快递公司选不选加盟的经营模式，要考虑很多东西
快递行业中为什么大多选择加盟的经营发展模式？
Ah Du，Logistics BD Manager
相比较顺丰的&直营式&的经营模式，更多的从事国内快递业务的公司采取的是加盟的方式，从以下几个大的方面来看，他们的区别在于：
1、资金投入相比较直营式的要小。某个特定区域的快递公司（加盟商 a）想利用国内某家快递公司（国内大快递公司 B）的名义、渠道、系统等从事快递经营，车辆、人员、办公租金等等的成本投入是 a 公司投入的，而非 B 公司，相对于 B 来说，拓展了他的业务网络范围，增加了网点，扩大了规模，但实质性的投入并没有增加多少。（相对于什么都要自己投入的直营式来讲）
2、本地化经营，接地气。加盟后，a 公司在管理上，流程上接受 B 公司的指导、监控，但实质从事业务操作的，仍然是 a 公司（与当地区域客户接触及发货等那一阶段的业务），这样，对于特定区域的文化、风俗、沟通方式方法等等方面，本地化的管理更具有竞争性。中国太大，范围太广，不一样的区域一定有不一样的客户要求和民俗，而本地化的经营和管理则更好地解决这样的难题。
3、促使了 B 公司盈利方式的多样化。不仅仅通过快递本身业务来取得经营利润，对加盟商 a 公司的加盟费、管理费、面单利润，到付代收扣点费，等等其他方面的收入，也是很大的一笔收入来源。这笔钱赚得轻松、利润率可能相对更高。
4、不同的快递公司，有不一样的核心竞争力，如果 B 公司的核心竞争力不在于各区域加盟商、分公司的操作、服务身上，吸取加盟商的不断加入，既能不断拓展 B，又把非核心的最重要部分，相当于外包出去了，更省事，更经济，其实这点与以上的有些重复，但我想突出表明一下。
5、当然还有更多的其他方面的权衡和考虑。
任何事情都是一分为二的，有利有弊，有得有失，申通等知名国内快递公司逐渐地把重点区域的业务经营权慢慢回收，这必定是他们权衡了正负得失之后所作出的选择。经营模式，直营的，加盟的，是表象，最终的目的和本质是要提供更好的客户体验和更高质量的服务水平，当然还有更多的利润。统一化、标准化的服务流程、标准体系，经营理念等是公司必定要逐渐加以重视的，那么，加盟式的公司是采取更大的管理力度对加盟商实施更严格的管理，还是逐渐改加盟为直营，我想，各位快递大佬们见仁见智，一定有他们的思考和分析，实施。快递行业：直营和加盟，哪个更靠谱？
导读:继2016年底宝鸡网点发生罢运停送事件之后，日前，圆通速递合肥网点再次传出新闻，10余位承包商集中停送，抗议公司缩减网点利润的政策。不容忽视的是，加盟制模式下，如何妥善处理对网点的管控，正成为快递企业棘手的问题。
网点“停送风波”再起 快递行业：直营和加盟，哪个更靠谱？
继2016年底宝鸡网点发生罢运停送事件之后，日前，圆通速递合肥网点再次传出新闻，10余位承包商集中停送，抗议公司缩减网点利润的政策。
10日，经济导报记者就此事件与圆通速递总部新闻部取得了联系。对合肥停送事件，圆通速递方面予以否认，同时声明称，圆通速递总部和安徽公司当天就与相关网点负责人座谈沟通，听取他们的意见和建议并探讨解决方案，未曾出现加盟网点罢工等任何过激行为。
然而，不容忽视的是，加盟制模式下，如何妥善处理对网点的管控，正成为快递企业棘手的问题。近年来，分属于多家快递企业的一系列加盟网点风波在多地出现，业界也展开了关于快递企业经营模式是直营好还是加盟好的探讨。
送件越多亏损越多
10日下午3点已过，低头忙于梳理包裹及各项琐碎事务的张俊峰还没有吃午饭。作为济南市岔路街附近一处快递网点的负责人，这样的情况对他来说已是常态。“我的上家半年就亏损了18万元，如果我不悉心打理，肯定还要亏。”他一边闷头整理，一边对经济导报记者说。
2014年，张俊峰以8万元转让费，从上家手中获得了岔路街片区的快递经营权。作为快递公司的二级加盟商，他还向公司缴纳了2万元的网络购置费及1万元押金。转眼间，张俊峰和朋友合伙申请的这处快递网点已经运营了近3年。“也就勉强挣够个上班族的收入吧。”
张俊峰的网点一天的送件流量在七八百件，在快递网点中不算是少的，可是他说：“送件越多，亏损越多。送一个快件，公司给的派件费只有9毛钱，而我给快递员的派件费是1块钱，一个件自己倒贴1毛。此外，车辆、快递员工资等都需要自己负担。”
