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商业的本质思考
用现在时髦的话说：商业的本质是“链接”;不过我们还需要站在社会学角度来讨论：商业的本质是社会规则体系。一种商业模式就是一种社会规则;商业模式的创业新也就是社会规则的创新;商业模式的成功本质是体系规则的成功。一种商业模式如何才能成功呢?简单的说，就是规则体系下所产生的营收大于规则建设和维护持续执行的成本。但是大部分商业模式都死在建设初期，因为前期建设的门槛太高，很多创业公司就是因为这个死在早期。当然也不乏模式是建立起来了但是营收迟迟无法超过运营执行成本，比如O2O，最终依然是失败的结局。那么，好的商业模式是什么样的呢?
最高级别的是“信”，为什么?因为当然别人“信”一套规则体系的时候，规则的维护执行成本基本上就是“0”。而“信”可以分为三个级别:
最高级：主动信。主动信很好理解，就是符合别人的内心诉求。如宗教，欧洲中世纪宗教敛财就是一条教义;现在的佛门、道观都是一本万利的。
较高级：诱导信;诱导信基本上就是骗，有些骗的模式也很高级，有些则是信者智商和阅历不够。
次高级：强制信;强制信是相对于国家和政权来说的，如对于政权体制的认可，对于国家发行货币的无条件接受。
其次就是满足消费需求。这就是我们平常所理解的狭义商业，也是我们一般人能从事的商业创业领域。不过如果能融合一些高级元素，能让别人“主动信”那就更完美了。所以国外很多投资者希望商业模式里面有一些高、大、上的内容比如关乎环保、关乎平等等。这其实就是关乎于“信”，尤其是大众的“信”。
回到狭义的商业模式，那我们所追求的一定是“性价比”和ROI(投入产出比)。因为我们建设和维护一套商业规则体系的目的就是获得商业利润，如果我们无法在商业规则中产生更好的商业效率和价值，那么这套商业规则也就是没有什么价值。所以好的商业模式最终体现出来的是：维护规则持续运行的成本
规则对社会优化的收益。我们需要注意的是“世界总是在变”。这个条件可能几年前是成立的，但是过些年就不成立了。所以若干商业零售实体在互联网大潮下纷纷关店倒闭。
那么建立一个新的商业模式(规则)到底有哪些成本：
1. 前期建立规则、规则载体以及示范样例的成本投入，即固定投入。
2. 规则的维护和迭代成本：任何商业规则体系都不会一成不变，跟不上时代的发展，就会被时代抛弃。
规则持续运营和有效执行的成本。商业规则的建立，目的就是需要大众持续执行和操作。这时，“信”的价值就体现出来了，当大众“相信”了，这个持续执行的成本就可以基本上为零。但是在狭义的商业运作里面，唯有利益才能驱动交易用户来遵从和执行商业规则，所以这个成本就包含：
a) 如何找到用户以及找到用户的成本 ---获客成本;
b) 吸引用户进行下单的成本---获单成本;
c) 交易达成之后的交付成本和售后服务成本。
面向不同商业类型的商业模式这些成本是不一样的。2B的生意在于与用户建立合作关系的成本太高，也就是获客成本;而一旦建立，订单的产生则是自然的，当然利润收益就无法一概而论，因为“店大欺客，客大欺店”。而2C的好处就在交易模式一旦成熟，交易的定价权在于规则建立者，但是“获客成本和获单成本”非常之高。
因此“自然流量”对于2C的模式就非常重要。在实体商业里面，“地段、地段、还是地段”就非常关键，好的“码头”可以带来好的、持续的“自然流量”。而在电商里面，对应的就是“自然复购率”这个指标。大的电商平台经过多年的发展和多年的用户习惯培养，这种自然流量就是他们最大的价值，这也是如今电商平台的门槛，如果我们现在想破这个门槛，用他们已经用过的方法和路径不会有任何机会的。这也是为什么现在互联网上流量成本变得越来越贵的原因，一方面是信息爆炸，太多了;另外一方面，培养用户习惯的门槛太高了。
对于2C的业务还有一个重要的问题是：商业链接并非持续的，因为C端发生交易本身是离散的。所以在红海竞争时代，2C模式是很难有粘性的，这就使得每次2C交易都有可能需要花费大量的获客成本，所以很多电商平台总在不断的送优惠券给老客户。
啰嗦这么多的目的其实就是为我后面的几篇写作奠定一点基础，后续几篇：
1. 为什么你们所搞得农村电商模式都是错的?
2. 生鲜电商为什么就这么难搞起来?
3. 生鲜宅配你们为什么搞不定?
4. 如何玩转共享?
都将用到这篇《商业的本质》的分析，敬请期待!欢迎大家转发!
