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一个初创公司是否有合格优秀的非常重要，这是被公认的。那联合创始人呢？创业最好不要单打独斗，徐小平老师甚至说，只有一个创始人的公司他不投，“联合创始人比你的商业方向更加重要”。拉勾、泡面吧、西少爷等创始人内讧的消息时有传出，对公司有毁灭性的打击，这也从反面说明联合创始人对公司的重要性。CEO虽难做，但市面上有针对怎么做好CEO的书籍、文章、培训、顾问、投资人等。但我发现，对于怎么做好联合创始人，可以参考的信息就非常少。那我就抛砖引玉，来分享作为一个初创公司联合创始人的经验。我也希望，借着这一次的思考梳理，自己能更好地扮演“联合创始人”这一角色。一、想做 CEO 的联合创始人不是好伙伴2014年年底，我和我的高中同学吴方华一起创办妈妈社群电商“大V店”，以让妈妈轻松开店、随时随地学习，认识更多优秀妈妈为服务宗旨，是妈妈创业、学习、社交、购物的一站式平台。公司还未注册就获得“洪泰基金”的投资，后又获得金沙江创投等投资。一年以后，吴方华被创业邦杂志评为30位“2015创业邦30岁以下创业新贵”之一。在真正创业之前，创始人就应该搞清楚自己的位置。首先是名称，对我们而言，要不都是联合创始人，要不都是创始人，而不是一位创始人，一位联合创始人。我们觉得这样是可以的，当时参考了谷歌的两位创始人。坚持这样做，是为了地位的平等。如此，联合创始人以后就可以和 CEO 处在平等的位置沟通，而不至于唯唯诺诺。其次，谁是老大？这个问题是我先意识到的，我认为一个公司应该有一个老大。我就打电话给方华（当时我在重庆生活，他在北京工作），很直接地告诉他我的想法。我说不好意思，公司里应该有一个老大，而我是不合适的，希望你可以做公司的 CEO，为此我愿意出让一部分股份给你。按一般人对我们的了解，会觉得大V店最初的想法和用户，都是来自于我，我是发起人，应该我做CEO。但我很清楚我自己做不了CEO，虽然那时对CEO要做什么不了解，但我想，CEO最起码要找到更多人一起干，要管理公司很多的事情。而我不是这块料！我大学专业学的是管理，但我这个人怕麻烦。我不善交际，不是那种一呼百应的人。所以，在公司成立之前，我们就确定了吴方华是CEO。我有一句玩笑话：想做CEO的联合创始人不是好伙伴。二、创业伙伴如夫妻，别触碰底线有一些文章会说，创始人的分裂很多是因为价值观不同导致的。对此，我并不是十分认同。我倒不是见过很多创业者分裂的事情。不过我看了很多夫妻的分裂。因为我比较关注亲子教育和婚姻家庭。夫妻离婚大多不是因为“没有共同语言”、“价值观不同”导致的，而是因为一些日常琐事吵架，以致于在情绪失控时说出“离婚”这样的话。然后就一发不可收拾，等平静下来，说出的话如泼出去的水，覆水难收了。
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老外在中国
尼娜，中文名字刘墨兰，今年92岁，家住山东省淄博张店区南定镇漫泗河村。85年前，年仅7岁的她跟随父母从俄罗斯来到中国，17岁时嫁给年长自己20岁的丈夫。1950年，尼娜跟随丈夫回到家乡淄博，一住就是60多年…[]
点击排行榜一个人走，可以走的很快，两个人走，可以走的很远...