张俊峰透露，3年下来没亏，靠的是收件赚钱。“公司会给出一个底价，在这个基础上自己可以适当掌握，不赚钱的件我不收。”
二级网点压力最大
当日，经济导报记者以想承包快递网点为由，与济南市一家快递企业金龙分公司的经理刘云龙取得了联系。
“如果没有干过快递，我还是不建议你干。这几年竞争激烈，快递业越来越不好干了，入行还需谨慎。”刘云龙对经济导报记者开门见山。他透露，2016年公司还有爆仓时3公斤以内的件可以优惠的政策，今年这一优惠措施取消了，对代理商而言，利润空间越来越小。
济南另外一家“通达系”快递公司大观园网点的负责人李平路对经济导报记者透露，目前“通达系”运营模式的基本架构由总部、转运中心、配送网点三层组成，总部负责体系搭建和规则制定，总部直营的转运中心负责中转和分拣，网点负责“最后一公里”配送。
网点又分一级加盟商和二级加盟商，一级加盟商具有法人资格，拥有总部授予的特许经营权，可以将所掌握的资源继续分包给二级网点。
总部的收入主要来自加盟商支付的中转费、面单费以及派送费收入；一级加盟商通常会从总部派送的各项费用中提取一定比例作为利润来源。相对而言，二级加盟商的利润空间是最小的。
作为一级加盟商，刘云龙坦言，自己盈利来自总公司给的派件费，一件提两毛钱，另有每件快递收取扫描费1块钱，收入还算相对稳定。公司旗下的5个二级网点的盈利情况则参差不齐。一些入行早的网点经营状况尚可，其他则运营状况堪忧。
罚单压垮网点
对处于末端的二级加盟商而言，在利润空间有限的状况下，谨慎经营便成为必然。
张俊峰对经济导报记者表示，来自公司总部的关于投诉、延误、遗失、错发、虚假签收等类目的罚款让他不敢有丝毫的马虎。“一条无理由投诉，最高可以罚款2000元。”
3年下来，张俊峰总结出了一些经验：“客服一定要盯好了，妥善处理与客户的沟通，否则一项罚款就让你白忙活。”
即便如此，张俊峰还是感觉干得太累。他正在和朋友筹划由二级加盟商申请为一级加盟商，“这样可以减少层层盘剥啊。总公司给的价格，到了济南分公司这边往往要被切掉一块，利润进一步收窄。”
据他了解，目前承包的这个网点若升级为具有法人资格的一级加盟商，至少还需要25万元代理费才能完成诸多手续。这对他来说，也是一笔不小的数目。更关键的是，投入越多，经营的风险也越大。
在客服意识上，刘云龙和张俊峰想法一致：“找个靠谱的客服很重要，遇到投诉必须认真处理，妥善解决，一不留神就要被罚款。我们都被罚怕了。”
刘云龙还表示，招募一批尽职尽责的快递员也是必须的，否则会麻烦不断。比如，一些快递员干不了几天就马虎对待，出现快件派送不及时等问题，快递网点就会因此收到总部罚单。
刘云龙的经验是：如果客服不尽职，快递员不敬业，隔三差五的罚单就会把一个网点压垮。“这个行业利润是非常低的。”刘云龙对经济导报记者重复道。
加盟和直营的模式之争
在总部业务量要求和电商压价的双重压力下，网点加盟商利润正在持续下滑，越来越多的快递加盟网点进入亏损状态。“通达系”快递企业加盟模式的弊端也因此饱受诟病。
其实，关于加盟还是直营的模式之争一直存在。
据经济导报记者了解，顺丰也是靠加盟模式发展起来的，但其创始人在意识到加盟模式的一系列弊端之后，于1999年开始将加盟店全部收归直营。直营模式下总部管控能力更强，顺丰也因此获得了业界较好的口碑。《2016年快递服务满意度调查结果》显示，顺丰在服务满意度和时效服务方面都位列行业第一。
而加盟模式也并非只有弊端。有分析称，加盟模式属于轻资产，可复制性强，“通达系”借助这一模式实现了快速扩张。上市快递企业业绩预告显示，快递业利润增速领跑A股，其中圆通速递2016年的预告净利润达到13.5亿-14.5亿元，增长88.2%-102.1%，圆通、申通和韵达这3家加盟模式快递企业的利润增速都明显快于顺丰。
值得关注的是，虽然加盟模式较好地实现了成本控制，提高了利润率，但由于网点的利润空间不断收窄，由此引发的加盟商与公司的矛盾不断。“2017年，快递网点的竞争压力会持续增大，快递企业也将面临更大的管控风险。”刘云龙说。
（应受访者要求，文中“张俊峰”“李平路”“刘云龙”系化名）
编辑： 小娜