北京众诚众享科技有限责任公司CEO 罗辉林
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联商专栏原创文章由作者授权发表，转载须经作者同意，并同时注明来源：联商专栏+罗辉林。
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读《商业的本质》
协同力究竟要协同什么？
答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。 对你而言，这些要素可能听起来很熟悉，觉得它们是不言自明的，因为我们前面讲过，协同力不是个新课题。也可能恰恰相反，你听起来觉得很陌生，因为在现实中，真正实现协同力的企业是很罕见的。
但无论哪种情况，我们都能向你保证一件事情：一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。 使命与行动
尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。 对你而言，这些要素可能听起来很熟悉，觉得它们是不言自明的，因为我们前面讲过，协同力不是个新课题。也可能恰恰相反，你听起来觉得很陌生，因为在现实中，真正实现协同力的企业是很罕见的。
但无论哪种情况，我们都能向你保证一件事情：一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。 使命与行动
最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”
所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。” 所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”
行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
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张京生 智思云平台 ...文摘:《认真于商业本份,你就是在践行互联网思维》张耀疆 2:00:00... 　在线互动式文档分享平台,在这里,您可以和千万网友分享自己手中的文档,全文阅读其他用户的文档,同时,也可以利用分享文档获取的积分下载文档 　商业的本质就是让人性得到释放满足人性需求 商业的本质就是让人性得到释放,颠覆式创新也不例外,归根结底就是怎样满足人性需求。有些人是懒惰的,如果东西做得很简单... 　商业本质_经济学_高等教育_教育专区。商业本质在对商业本质作进一步的剖析之前,我们先谈谈“知”和“行”的关系。 知识是什么?知识是基于经验积累和逻辑运用所形成... 　盈利原理|透视商业的本质_企业管理_经管营销_专业资料。 把火柴棍看做资源,六根火柴棍一排摆在桌子上,六根火柴棍还是六根火柴棍;而用六根火柴棍组成两个三角形... 　盈利原理――透视商业的本质以权谋利――立足于“争”的市场权力博弈原理; ...(载《企业管理》杂志 2014 年第四期)
打造专属自己的... 　在线互动式文档分享平台,在这里,您可以和千万网友分享自己手中的文档,全文阅读其他用户的文档,同时,也可以利用分享文档获取的积分下载文档商业的本质是什么？ - 搜外问答
商业的本质就是交换。
消费者拿钱换你的产品服务，你用产品服务换消费者的钱。任何行业都是如此，只不过由于互联网信息大爆炸，导致大部分人早已偏离了这个本质。
所以商业的本质很简单，任何人想赚钱，只要思考消费者有哪些需求，然后聚焦某个需求，针对性的开发、整合产品或者服务，然后通过营销卖给客户就ok了，至于企业经营中的各个部门，都是为了协助完成交换的过程，如果产品或者服务卖不出去，那么就无法实现利润，企业也就不可能玩儿得转。
企业不管处于哪个行业，不管卖什么产品服务，不管规模大与小，不管是民营还是国企还是小作坊，甚至于摆地摊儿，全部都是交换。所以今后千万别在被高大上的商业言论忽悠了，当我们回归商业的本质，就不再迷失自己，对商业的信心也就大增。
作者公告牌
专注网络营销5年，分享网络赚钱干货，QQ/微信
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专注、、运营商业模式”的本质到底是什么？
来源：品途网
作者：马克?约翰逊、克莱顿?克里斯坦森、孔翰宁
原标题：商业模式”的本质到底是什么？
　　2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。
　　其实，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是竞品Rio或Cabo 64？
　　这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。苹果公司商业模式的原理是靠发放低利润的iTunes音乐来带动高利润iPod的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。
　　商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌。不过人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。
　　通过商业模式创新实现增长为何如此难？
　　我们在研究中发现了两个问题。第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式――发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
　　要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：
　　第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
　　第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
　　第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
　　当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求――不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。
　　什么是商业模式
　　我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
　　客户价值主张
　　凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法――即帮助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
　　赢利模式
　　赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
　　1.收入模式：产品单价×销售数量
　　2.成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
　　3.利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
　　4.利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率――并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
　　人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
　　关键资源
　　关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
　　关键流程
　　成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
　　上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
　　这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
　　如何打造卓越的商业模式
　　为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
　　制定客户价值主张
　　如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人――爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样――人们的生活很艰辛。”
　　当塔塔集团（Tata Group）的拉丹?塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，提出了一个价值主张：为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹?塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
　　客户价值主张最重要的特性是其精准度――如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。
　　有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
　　设计赢利模式
　　拉丹?塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
　　确认关键资源和关键流程
　　在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
　　以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。
　　很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
　　在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。
　　何时需要新商业模式
　　老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。
　　不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力。
　　尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：
　　1. 由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候。在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形。
　　2. 通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。
　　3. 当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。
　　4. 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。这种情况就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。
　　5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化。
　　当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的――如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金。
　　下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：
　　1.你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
　　2.你能否构建这样一个商业模式――让所有构成要素（客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
　　3.你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？
　　4.新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？
(责任编辑：唐绮 UF033)
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