“一个人走，可以走的很快，两个人走，可以走的很远。”创业和恋爱的道理往往相同，要走的远，你得有个团队。
创业是条漫漫长路，一不小心可能押上青春和身家，所以怎么选择同行之人自然就成了一个重要的问题——你无法想象如何和一个气味不相投的人缄默而亲近地呆上足够长的时间。
《算法帝国》的作者Christopher Steiner 对此感受颇深颇多，因此总结了一份联合创始人匹配指南，我们对原文进行了提纲挈领的精简，以飨诸位创始人，供大家参考。
本文涉及以下内容：
1. 关系的深度和广度很重要
2. 了解你自己和联合创始人的真正优势和劣势
3. 定义好角色，满意自己的角色
4. 确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
5. 所有联合创始人都应该对股权分配感到满意
6. 联合创始人应该定期在业余时间聚聚
7. 永远要互相支持
初创企业联合创始人之间的关系，尤其在公司早期阶段的关系，其热度堪比婚姻。跟婚姻一样，联合创始人必须学会平衡自己的情绪，调整自己的行为，从而与其他联合创始人或者每天（经常12小时以上）共事的人的情绪和行为形成契合。联合创始人之间的化学反应既可以促进初创企业的发展，也可能让它走向平庸。
哈佛商学院教授 Noam Wasserman 在为自己的《创始人困境》这部书进行调研时发现，65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定性。联合创始人搭配得当的话，他说，可以显著增加初创企业成功的机会。
不过联合创始人的搭配并没有公式可循。我们基于自己和周围人的经历，给创始人们提出一些有关寻找合伙人、开公司以及与当前联合创始人搞好关系方面的注意事项。
关系的深度和广度很重要
联合创始人未必需要成为最要好的朋友。但是正如 Quora 的热门问题回答所说那样，如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任联合创始人的能力会导致手伸过头，可能还会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
Mark Michael 跟他的联合创始人 Daniel Rust 在高中就认识了，而且两人还一起去读了大学，之后又一起创办了 DevHub（快速建站工具）。目前用 DevHub 开发的网站和app超过了百万，他们刚刚还拿到了 250 万美元的 A 轮融资。
这两人是跟第三个联合创始人一起创业的，此人是他们最近才认识的熟人，但是在公司的转型压力以及各种起伏之下熬不下去而离开了公司。而老朋友更能经风雨同进退，Michael 说。相互认识的人知道如何相互妥协。“我有一个简单的验证办法：让他们一起订个披萨，” Michael 解释说：“如果不能够在 1 分钟内订好的话，也许就说明了他们并不合适。”
了解联合创始人彼此真正的优势和劣势
▲联合创始人数量占比情况，2 位联合创始人是最常见的，比例达到了 51 %
尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人就不需要审视联合创始人的弱点了。他应该这样，反之亦然。友谊更久自然也会更了解某人的特长和技能。但一起才共事几个月的创始人对这个是没有感觉的。
如果非技术创始人要找一个懂技术的联合创始人（这样的人很多），在跟表面上看似技术联合创始人的人合作时，非技术创始人想要衡量技术联合创始人的水平可能会比较难。
Paul Graham 也说过，招到不好的工程师是可能会干掉初创企业的重大错误之一。但是他指出，如果你不是工程师的话，想知道对方好不好并不容易。
对此，对那些公司已经初步走上正轨、正在物色联合创始人的创始人有这样一些建议：
1. 做一个有交付成果的测试项目
2. 进行技能评估测试（他的推荐是 Codility 或者 HackerRank ）
3. 设置6个月的解除条款，以防技术联合创始人表现不达预期
为了避免陷入此类的联合创始人选角泥潭，一起先做点与初创企业无关的项目会比较好。
学会把骄傲晾到一边对于联合创始人来说必不可少。最优秀的联合创始人会意识到对方在特定领域—无论是销售、管理还是技术专业知识的出色技能，并且会让对方领导在行的领域。Legal Nature CEO 兼联合创始人 Corey Bray 说，了解自身优势需要客观诚实地进行自我评估。