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　　加盟制快递模式图
　　一、加盟制快递的本质是线下互联网
　　加盟制与直营制的核心区别在于网络组织的开放和封闭。对于直营制快递，整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。加盟制快递则采用了深度外包的模式，一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三个部分之间没有任何股权关系，而是通过线下的物流网络、后台的IT系统高效地组织起来。因此，加盟制快递的网络架构实际上就是一个开放的、庞大的社会化“线下互联网”。
　　互联网模式的第一大特点在于其递减的边际扩张难度，即随着网络规模的增长，边际扩张成本/难度快速下降，收入爆发式增长。对于加盟制快递这一庞大的社会化线下互联网，原理也是一样的。
　　首先从业务扩张的新增资本投入来看，由于加盟制快递总部将收件、派件环节全部外包给加盟商，运输环节外协运力的比例也非常高，因此快递总部由于网点增加、业务量增长而产生的边际扩张成本实际上是很低的。一方面，网点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。另一方面，业务量的增长也不会让总部产生高额的资本开支，因为运力的提升要求可以通过外协运输得到很好的解决，分拨中心处理能力提升的新增场地需求很大程度上也可以通过租赁场地解决，实际上快递总部需要承担的主要开支是设备的投入。
　　其次从业务扩张的增量业务成本来看。以三通一达为例，总部负责管理干线分拨中心及信息系统，其成本包括以下五方面：
　　1.面单成本，指向加盟商提供纸质面单所需要的印刷、运输成本；
　　2.网点中转费支出，即支付给各地加盟商终端网点的各项中转费用和补贴成本；
　　3.运输成本，指快递在转运过程中采用的航空、陆运等方式产生的运输费用，其中航空运输的单位成本要远高于陆运；
　　4.中心操作成本，包括各转运中心人员分拣操作成本、场地租金成本，以及对应的物料耗用、转运中心资产折旧摊销；
　　5.派送费支出，即总部按统一的收费标准向揽收快件的加盟商收取配送费后，再统一结算支付给派件加盟商，因此对总部而言，派送费收支只是简单地经手，揽件环节的派送费收入和派件环节的派送费支出可以相互抵消。
　　如果不考虑收支可以相抵的派送费成本，各项成本中最高的是运输成本（平均每单0.99元），其次是网点中转费、中心操作成本（平均每单分别为0.40元、0.47元），而面单成本每单仅为0.066元，占比非常小。
　　通过成本的分拆不难发现，加盟制快递商业务量增长带来的边际成本也是很低的。除了面单成本与网点中转费支出是与业务量线性相关的变动成本（单票成本相加为0.469元），运输成本、中心操作成本均属于混合成本，并且具有非常显著的规模效应。换而言之，随着业务量的增长，边际运输成本和边际中心操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。以圆通为例，随着圆通速递年业务完成量从2013年的12.84亿票增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
　　加盟模式以其几乎为零的边际扩张难度成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业网络快速扩张的问题。我们再次以圆通为例，2008年公司终端网点数量仅2200个左右，全网员工数量也仅有28000多名，而到了2015年末，圆通全网终端网点数量和全网员工数量分别发展到了24000多个和30多万名，是7年前的10倍还多，靠公司自行扩张很难达到这种速度。近三年公司加盟商数量也保持着平稳的增长。
　　（二）完全轻资产运营，业务量增长不受资产限制
　　互联网模式的第二大核心特点在于轻资产运营，这意味着公司在发展过程中不受到大规模资本开支的拖累。加盟制快递的运营模式鲜明地体现了轻资产的这一特点。我们在前面已经提到，加盟制快递采用自营枢纽转运中心和终端取派加盟相结合的网络扁平化运营模式，收派环节与运输环节深度外包，而总部仅负责干线运输与信息系统。这就使得在加盟制快递企业无需花费巨资购建大量的运输设备与场地等，而是通过外协、租赁等方式组织起社会化的资源共同运作一套庞大的快递网络。在这样的运营模式下，尽管圆通、申通与韵达三者的业务量均高于顺丰，但是总的资产规模却比顺丰小一个数量级。
