《中国企业用人的十大误区》人才战略
中国企业用人的十大误区
来源：价值中国网
日期：日 浏览：375次
&&&&当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。但许多领导者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个的误区之中。
&&&&误区一：只用&名企&出来的人
&&&&目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是&好&的，用人只用&名企&出来的人。具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真地分析和考察一下&名企&出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。
&&&&据不完全统计，&名企&出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。&&&&
&&&&误区二：片面强调经验
&&&&目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。&
&&&&误区三：过分看重学历和文凭
&&&&在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。
&&&&误区四：对&用人不疑，疑人不用&的片面理解
&&&&&用人不疑，疑人不用&，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，&用人不疑&就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当&救星&，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的&疑&，即考察、监督。
&&&&甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不&疑&，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。
&&&&而&疑人不用&的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地&疑人不用&，常常就会失去人才。&&&&
&&&&误区五：片面强调&自己人&或&外部人&
&&&&现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这&点，那就离现代管理太远了。另外，&自己人&也称&圈内人&，通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的&亲人&，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只信任&自己人&，用人时对&自己人&委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤&外部人&的积极性。
&&&&二是用人仅用&外部人&。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，相信&外来的和尚会念经&，工资福利等&切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用&外部人&的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的&变革大师&，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视&外部人&的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了&外来女婿&，气走了&自己的儿子&的结局。
&&&&误区六：无过是英雄
&&&&在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业&以无过论英雄&的做法刚好相反，在日本，许多企业采用&以过错论英雄&，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的&过错&并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。&&&&
&&&&误区七：爱用&听话人&
&&&&几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。
&&&&其实，这也是&种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骛不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。
&&&&如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中&官运亨通者&都是&些听话之人，久而久之，企业就会形成&武大郎开店，高个子莫进&的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。
&&&&从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等于是在走向灭亡，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化的客户需求，这样会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。
&&&&误区之八：&贪腥之猫&不是好猫