要想找到具备互补技能集的人，第一步是找出你自己的技能集是什么。“唯有真诚面对自己的优缺点才能做到这一点，”Bray 说。有的人会受到跟自己相似的人吸引。有的选到的跟自己差异又太大，以至于会不断发生冲突。Bray 的建议是：“找个技能互补而不是严重对立的人。”
Bray 的建议并非必要条件，不过联合创始人具备多样化技能集和优势的话，可以在早期没人或者没钱的时候给初创企业提供很大的帮助。
2009 年，Nathan Gilmore 与 John Correlli 一起联合创立了项目规划 SaaS 服务TeamGantt，至今已经在 120 个国家发展了 5800 家客户，其中包括
的财富 500 强企业。团队至今仍维持9个人的精简规模，其关键就在于联合创始人完美的能力互补以及共同的价值观。
实际上，这两个人在给 Correlli 家的修理公司开发软件的时候就认识了，当时他们发现基于云的项目规划工具还非常少见。正好 Correlli 是一位手脚麻利的后端开发者，而 Gilmore 则是一名规划师和界面设计师。
你卖的产品会变，员工会变，但是联合创始人不会。没有什么比找到合适的人更重要的事情了。
定义好角色并满意自己的角色
这些不同的技能集还有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。
“做事的时候要有独立的角色，但是永远要对联合创始人的反馈持开放态度。” Watts 开的是夫妻店，她负责销售、客户服务，财务和运营，而丈夫 Steve 的精力则放在网站、可视化、内容创作和营销方面。
联合创始人刚开始创业的时候，通常不会有什么官方头衔。理由很简单，当一个公司只有 1、2 个人并且默默无名的时候 CEO 的名号没什么意义。但这并不意味着联合创始人之间就不应该讨论角色分工以及公司发展以后应该如何演变。
在公司早期不讨论这件事情，尤其是如果联合创始人的技能类似的话，会导致后面的尴尬和冲突—这往往发生在第一次拿到一笔重大的外部投资时，那时候就会出现谁应该是 CEO，其他联合创始人应该冠以什么样的头衔之类的问题。许多投资者也会提防联合创始人角色定义不清，因为他们见过联合创始人抢班夺权的情况。
Nootrobox CEO 兼联合创始人 Geoff Woo 好坏两种情况都见过。“我做第一家公司时，我的联合创始人跟我都是很偏技术的人，”他说：“因此我们的战略愿景受限，在有多位专家的领域时经常会就谁来做出最终决定发生很多摩擦。”
确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看的，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而且不怕这一策略的明显缺点：烧钱太快把初创企业都掏空了。相对于逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度这种更有机更审慎的做法，这些创始人显然更喜欢快点做大，也许在他们眼里那种做法是在拖延实现初创企业的使命。
“有的合作伙伴的想法可能是想‘逢高卖出’，但有的可能想追求梦想，” 订阅付费提供商 Cleverbridge 的联合创始人 Craig Vodnik 说：“如果你花 5000 美元买家具想要改善工作环境但你的合作伙伴是一位很节俭的人的话，你很快就得找位离婚顾问了。”
当然，所有的联合创始人都希望公司成功，但他们对失败的认知对运营决策的影响会跟对成功的认知一样多。
所有联合创始人均应对股权分配满意
哈佛教授 Wasserman 发现，73% 的联合创业团队一般在公司成立 30 天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何跟别人一起创业的创始人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候是没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值的。
过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以避免的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况时再正式分蛋糕。当然，如果一位联合创始人在初期就退出事情会简单一些。但话虽如此，这件事情还是不要拖太久，因为围绕着股权的交流能够披露出双方的分歧，而这种分歧最早是在公司早期就解决掉。
