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物料管控计划表怎么做 常见问题
俗话说的好，读万卷书不如行万里路、行万里路不如阅人无数、阅人无数不如名师指路，我推荐您还是参加一些培训机构的公开课。PMC生产计划与物料控制这个课题在国内已经是一个很成熟的课题，公开课上讲师会传授很多宝贵的经验，可以让我们避免走好多弯路。我个人向您推荐勤研汇博(北京)管理咨询有限公司雷卫旭老师《PMC生产计划与物料控制》的课程PMC生产计划与物料控制本课程在北京、上海、广州、深圳、天津、成都巡回开课，每月均有安排主办单位:勤研汇博(北京)管理咨询有限公司时间地点: 4月21-22日 苏州4月23-24日 广州6月2-3日 上海6月25-26日 深圳学员对象:生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员.费 用:2800 /人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)课程背景:生产计划和物料控制部门是一个企业&心脏&,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。培训内容:第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理4.生产计划与销售业务链接流程-准时生产计划VS市场业务部VS客户&三赢&规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析深圳华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划小结:不同产品的物流策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划)某著名企业产品的物流策略手册实例分析第二室销售计划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产1.销售预测计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析青岛销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析上海某公司月/周/日协调流程实例分析东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析上海某公司(规模小)扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析(日资公司)扦单/急单计划紧急控制流程案例分析某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析(现场超市双箱广告牌拉动)某世界五百强企业(美资)伟创力生产计划控制流程实例分析某公司(欧洲全资)ERP&SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程上海某公司(规模小)拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨2.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划(简要)准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处杭州博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明湖南博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)工作流程分享某美国著名企业(拉动)一周生产计划不能变(生产广告牌)实例图片及说明分析苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明分析某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析准时化生产方式执行三细则在线半成品(IPK)KANBAN计算负荷瓶颈库存量设定方法东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析&离散型生产模式华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化生产柔性化核心管理要求和运用方法透过PE/IE手法达致柔性化生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析第三室 生产计划进度控制1.缩短产品周期流程西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3.插单产能规划应变六方法4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷&&广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司产能负荷分析表实例------东莞某公司5.周生产计划要点、内容及编制演练----5.1月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练5.2生产排产优先五规则6.生产排产三种标准7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后7.1如何统计分析生产数据7.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司7.3现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤10.飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理第四室 物流计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物流管理MRP流程示意图(原理)实物分析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP&SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析&深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析1.供货商交期管制十大之道伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析某世界五百强企业(美资)采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析2.物料管理相辅相成十四流程2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美资公司呆料预防／处理制度实例2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度2．3江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析3.最新先进物料管理(精益)流程模式(简要)物料管理---JIT三A政策六措施深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析某著名美资企业(雷卫旭辅导)JIT推行九大步骤实例分析&通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析在线补充物料(RIP)KANBAN计算物料补充时间间隔计算在线物料标识及KANBAN卡设计广告牌生产条件/广告牌管理流程图广告牌广告牌生产七大规则某公司物料需求广告牌实物图片实例分析杭州博世(BOSCH)配送系统物料广告牌实物/图片实例分析ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板(物料广告牌)图片及说明分析上海某公司(小型)供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析供应商JIT直送工位管理方法空调JIT物料操作指导书解析华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析华晨宝马现场供应商(物料广告牌)集货配送(Milk-Run)管理方法华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析精益采购(JIT采购)---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程供应商管理库存(VMI)----鼓点式交货方式实施七对策某著名企业VMI协议实录分析某著名企业VMI收费实施表中国长城计算机(深圳)远程控制(VMI)实物图片实例分析某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购华为电子化交易案例(日资)公司电子商务供应链物流系统流程图分析某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4.物料工程管理物料规格四方面的订定与管制材料清单 (BOM)富士康集团.