&&&&认为&贪腥之猫&不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是一种误区。管子的&趋力避害&的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。&人无贪心不赶场&，在没有利益的驱使下，也就不会去努力工作，更谈不上拼搏，这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望（需求）没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的&能者&的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。
&&&&误区九：员工甄选方法的&单一化&和&关系化&
&&&&可以说，我国企业的用人制度一向以&德才兼备&和&德、能、勤、绩&为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢？可以说，不是&德才兼备&的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的&单一化&和&关系化&，西方企业多数采取360度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：&贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为&，就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。&&&&
&&&&误区十：心态上&疑&人
&&&&企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去&疑&人，去监督人，而是心态上&疑&人。能人不能不用，却又担心害怕其对企业不忠，或者报有&他究竟能否干好&的疑惑，在管理中，往往表现出事必躬亲，越级管理，&一竿子插到底&，不能充分实现分权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从，工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。
&&&&有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去&疑&人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理，最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的；另一种领导，不知道用建立健全制度和体系去&疑&人，去监督人，只是一味地从心态上&疑&人。这两种领导的用人观实际上就是对人才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极性，最终会使工作低效。
&&&&企业在用人时心态上&疑&人，为此付出的代价是巨大的，就好象引进人才的管道铺好了，把人都引进来了，而到了释放潜能，放&水&的时候却把水管&堵&住了，不仅&选人&工作前功尽弃，而且人才也就从企业的&资产&变为了企业的&负债&，对于企业与员工个人双方皆是一种损失。
&&&&据一项网上调查表明，企业领导对人才的不信任（不尊重）成为了企业员工离职的首要原因。
&&&&以上所列的几个误区，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地存在着，从根本上看，这些误区一方面是我国本土企业发展不成熟所致，另一方面也是我国特有传统文化使然。中国企业用人的十大误区
当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。但许多领导者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个的误区之中。
　　误区一：只用“名企”出来的人
　　目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配;另一方面，也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。
　　据不完全统计，“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。
　　误区二：片面强调经验
　　目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY(复制)的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。
　　误区三：过分看重学历和文凭
　　在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。
　　误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
　　“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他(她)来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。
　　甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。
　　而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就会失去人才。
　　误区五：片面强调“自己人”或“外部人”
　　现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这―点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样;最为严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。