联合创始人应该在工作之余聚聚
随着初创企业的发展，联合创始人面对面的时间会越来越少。为了保持一开始时的团结，联合创始人应该安排时间在工作之余聚聚。比如说每周聚餐或者一起去喝一杯就不错。
这让联合创始人可以相互了解对方的生活，私下对各自生活或初创企业的状态宣泄一下情绪（无论好坏）。交流不可避免总会扯到工作上，但是这么做的好处是为联合创始人提供了一个相互坦诚的机会，可以敞开心扉交流企业、员工以及前景方面的事情，一般的团体会议未必都能达到这种效果。
留出点时间让大家待在一起有助于加强联合创始人之间沟通并增强友谊。
一些联合创业团队还会多做一件事，就是请一位高管教练来主动管理他们之间的关系以及整体表现。当然，请个教练的费用可不菲，所以一般刚刚起步的初创企业都不会做这一步，不过如果预算允许的话这个举措能够提供杠杆红利，那就是可以加速公司的发展以及稳固联合创始人之间的关系。
永远要相互支持
这话说起来似乎太学院化，但是联合创始人关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员以及偏爱某一位联合创始人的员工影响下。联合创始人之间的相互支持可带来信心，确保不仅联合创始人而且员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，那就是任何情况联合创始人之间都应该背靠背相互支持，所以联合创始人要尽量避免当着员工、董事会等人的面拆对方的台。联合创始人应该被视为不可分割的部分才对。这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位联合创始人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。
因为冲突而产生分裂，或者甚至被另一位联合创始人或董事会的行动踢走，但最后仍取得成功的著名案例是存在的。但是对于更多的公司来说，通过联合创始人之间建立长久的关系和友谊来寻找成功才是正道。
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用微信扫一扫可以进一步关注哦小星说寻找联合创始人就像相亲，能否找到几个志同道合、愿意甘苦与共的创始人，既能够证明你的个人魅力和创业想法，同时也考验着你的眼力和判断力。当然，前提是你已经找到了优秀的创业创意（关于如何验证自己的创意？点击阅读，老徐走心干货）。现在，如果你已经有了绝佳的创业想法，并想要100%的投入，将你的创意变成一个真真正正的企业。那么这个阶段，你最需要关注、也是最紧迫的事情，就是吸引到最优秀的联合创始人，并快速组建创始团队。寻找联合创始人就像相亲，能否找到几个志同道合、愿意甘苦与共的创始人，既能够证明你的个人魅力和创业想法，同时也考验着你的眼力和判断力。因此，在"相亲"之前，你首先需要明确以下几点：你最需要哪种类型的联合创始人?留出一段时间来做一个深度的自我评估吧，包括技术层面和感情层面。作为创始人，创业者首先要确定自己的角色，究竟是技术开发、品牌营销、市场销售，还是无所畏惧的领袖？当你自我评估之后，你需要明确的问题有：寻找的联合创始人应该具备什么优势/特征?目前的团队有什么问题/差距？有哪些不足需要改进/填补?小星知道这样一个团队，技术基因浓厚，产品很扎实也很受欢迎，但公司业绩与产品是不成正比的，因为像所有偏技术的创业团队一样，他们都有很强的理想主义色彩，在研发上投入太多，价值被淹没，没有得到很好的释放。这样的团队，如果有一个懂得营销和商业化运作的合伙人，那个公司的价值必然会再上一个台阶。理清这些问题之后，你可能还需要对相亲对象划定一个粗略的轮廓，并对日后的合伙关系有一个粗略的轮廓，包括你愿意放弃的权利和股票。当然，最好起草一份相关的法律文件（虽然很多人可能会反感），但可以避免一些未来可能会发生的灾难。构建企业发展愿景你需要找到一个清晰的价值主张，而且这个价值主张必须能够被你们双方所接受。很多初创公司的创始人都会犯一个同样的错误，就是很难向别人描述自己究竟做的是什么样的事业。你发现了一个困扰着人们的问题，并想出了解决问题的方法。但你仍然很难轻松地让别人理解你的创意，因为还有许多模棱两可的东西需要你去解释。更重要的是，在你真正建立起业务之前，你还有大量的问题还没找到答案。所以，在开始寻找联合创始人之前，你需要确定一个清晰的愿景，让别人知道公司做的是什么，解决的是什么问题，以及你所提出的解决方案是针对哪些受众所设计的。