材料清单 (BOM)/ 物料编号作业指导书实例分析物料分类/编号------三大原则、十项性质――某实业有限公司物料编码系统实例分析――物料ABC分析法和运用物料ABC执行六步骤物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析5.存量管制需求预测、物料计划与库存控制四大要点欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析远期采购批量与预测库存、需求预测原理采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量安全存量三种设定方法按需定量法(LOT-FOR -LOT)ABC控制法短期库存预测与安全库存控制法长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系战略库存量二种设定方法库存量降低五大方法库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算提高库存周转率的途径全过程库存控制与库存趋势分透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本某著名电讯公司透过打破常规实现&零库存&故事深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作青岛海尔呆料预防与处理流程分析6.物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝&捅破窗纸学习/兴奋两天,回到公司后&&结合公司实际情况-通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤培训讲师:雷卫旭 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..勤研汇博签约誁师．06年被培训论坛推誉为&十大实战派培训师&、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是06年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).&寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中&,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.曾经讲授及辅导过的企业有:青岛海尔,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海.可口可乐.施耐德电气.上海半导体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.伟创力(MULTEK)/ 捷普科技(Jabil).蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调.上海通用汽车.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽车.长安汽车.郑州日产.北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导(部分名单)东莞诺基亚、北京索爱。惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯。华强三洋、三菱电机(广州)。四川长虹。苏泊尔 ，夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦(上海)/苏州飞利浦、中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.阿波罗卫浴。顺德乐华陶瓷(arrow). 迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业(心相印).森马。真维斯(旭日集团)香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台达电子. 富士康集团.康佳集团等。
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物料管控在企业控制成本中占据很大的位置，一旦管控不合理，就会造成生产欠料，车间堆料，仓库满料，物料成本居然不下等一系列问题。如何才能有效做好物料管控呢?本课程精益化管理实战专家王天江将为你支招，让你懂得做物料需求计划，有效管控物料、辅料和欠料，打造完美的物料控制链，不但如期交货，还能降低生产成本。
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有效期：3个月
课程大纲：
　　一、物料管控的问题
　　二、做好物料需求计划
　　1、物料需求计划的基本思想
　　2、物料需求计划的作用
　　3、设立物控岗位
　　4、BOM的实际操作
　　5、最低安全库存的实际操作
　　6、采购周期表的可操作性
　　7、物料需求计划的编制
　　8、制定物料需求计划的难点
　　三、打造有效的物料控制链
　　1、产品材料标准的控制
　　2、物料库存与需求控制
　　(1)集中采购
　　(2)物料的分类控制
　　(3)零库存控制
　　(4)按月需求量控制
　　(5)按批量请购
　　3、物料准时交货的控制
　　(1)到料交期的确定
　　(2)采购物料过程中的交期跟进
　　(3)交期异常的处理
　　4、物料入库中的“猫腻”控制
　　(1)数量的控制
　　(2)品质的控制
　　5、物料生产过程中的消耗控制
　　(1)定额发料
　　(2)定额送料
　　(3)定额退补
　　(4)按单结算
　　6、物料生产过程中的呆滞料控制
　　四、有效控制辅料耗用
　　1、定额用料
　　2、非定额用料
　　五、有效管控欠料
　　1、事前控制
　　(1)物料需求计划产生的欠料
　　(2)仓库收货后产生的欠料
　　(3)物控帐面备料后产生的欠料
　　2、事中控制
　　(1)仓库实物备料后产生的欠料
　　(2)车间领料后产生的欠料
　　3、事后控制
　　车间装配时产生的欠料
　　4、立即判断
　　研发、工程、售后或其他部门/人员领料
讲师简介：
　　王天江
　　敏捷化经营、精益化管理实战专家，业内资深实战型管理咨询师，工信部企业管理咨询专家，中国管理科学研究院特邀研究员，国家注册管理咨询师，国家注册客户服务管理师，多家企业常年管理顾问。
　　曾任民营/外资企业公司厂长、总经理多年，从事管理咨询11年，11年来，曾为三和集团、飞新达、正本齿轮、八马电池、东晨磁电、山富科技、富士达、南方光源、翔鹰集团、华生堂、华光双顺等120多家企业提供管理咨询和经营支持。
课程评论（条评论）
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物料控制链是解决物料管理不到位的有效方法。
物料浪费，辅料耗用过大都是不利于企业生产的现象，管理者应该控制好量的使用。
日常生产稍微不注意，就会出现物料积压，影响生产，处理好这个问题，才能如期交货。
做好物料管控，才能有效控制生产成本。
负责企业生产的中高层管理人员。
加入英盛网学员QQ群，跟同学们聊聊
敏捷化经营、精益化管理实战专家，业内资深实战型管理咨询师，工信部企业管理咨询专家，中国管理科学研究院特邀研究员，国家注册管理咨询师，国家注册客户服务管理师，多家企业常年管理顾问。
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现场材料管理的原则和任务是什么？内容是什么？
(1)全面规划。在开工前作出现场材料管理规划，参与施工组织设计的编制，规划材料存放场地、道路，做好材料预算，制订现场材料管理目标。全面规划是使现场材料管理全过程有序进行的前提和保证。
(2)计划进场。按施工进度计划，组织材料分期分批有秩序地入场。一方面保证施工生产需要，另一方面要防止形成大批工程剩余材料。计划进场是现场材料管理的重要环节和基础。(3)严格验收。按照各种材料的品种、规格、质量、数量要求，严格对进场材料进行检查，办理收料。验收是保证进场材料品种、规格正确，质量完好，数量准确的第一道关口，是保证1二程质量，实现降低成本的重要保证条件。
(4)合理存放。按照现场平面布置要求，做到合理存放，在方便施工、保证道路通畅、安全可靠的原则下，尽量减少二次搬运。合理存放是妥善保管的前提，是生产顺利进行的保证，是降低成本的有效措施。
(5)妥善保管。按照各项材料的自然属性，依据物资保管技术要求和现场客观条件，采取各种有效措施进行维护、保养，保证各项材料不降低使用价值。妥善保管是物尽其用，实现成本降低的保证条件。
(6)控制领发。按照操作者所承担的任务，依据定额及有关资料进行严格的数量控制。控制领发是控制工程消耗的重要关口，是实现节约的重要手段。
(7)监督使用。按照施工规范要求和用料要求，对已转移到操作者手中的材料，在使用过程中进行检查，督促班组合理使用，节约材料。监督使用是实现节约，防止超耗的主要手段。(8)准确核算。用实物量形式，通过对消耗活动进行记录、计算、控制、分析、考核和比较，反映消耗水平。准确核算既是对本期管理结果的反映，又为下期管理提供改进的依据。
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生产现场物料管理.
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