　　二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，相信“外来的和尚会念经”，工资福利等―切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”的结局。
　　误区六：无过是英雄
　　在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多;不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。
　　误区七：爱用“听话人”
　　几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。
　　其实，这也是―种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骛不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。
　　如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是―些听话之人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。
　　从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等于是在走向灭亡，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化的客户需求，这样会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。
误区之八：“贪腥之猫”不是好猫
　　认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是一种误区。管子的“趋力避害”的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下，也就不会去努力工作，更谈不上拼搏，这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望(需求)没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。
　　误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”
　　可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢?可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”，西方企业多数采取360度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。
　　误区十：心态上“疑”人
　　企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去“疑”人，去监督人，而是心态上“疑”人。能人不能不用，却又担心害怕其对企业不忠，或者报有“他究竟能否干好”的疑惑，在管理中，往往表现出事必躬亲，越级管理，“一竿子插到底”，不能充分实现分权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从，工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。
　　有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理，最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的;另一种领导，不知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，只是一味地从心态上“疑”人。这两种领导的用人观实际上就是对人才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极性，最终会使工作低效。
　　企业在用人时心态上“疑”人，为此付出的代价是巨大的，就好象引进人才的管道铺好了，把人都引进来了，而到了释放潜能，放“水”的时候却把水管“堵”住了，不仅“选人”工作前功尽弃，而且人才也就从企业的“资产”变为了企业的“负债”，对于企业与员工个人双方皆是一种损失。
　　据一项网上调查表明，企业领导对人才的不信任(不尊重)成为了企业员工离职的首要原因。
　　以上所列的几个误区，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地存在着，从根本上看，这些误区一方面是我国本土企业发展不成熟所致，另一方面也是我国特有传统文化使然。
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原来，人之精神，就是企业管理的真谛，企业管理的过程，就是与人的弱点（如人的虚荣、自以为是、自私自利、软弱、胆怯等）作斗争的过程！
●企业管理之道，并不在于管人，而在于用人。
具有深远的眼光、清晰的头脑、敏锐的触角，更重要的是，还必须具有优良的品质，有一心为公的精神，有自我约束的能力！
● 老板永远都是对的。
● 职责范围内至高无上的权力。
ISO90002003
● 最强烈的责任感。
什么是管理活动？我的定义是：组织者根据自己的思想建立了各种各样的工作程序，但这种程序只是为行为提供了标准，我们还需要保证行为的规范。这种保证依赖于两个方面：一是人的品质；另一就是管理活动。这两个方面是互补的。当人的品质都优秀时，就不需要管理行为了，当人的品质存在问题时，就必需要管理活动来保证。管理活动包括管理思想和付诸于行动的管理行为。
对企业界而言，考核制度是管理的核心制度，这是由企业经营和个人工作的目的、管理方法的有效性等决定的，任何一项管理规定，如果离开了监测机制和考核制度，就等于一纸空文，这是不争的事实。
● 以严谨的逻辑思维去思考。
3.51008010011%8012%50