先约会再结婚"共同创办公司就像结婚"。你的联合创始人如同你的配偶，每天的大部分时间你都会和他们在一起，在所有重大问题上你还需要和他们达成共识（打造什么产品、如何发布、是否出售公司……）。此外，联合创始人也将是建立公司文化和职业道德的基础。创始团队决定了初创公司所作的一切事情，以及如何去做的问题。许多曾经经历了这个阶段的创始人都表示，一家初创企业能否取得成功，最重要的因素并不是优秀的人才，而是企业内部人们之间相互协作的流畅程度以及速度。创始团队成员拥有良好的沟通和协作技巧，能够将许多可能爆发的问题提前扑灭。在真正的工作环境下测试潜在联合创始人的沟通能力，可以帮你辨别出对方是否是适合你的那个人。以下是检验联合创始人是否合拍的一些标准，可以参考。相互沟通的能力如同任何关系一样，联合创始人关系会经历很多的起起伏伏。一路颠簸走来，其中的关键就是相互沟通。你与你的联合创始人可以进行诚实和坦率的对话吗？当他们做出了错误的决策，或为了错误的理由开展工作时，你会告诉他们吗？你能不能给出诚实和批评性的意见？你能否接受他们诚实和批评性的意见？如果你出于个人利益做了一些决定，你在为此说明理由时能和他们坦诚相待吗？初创公司的压力很大。尽管压力存在，但你需要和联合创始人进行坦诚的对话。如果你们不能相互交流，不能从错误中吸取教训，那么你的初创公司也不会进步。因此，在与联合创始人沟通时，必须基于相互的尊重和信任，同时要认识到你们是在共同战斗。厘清关键问题做"朋友"和与"朋友"一起创业完全是两码事。你们的目标是什么？为什么要创业？人们会因为很多原因开办公司。有些人是想赚大钱，有些人是为了改变世界，有些人是为了成为网络名人。你要确保联合创始人和你的目标相同。否则的话，你可能因为500万美元，就接受Google、BAT等大佬的召唤退出了；而你的联合创始人却希望干出一番大事业，创业合作随即终止。你们想要的公司文化是什么？你们希望公司文化中拥有的3-5个关键点是什么？你认同他们的观点吗？你们希望聘请的是多面手还是专家？在招募新员工时，你们认为最关键的3-5个特质是什么？你们对投资者的看法是否相同？投资者在公司中的角色是什么？曾经有一位创始人遭到解雇，因为在一项很重要的战略决策中，他的联合创始人与风投站到了一起。这位联合创始人觉得一旦风投投资了公司，那么就是他们来做战略决策了。这是一种天真的看法，但一些人就是这么想的。所以你必须搞清楚联合创始人的想法，才能避免这样的灾难。基于角色的协定在创办公司之前，你就要明确一位决策制定者。许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任首席执行官（例如史蒂夫.乔布斯、比尔.盖茨、拉里·佩奇、马克·扎克伯格），另一个人担任技术主管或配角（史蒂夫·沃兹尼亚克、保罗·艾伦、谢尔盖·布林、谢丽尔·桑德伯格等），在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。如果你和联合创始人都想成为首席执行官（作为妥协，其中一个一般会被授予"总裁"头衔），你们同意在做所有重大决策时，两人的地位是"平等"的，这样你们就要准备好发生冲突的可能性。在创业初期，你和你的联合创始人可能配合得很好，但丑话说在前头，如果在谁发号施令和谁做出最终决定问题上没有明确的话，你们就在为未来的冲突埋下隐患。同时，也必须预先商定解决冲突的办法。例如，请外聘顾问做调解等等。对初创公司来说，所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。即便你们在95%的事情上都达成共识，但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。这对初创公司就意味着死亡。另外，创始人之间可能会出现相互竞争的局面。首席执行官通常被认为是受邀出席会议的人，他可以吸引到风投（这不算迷人，但大家就是这么想）。如果两个人都想当首席执行官，那个没有当上的人可能会因为没有获得足够的曝光率，而认为自己获得了不公正待遇。这种情况会随着时间的推移暴露出来。也许你拥有最不起眼又非常好心的联合创始人，但六个月后，他们可能会开始感觉自己被遗忘了。如果发生这种情况，你要试图找到一种方法，既要在首席执行官角色上不妥协，又要增加他们的曝光率。技能不重叠（除非都是程序猿）通常一家初创公司只会有开发一件产品。两个或多个人制定产品前景的结果通常是，难以在发展方向上达成共识。