　　圆通、申通、韵达与顺丰在净资产收益率水平上的差异也清晰地体现了加盟制快递与直营制快递轻重资产两种模式的差异。圆通、申通、韵达近三年的净资产收益率（ROE）要明显高于实行直营制的顺丰，反映了加盟制快递轻资产运营的特点。
　　（三）面单+淘汰制度、统一运营系统实现强有力控制
　　尽管加盟模式下快递总部与加盟商之间不存在股权关系，但是这并不意味着总部与收派件端加盟商之间只是松散的业务委托关系。相反，加盟制快递总部通过面单、严格的淘汰制度与强大的IT运营系统这三大支柱对整个网络实现了强有力的控制，从而能够在很大程度上保障网络的高效性和统一性。
　　1.面单――“中央银行”（快递总部）发行的“货币”
　　快递总部对全网实施控制的第一个支柱是面单。面单在快递业务流程中所起到的作用并不仅仅局限于记录发件人、收件人以及产品重量、价格等相关信息，实现数据的输入与统一管理。实际上，快递面单必须由加盟商统一向总部购买（其它人员不得私自打印），单号和条码也均由总部相关部门统一发放。这意味着在加盟制快递的网络中，面单如同金融体系中的“货币”，从快件的承揽、运输到分派都必须依托面单来实现；快递总部则扮演着“中央银行”的角色，通过面单发行的绝对控制，规制各个加盟商的行为。
　　2.严格的考核与淘汰制度
　　快递总部对全网实施控制的第二个支柱是严格的考核与淘汰制度。总部与加盟商的加盟合同一般是一年一签，签订合同后总部会对加盟商的日常运营进行定期考核。如果加盟商相关考核指标（业务量、投诉率、遗失率等）达不到总部标准，加盟商会被给予预警，进入观察名单，并视情节轻重采取相关措施（包括单独跟进、培训、驻点指导等）。如果连续多月被预警，整改后也仍然达不到要求的将会被总部淘汰（终止加盟关系或者调整经营区域）。通过严格的考核与淘汰制度，总部保证了对加盟商的控制力。所以相比前面几年，加盟制快递在响应速度和服务质量上都已经有明显的进步。
　　3.强大的IT系统保证实时监控与高效管理
　　快递总部对全网实施控制的第三个支柱是其强大的IT系统。经过多年的发展和不断的自我迭代更新，三通一达总部已经建立起了一套完善、发达的IT系统。通过IT的强大支持，目前快递总部已经实现对加盟商的每个动作（收件、派件、车辆运输等环节）的实时监控，并且对全网进行统一的调度与高效的管理。
　　以韵达为例，韵达已形成了以云计算、大数据、容灾建设、前沿技术攻坚等“IT基础建设”和面向行业应用、面向终端体验、面向战略落地等“IT应用研发建设”双驱动的模式，不断优化IT各职能体系的建设，形成了以“产品、研发、质控、运维、应用”为核心的创新研发体系。
　　圆通也建立起了包括“金刚系统”、“罗汉系统”、“行者系统”、“管理驾驶舱系统”、“GPS车辆监控系统”、“GIS辅助分拣系统”等在内的行业领先互联网信息技术平台，贯穿揽收、中转、派送、客服等全业务流程以及财务结算、人力资源等日常管理的各方面，基本实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。
　　4.强大的控制力使得三通一达能够逐步丰富产品结构
　　对加盟商和网络强有力的控制，使得三通一达同样能够推出一些差异化的产品，提升服务的附加值。一方面，三通一达陆续推出了一系列时效性产品，提供包括当日达、次晨达、次日达等时效快递服务。另一方面，三通一达也在大力拓宽业务条线，开发增值服务，例如签单返回、到付件、代收货款、企业项目快递服务等。
　　韵达推出的跨境电商服务是一个很有代表性的例子。得益于在保税区仓库资源的布局，韵达的跨境电商服务成为了公司业务的新亮点。跨境电商服务主要分为跨境电商直邮和跨境电商保税。
　　跨境电商直邮：客户在电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供应商直接发货至韵达货运海外仓库，通过航运、空运等运输方式，在海关通关检查之后，直接进入韵达货运国内快件库。进入国内后，后续的派送流程与境内快递流程一致。