159104.50-144.50-14121392015
87308483304320
824816301010
80%80%511100%
现在有很多企业，对售后服务不能正确的认识，也就不能采取正确的态度。他们都知道顾客就是上帝，却不能采取与之相符的行动。曾看到某个手机制造企业，由于刚涉足这种高科技产品，有各种各样的问题是在所难免的，但又不能正确的认识他们存在的问题，当顾客找到他们时，却是神情倨傲，态度横蛮。本来有问题就应该用其它（如服务态度等）来弥补，这样才能留住顾客。结果要质量没质量，要态度没态度，即使广告做的再响亮，长此以往不关门真的才是怪事。看看那些国际名牌，技术要比我们成熟得多，态度也比我们老实得多，竞争力当然要比我们强得多。所有的企业，必须树立一种观念，因产品问题顾客找上门时，那是我们有了错误，并不是顾客错了（不是顾客在求我们予以保修或退换，而是他们在宽容我们）。既然错了，就应该用弥补错误的态度，这样才是严谨的思维。
我提供一件事，大家可以探讨一下思维的逻辑性：国家为了保证轮胎产品的质量，对轮胎企业进行强制性认证，不知道能不能保证认证人员的公正呢？为什么市场上还能查出那么多通过了认证却不合格的产品呢？我不知道国家有什么管理措施没有，但我却看到了很多根本就没有资格的企业却通过了认证。
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● 以事实为依据。
80%80%10010mm100mm90mm110mm
100100100100100100
● 透过现象看本质。
● 如何正确地认识矛盾，充分地运用矛盾。
200320%10/5/
●什么才是目标？
以下是某轮胎企业成型车间的质量目标：帘布裁断合格率&99.5%，钢丝圈合格率&99.8%,胎胚成型合格率&97%,工艺执行率100%（工艺执行率=已执行的工艺条款/规定的全部工艺条款，但每一款以抽检合格率&80%为执行）。这是我们管理工作的目标吗？
很多基层管理人员错误地认为，以上这些数据就是他们工作的目标，并由此制定了并不科学的管理考核制度。不过我有几个问题要问（以工艺执行率为例）：某一条款抽检总数为100，其中合格数为80，如果我们认为这一条款已合乎要求，那么怎样去理解那不合格的20呢，岂不是20与80意义都一样么？而且不合格并不是因为事件的性质，却是因为数量的多少决定了其是否合格，这合乎我们的逻辑吗（我们一方面在消灭不合格，另一方面在行为中却又在纵容不合格）？还有一个很重要的问题，这不合格的20应该给哪些人才算得上整体的公正呢？如果下一次不合格的是21，已不符合我们的要求，这21人次理所当然要受到我们的处罚，但这其中恰巧有1个人以前从来没犯过错误，他的心里是不是有那么一点愤愤不平呢&&
很显然，上面的这些问题都无法给出很合理的解释，也就是说上面的那些数据并不是我们基层管理的目标，只是企业整体管理的目标，但基层管理是无法将这些目标进行分解的，因为基层管理与企业整体管理在形式上还是有很大区别的。其实，基层管理的目标就是我们制定的那些行为准则，而不是多少人完成了这些准则。
（说实话，对于上面的那些数据与其理解为质量目标，还不如理解为这是对某一部门进行业绩评估的标准更为恰当。）
我们应该以零缺陷作为目标，我们更应该将&追求利润长期最大化&作为我们企业、每一个部门、直至每一名员工的共同的、根本的工作目标，而且在具体运做中，&永远争取第一&是每一位管理人员必须牢记的管理目标。（该段斜体字为2011年添加。）
●如何看待环境。
所有的管理活动都是依赖于一定的环境展开的，环境是管理的载体。管理人员一方面应该懂得创造环境，另一方面要学会将不利环境转化为有利环境。
150/6.50-16156.50-163015/15&
一个合格的管理者至少应该懂得环境对于管理的作用，懂得如何去利用环境。
●什么是惟一性。
●针对性与公正。
24.00-128.25-168.25-16
●对&问题&如何看待？
120049104.50-14
220029194.50-1270%20022002
●表态与服从。
很久以前的某一天晚上，我睡意正酣，突然电话响了，原来是车间出了一点问题，值班长请求我去处理。我急冲冲地赶到车间，问清了是什么事后，将值班长着实&训导&了一番。然后在所有人目瞪口呆中扬长而去。我为什么如此&不近情理&呢？
因为我认为，这件事应该由值班长处理，即使他不会，也应该学会。在以后，很少有人再问我&这件事该如何处理&之类的话，因为，凡应该他们处理的事我一概不表态。（我的原则是该他们做的事必须让他们去做，他们做的不好我处理他们，但不会替他们去做。）
所有的领导都与&决定&连在了一起，但是，领导并不是万能的，绝对不会样样精通。最英明的领导是知道怎样表态最正确，也就是说好领导是明白决定应该由谁来下，而不是所有的话都由自己来说。
但是，人总有那么一种虚荣心，就是不愿意承认自己不如别人，特别是领导，加上身份的原因，更加难以说自己不懂（也就是一旦有事问着他，他总是想表态，而不愿意将表态让给他人，以免他人看不起），甚至错了也不愿意在下属面前承认。作为一个管理者，特别是高层，如果克服不了这种心理障碍，工作质量是不会很好的。（领导们应该明白，对某一件事你一旦表态，即使你错了，碍于情面，下属们最多也就是努力使行动既符合你的意愿，又与正确尽可能靠近，一般是不会否决你的决定的。）
&下级服从上级&这句话是不错的，但有些管理者却理解错了，认为他是上级，只有下级服从他的份，他不用服从他的下级，只用服从他的上级。其实，真正的服从并不是职务上的服从，而是在某一件事上谁服从谁，甚至在同一件事上理解的方向不一样服从的关系都得发生转变。举个例子，上级对下级下达了质量指标，下级必须无条件完成，下级同时也会要求上级必须给他创造完成任务的环境、条件，甚至要提供方法。这就是服从也是双方的，并不是单方面的。（&老板永远都是对的&与这里所理解的服从并不矛盾，老板的真正内涵并不是职务上，而是在某一件事情上。）
●管理人员所服务的是部门、抑或企业？
ISO9000ISO9000+
