如何做好一个好医院管理者
中研普华报道：
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　　医院科学与否，领导者的素质尤为重要。作者从领导者应具备的条件、自身魅力，以及领导者的任务五个方面进行了探讨。　　医院管理科学与否直接关系到医院的发展，而医院管理关键在于领导者的综合素质。下面笔者谈谈个人对医院领导者素质的一些认识。　　医院的中级管理者和所有的管理都一样，需要注意的是：　　1、医生因为也属于讲资格、吃皇粮的行业，所以注意尊重老专家、获得一些老资格专家的支持，也利于在新人中树立形象；　　2、尽量树立自己用流程管事的形象，但切记不要把自己也套进去了，树立岗位做事、流程管事是因为，医生往往是终身职业，老资格员工多、关系复杂，这样可以更好的保护自己；　　3、注意不要因为自己做了中层就高高在上，要懂得水可载舟亦可覆舟的道理，领导关系固然关键、群众路线也很重要，大事讲原则、小事不多吃亏，做一个形象好、不重用、有威信的新型管理者。　　最后，要注意思想与时俱进、一专多能，尤其是在自己的专业领域具备专业统御力（必要时即使排他、也要做占山独虎），并好主意对自己个人而言，也要将自己发展成为一个学习型组织的人。详细描述在医院管理中，作为一个医院的管理者我们员工从以下五点做起：　　直面竞争　　所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。究竟什么是竞争？这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。　　这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。　　二、转换观念　　如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。　　众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。　　三、超越自我　　市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。　　四、向管理要效益　　管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。 管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。　　五、为民营医院植入成功的管理基因生物学上对基因的定义是：　　基因是DNA分子中含有特定遗传信息的一段核苷酸序列，是遗传物质的最小功能单位，也就是说基因决定一个生活物种的所有生命现象的最基本的因子。
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【一生需用心去做的6件事情】管理好自己的身体
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【一生需用心去做的6件事情】一、管理好自己的身体。二、管理好自己的情绪，正面思维。三、服务好自己的家庭，让家人。四、做好本职工作，做一两件特别完美，石破天惊的事情。五、交一批价值观差不多的真诚的朋友。六、尽可能地帮助他人。
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如何做好一名管理者 从何下手做？
关键字：管理者
　　如何做好一个管理者?从何下手?作为一名管理者，是应该建立独具个人魅力的领导方式“以德服人”，还是应制定起完善的规章制度，严格按制度来“以理服人”，你更倾向于哪方面?
　　建议一：
　　需要管理的团队是否成熟，再综合考虑团队的规模，在“以德服人”和“以理服人”中取得一个平衡点。个人认为“小型团队”或者“建立初期”的团队适合“以德服人”，原因是刚成立的团队，团队成员相互间不熟悉，尚未能就意见达成一致，团队管理者应该以身作则带领团队。对于大型成熟团队而言，个人魅力的辐射范围有限，以身作则效果有限，而且团队成员已经理解工作基础条件和要求，这个阶段适合采用管理成本较低的“以理服人”。
　　建议二：
　　"以理服人"是基础，项目团队中的每个成员，不是有统一评判准则的克隆人，而是有独立思想的自然人。每个人的好恶不一，项目经理不能以个人的好恶和主观印象来评判团员之间的摩擦，解决发生的冲突。如果包公只是根据每个人的肤色来判案，后世也就不会有包青天的美誉了。只有基于客观事实和普遍认可的道理，才能做到一碗水端平，让争端的双方都知道项目经理的做法是对事不对人，评判的准则是大家所共识的道理。在某种角度上，"不患寡而患不均"也是这个道理。 "以理服人"是每个项目经理所要具备的基本技术，有了这个基本技术，就可以保证项目的人员计划能够按照预计逐步推进，不会出太大的波动(虽然说项目进行中的人员流动是必然发生的，但起码不会有太多超出计划的变动)。 而"以德服人"则是更进一步，利用项目经理个人的领导魅力，和团队中的成员建立某种两个人之间的思想共鸣。让成员自觉地为项目经理(也就是团队)贡献出自己的能力，让更多有能力的人团结到项目经理周围，形成强有力的团队战斗力。 "以德服人"是创造出奇迹的必杀技，如果项目经理的主角光环足够强大，给成员带来的提升幅度足够多，对于这个团队来说，奇迹就不会是MissonImpossible了。
　　建议三：
　　让我最想说的一句话就是：世上本没有对错，也没有一层不变的东西。纵观人类历史，或者是目前的国家发展，都是在一个不断演化、变革的过程。不变只能死路。
　　其实项目之路也是如此，无论什么阶段，什么情况，只使用一种手段，是存在弊端的。举例来说，你只用德，很容易让人忘记制度，久而久之大家会利用你的德，你的仁义，去作为准则，甚至不顾项目利益。而一旦你因为项目，责怪他们时，他们就会完全不能接受，不能理解。在某种程度上来说，下属会把你的仁义看做一种软弱。但你要只用“制度”，你就会发现你自己是一个孤家寡人，大家对你也是虚与委蛇，整个团队缺乏活力、缺少人与人之间的温情。
　　因此，项目管理中，制度是不可缺少的，但是在不违背项目利益的前提下，人情、品德还是有很大的发挥空间的。至于两者的比例，就要看您的性格与项目的特点来分析了。一般来说，活泼的领导，更愿意用德来领导团队，因为他的个人魅力较高。严肃的领导，比较喜欢用制度来约束下属，因为这样可以让他减少应酬。而项目性质也是雷同，销售等人情类的项目，德重于制度。而生产类的项目，制度更重于德。
　　具体还是要，结合实际情况来定夺，天下没有一成不变的东西，世上本没有对错。
[ 责任编辑：墨客 ]
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