　　跨境电商的保税：客户通过电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供货商将货物发送至韵达货运海外仓库，通过航运手段运送至国内之后，先保存在韵达货运国内的保税仓库，在需要时进行海关通关检查，进入本地快件库进行派送服务。
　　（四）网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化，带来全网超高效率与超低成本
　　虽然加盟模式下快件的揽收、分拨、转运及派送环节是由不同的主体完成，但表面上“各自为政”的状态并没有影响到整个网络的效率。2015年我国快递最高日处理量突破1.6亿件，按市场份额估算，三通一达的最高日处理快件量约8000万件，平均每家企业2000万件，相比之下，美国快递业的最高日处理量也仅为8000万件左右。这说明了加盟模式的全网运作效率是非常强大的，毫不逊色于美国快递巨头。
　　加盟制快递得以保证全网效率与成本的最优配置，根本原因在于网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化。这其实来源于一条非常基本的经济学原理。一方面，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相一致的，总部与加盟商追求利润最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升业务量和收入（例如开拓客户）和控制成本（提高收派环节运作效率）的举措也是有益于总部和整个快递网络的，这是“看不见的手”。另外一方面，快递总部通过对加盟商强有力的管控调节了两者利益有冲突的部分，这是“看得见的手”。例如加盟商出于自身利益的最大化可能会降低服务质量，而总部通过严格的考核和淘汰制度约束了加盟商的行为。因此，基于一致的根本利益和总部的约束，网络中的不同主体追求自身利益最大化的行为和决策自然而然带来了全网的超高效率与超低成本。
　　二、直营快递的护城河来自于高服务品质的溢价
　　（一）直营快递的成本无法与互联网模式下的加盟快递相比
　　直营模式下快递企业的收入成本结构以及资本特性与互联网模式下的加盟快递有着本质上的差异，根源在于两者截然不同的运营模式。在直营模式下，总部控制了全部快递网络，包括干支线运输、中转场和配送网点，因此全网的资产、人员、收入和成本也全部进入了直营快递企业的体系中。
　　1.收入成本结构差异显著
　　直营模式下，收派件取得的收入、发生的成本，人员福利、购置设备支出等都纳入总部统一结算。顺丰与三通一达在收入、成本结构上的差异很好地说明了这一点。
　　在收入端，直营模式的顺丰能够获得所提供快递服务的全部收入。相比之下，三通一达总部的收入来源于向加盟商收取的面单收入、中转费以及派送费收入，其实质是是快递总部与加盟商则共同分享向客户提供快递服务的全部收入。
　　成本端的情况与收入端类似，对于直营模式，整个快递网络的运营成本都要由快递企业承担。而对于加盟模式，快递企业主要承担干线运输、信息系统所产生的费用以及相应的外包支出（包括支付给加盟商的费用以及支付给承运商的费用）。
　　2.重资产运营对应高资本开支与低ROE
　　由于整个网络从总部到末端全部自行建设，直营模式快递企业最显著的特点便是重资产运营，主要反映在巨大的资本开支与偏低的净资产收益（ROE）两个方面。
　　资本性支出方面，为了构建和维护庞大、完善的快递网络，直营制快递在运输设备、信息系统、仓储土地和建筑方面有着持续的高投入。以顺丰为例，公司2013年-2015年资本性支出分别高达23.82亿元、56.64亿元、54.13亿元，占当期营收的比重则达到了8.70%、14.56%和11.25%。中邮速递（EMS）的数据也说明了同样的情况，公司的资本性支出也一直维持在较高的水平。