这也就意味你需要一个对产品具有强烈感觉的联合创始人来设定发展方向，并且要对他设定的目标明确表示认同。类似的情况，三位商务出身的联合创始人创办一家科技公司通常都是一场灾难。因为一般情况下，初创公司不会有那么多的"商业业务"需要让三位商务联合创始人同时来做（除非是电商公司，电商公司大量的工作侧重在品牌建立/运营，比如购物网站等，在这些公司很容易开拓角色）。唯一有用的重叠技能就是所有创始人都是开发者。但即使如此，也要明确每个人的分工（比如谁来当CEO做决策，谁负责产品研发等等）。最好具备的一些条件联合创始人能拥有以下特质那就最好了。已经相互认识好多年。你们相互认识、尊重并信任，这将有助于进行更为开放的沟通。所以你明白获得的建议或进行的艰难对话都是善意的。曾与他们直接共事。在生活和工作中人们的表现可能完全不同。你最好和他们在相关的业务领域或其他项目中合作过。一旦艰苦的工作接踵而至，又涉及钱的问题，人们的态度会发生很大的改变。如果你们曾经共事过，那你们就彼此了解对方的工作风格和节奏，所以工作效率也会更高。这样你们也就能更好地定义一起工作中的角色，并信任彼此的角色。与星河互联共同创业的，三个创始人分别是本科和博士室友，但因为学校就在隔壁（清华、北大），三人大学期间就前后两次创业。毕业之后，三人心照不宣的放弃了来自微软、Google、IBM、华为等大公司的offer，一起南下深圳创业，两年将公司做到了估值1亿。这样一个铁三角，彼此拥有多年打磨出的默契和共同的目标，既脚踏实地又有一点理想主义，简直——完美。最后，小星希望天下所有志同道合的人，都终成联合创业小伙伴。参考来源：Elad Gil，Mixer Labs创始人&CEO，曾在Google负责无线团队孵化工作，曾任职于麦肯锡，担任Twitter战略总监。福利来咯~1、创业者可将BP发送至菜单页面"BP通道"内各事业部的邮箱，我们的负责人将在24小时内与你取得联系！2、如果你对创业有犹疑有问题，可通过后台留言或下方评论，我们将逐一进行针对性解答。3、如果你有精彩创业故事，或对创业有独到的见解，希望你分享给我们。一旦被采纳，我们将提供一份特殊奖励！创业者，快到碗里来星河互联(gh_e2)　
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gh_e2星河互联成立于2009年，是领先的互联网联合创业平台，专注互联网领域的创建和投资。我们为创业者提供“一站式”创业服务，并长期帮扶创业公司发展成为市场领先者。在这里，创业者没有项目也可以创业。热门文章最新文章gh_e2星河互联成立于2009年，是领先的互联网联合创业平台，专注互联网领域的创建和投资。我们为创业者提供“一站式”创业服务，并长期帮扶创业公司发展成为市场领先者。在这里，创业者没有项目也可以创业。&&&&违法和不良信息举报电话：183-
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为什么我要找联合创始人？
因为这个项目我已经做了8个月了，都是我一个人在做，做什么事情都没有人商量，遇到很多挫折都是一个人在默默承受，真的很累，我希望有一个人安慰我，鼓励我，一起支持我，这正是我要找你的原因。
找什么样的联合创始人？
年龄不限，性别不限，地域不限，但是要爱国，有梦想，有热情，有团队精神，有志于公益事业的心，有永不言弃执着的信念。
联合创始人需要做些什么？
利用自身的人脉和资源寻找资金或寻找APP开发团队。有意向的朋友可以加我QQ：，索取创业计划书
联合创始人有什么样的义务和权利？
义务：找资金和找团队，和我一起为这个项目的成功而所要做的一切事情。权利：找到资金可以占公司股份10%，找到顶尖团队可以占公司股份5%，注意这些都是不被稀释的股份，而我以后不被稀释的股份也只是11%。
一个人若想成功，要么组建一个团队，要么加入一个团队！在这个瞬息万变的世界里，单打独斗者，路就越走越窄，选择志同道合的伙伴，就是选择了成功。用梦想去组建一个团队，用团队去实现一个梦想。人，因梦想而伟大，因团队而卓越，因感恩而幸福，因学习而改变，因行动而成功。&转载请注明该合伙创业信息来自瞧这网http//.cn/的
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迅雷联合创始人
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