第二，前面我已经很详细地说了，管理的精髓在于针对性，因此，这一项制度的运作也必须具有针对性。例如农业胎与汽车胎相比，虽然我们制定的质量标准是一样，但实际上却有天壤之别（从市场退赔情况可以看出来），对于农业胎而言，即使不采用这项制度，光依靠质监员的监督和后道工序反馈的信息，就已经能保证其产品质量（事实上也正是如此），如果再按我们目前的规定到多少条去割一条，那就是纯粹的浪费了。汽车胎由于规格不一样，使用情况不一样，实际上对各规格的质量要求也不一样，因此，断面分析就不能一概而论。另外，管理都是针对人进行的，人的秉性不一样，作为管理人员，我们必须从各种各样的信息中掌握，哪些人的质量意识好，哪些人的质量意识差，断面分析必须针对这一点。两个人即使干同种规格，其质量是绝对不一样的，我们管理的就是那些干的差的。因此，断面分析运作时必须体现&各规格质量要求不一样、人的不一样&这种针对性，才能充分发挥这一项制度的作用。
二、交接班制度。
我看了看各车间的管理制度中，都有交接班制度，而且规定得非常详细，但在具体执行中，却有许多人流于形式，例如只注重是否有交班人，如果有人交班，什么都好商量，两人见见面也就算履行了交接班手续，这种现象说明了不管是交接班人员还是我们这种专职管理人员都没有真正的理解这一项制度，而是局限于表面。
在车间的管理结构中，除去车间主任负责全面的工作以外，下面一般将所有工作分成几块，如工艺质量、生产安排、设备管理，有专人负责各块的工作。但大班长又不一样，他们是将车间所有人员分班，每人负责一班的管理工作，其中包括了工艺质量、生产安排、设备管理等。大班长的管理任务非常繁重，包括了所有的细节，该怎样去管理呢？例如现场、设备，全车间这么大的区域、这么多的设备，自己一个人又怎么管得过来呢？这时，就应该进行职责转移，就应该为全检创造环境，于是就诞生了交接班制度，将诸如现场、设备等方面的管理职责赋予操作工，让他们替我们去管理，这就是交接班制度的真正内涵。
交接班主要在于接班，不管有没有人交班，接班者必须按照我们要求的工作标准接班，与交班人存在与否没有多大关系，交班人在只是有些问题发现了可以马上解决。因此，不管交班人存在与否，都必须接班，&是否有人交班&是交接班内容中可有可无的一项，什么&口交口，手交手&只是一种形式，难道2个小时干完后还得等上6个小时来交班？交接班的内容只是我们要求的各项工作标准。交接班不是为自己本班服务的，而是为保证上一班各项工作指标达标服务的。
既然已经将管理职责移交给了操作工，作为专职管理人员大班长来说，他们以下的工作目的就不是检验上一班的各项工作指标是否达标，而是检验操作工是否履行了自己交给他们的职责，如果能保证操作工都认真地履行了交接班制度，那么就能保证交接班所涉及内容的各项指标达标。因此，当大班长查出属于交接班内容中的问题，该如何执罚呢？一般有三种：第一种是只考核上一班的责任人；第二种是既考核上一班的责任人，又考核本班接班人；另外一种是只考核本班接班人，不追究上一班责任人。这三种方法哪一种最科学呢？我倾向于最后一种，只要不造成严重后果，就可以将责任全部加到接班人头上，因为这取决于我们检查的目的。我们只有一个人，是无法全检的，如果我们确定的管理方法是依靠自己去检查，那管理方法本身都存在漏洞，我们必须为全检创造环境。（如果全车间只有一台机器，一个人操作，那就不用花费这种心思了，因为我们自己都能将其管过来。）
关于交接班程序，二车间是这样规定的：上班前半小时到上班前10分钟这段时间，是各岗位交接班时间；前10分钟至整点，是所有接班人发现问题向大班长汇报并予以记录的时间；整点以后，大班长对全车间所有岗位进行抽检，发现存在问题而接班人未汇报的一律考核接班人。交接班的内容非常广泛，不但是现场、设备，而且所有违反规定的行为（只要是我们能查出来的）都列入里面，如后道工序不按规定领取原材料，不按规定退回剩余原料等。
三、&成型工对自己所干的胎胚应仔细检查，发现已构成三等品的胎胚应自觉找检验员盖上三等品章，并向大班长汇报记录。凡发现质监员报表中有而大班长记录中没有，一律以双倍考核责任人。&&对三车间发现有质量缺陷退回的半成品，责任人不但要修理，而且自觉向大班长详细汇报予以考核，凡只修不报的，按相关规定的双倍考核。&这是二车间成型岗位质量管理的两项考核制度。
在实际管理中，我们是永远无法对操作工的行为进行全检的，也就是说，我们的管理是永远都存有漏洞的，如果光依靠我们的管理制度、管理手段，是不可能使所有工作完全达标的，只有操作工自己制约自己，才能保证我们的所有工作，这就是管理的最高境界。当操作工做错了事，即使没有人发现，他们依然感到内疚，只有这样，他们才能自觉地把活干好。可以这样说，我们所有的管理工作都是在创造一种环境，创造一种使人人&自觉&的环境。
但是，我们车间乃至整个企业的现状与我们希望的完美境界实在是相差太远了，被管理的人绝大多数都还只是被逼迫，都存有那种侥幸心理（几个月以前，我每次到车间都有相当一部分人惊呼：&&&&来了，要小心啊。&由此可见，他们纯粹都是在应付我们这种管理人员，应付各种管理制度，根本都不是发自内心），为了培养工人诚实、勇于认错的工作作风，我才制定了这两项考核制度。(当时我还可以要求硫化车间将他们发现的不合格品反馈给我，但却故意留下空子给员工去钻，目的就是为了抓那些钻空子的人。)
既然明白了这两项制度的意义，那么执行起来就应该将其意义体现出来，如操作工向大班长汇报三等品时，大班长就不能简单的往报表中一记了事，而应该仔细查证，操作工是自觉、主动地扣上三等品章，还是质监员验出来了，已瞒不下去了才来汇报呢？如果流于形式，就会失去作用。
每一项制度，都有其深刻的含义，我们执行时必须全面、正确地去理解，这样才能使管理达到应有的效果。我们的管理效果有时不好，很有可能不是我们没有尽力，而是我们的理解出了问题，导致我们执行时偏了方向。
！（实际上，差不多所有的问题都是从部分开始。）
谢谢那些与我共同战斗过的朋友们，不管是赞成还是反对我的观点，对我的思维都有很好的帮助、促进作用！
②、③见《反败为胜》
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &csp
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