　　美国两大快递巨头FedEx和UPS采用的同样是直营化重资产模式，因此也形成了巨额的资本性支出。2015年，FedEx和UPS投入网络建设、运力和信息技术的资金分别高达23.79亿美元和43.47亿美元。而且这种规模的投入并非短期现象，最近十年，FedEx每年的资本开支占收入比重高达8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。
　　（二）直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，一般快递服务较难与加盟制快递抗衡
　　如果将顺丰与三通一达的快递服务产品进行对比，我们不难发现，顺丰所代表的直营快递不仅在时效性产品方面要明显超过三通一达代表的加盟制快递，也在业务条线的丰富度上遥遥领先。顺丰的主要业务包括快递、仓配、冷运、供应链、重货运输及金融等业务板块，为客户提供包含物流、金融服务、信息服务在内的一体化解决方案。
　　对于这一现象，很多人可能仅仅关注到了现象产生的前提条件（必要条件），即采用直营模式的顺丰对各业务环节具有绝对控制力，有助于顺丰控股内部管理的规范化，可以有效保障服务质量和客户体验。但是我们认为还存在另外一个非常重要的因素可能为大家所忽视，即直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，这是该现象产生的充分条件。
　　一方面，不论是直营快递还是加盟制快递，因为都能提供普遍性的快递服务，所以在此类服务商的价格上是直接竞争的。然而，直营快递因其模式的限制在成本上处于劣势，因此难以承受普遍性快递服务愈演愈烈的价格战，这也决定其必须通过差异化竞争的方式发挥自身的相对优势。所以，采用直营模式的顺丰选择了提供服务效率、服务品质要求更高的时效性产品以及丰富的增值服务产品，以实现与加盟制快递的差异化竞争。
　　另外一方面，直营模式对应的更高成本需要时效产品与增值服务带来的服务溢价覆盖。根据速运物流业务成本以及业务量计算得出的顺丰单均业务成本高达20元，这一数字要高于同期的异地快递平均单价。尽管顺丰单均成本的数字在一定程度上受到了产品结构差异的影响（顺丰提高了很多高价高成本的服务），但这也从侧面说明了，仅凭一般性的快递服务（尤其是电商件），顺丰是难以保证合理的利润率的。
　　（三）高品质需求市场相对小众，看点在于大规模资本开支高峰过去后利润相对于收入的高弹性
　　发力高端需求市场无疑是以顺丰代表的直营快递企业进行差异化竞争的良好策略。但是不能否认的是，高端快递市场相对小众，且受宏观经济波动的影响较大。高品质快递的需求主要来自于商务件需求，因此与宏观经济走势的关联性更强。FedEx能通过空运件业务快速做大实现弯道超车，也是由于80年代美国经济处于较为景气的周期，对高端商务快递需求较为旺盛。而到了1991年，美国GDP出现负增长的时候，FedEx的营收也扭转了之前快速增长的趋势，增速出现了快速下滑。相比之下，普遍性快递服务因其必需消费的属性更强，受宏观经济波动的影响相对较小。
　　对顺丰而言，当前高端快递市场仍是其主要的需求来源，时效性产品（包括顺丰即日、顺丰次晨）仍是其收入的主要来源，2015年业务量占比和收入占比分别高达75.6%和72.0%，而电商件占比则非常小。随着我国宏观经济进入新常态，过去三十年年均GDP增速超过8%的高增长时代将一去不复返，这意味着以商务件为主的高端快递市场的增长有可能受到影响。
　　但是，顺丰快递的优势是品牌溢价，使得其在商务高端细分市场几乎没有竞争对手，因此，在其大规模资本开支高峰过去后，只要收入略有增长，利润的弹性都会非常大。
　　还是以FedEx为例，其在资本开支高峰期结束后，利润显现出了相对于收入的明显弹性。FedEx资本开支的高峰期是在80年代-90年代，公司资本开支持续十余年超过当期营收的10%，个别年份甚至超过了15%，并且也远高于同期的净利润。但是FedEx在资本开支高峰期结束后（2000年左右），资本开支占营收比重下降到10%以下。与此同时，伴随着FedEx营收的持续增长，净利润的增速也远远超过收入的增速。这一现象说明了在直营模式下，度过资本开支高峰期的直营快递企业其实也会受益于重资产、高固定成本的财务特性，在收入向上周期中，其盈利增速将非常靓丽。
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