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来源: 　　本网整理　　宗庆后坦言饮料业的利润太低 饮料销售做到顶峰，再做下去可能引发恶性竞争，因此娃哈哈只能自觉或者被迫得，再去寻找新的利润增长点。　　其实，品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。　　近年来，我国食品饮料行业发展迅猛，市场规模飞速扩大。无论走进哪家超市、卖场，各种外资、合资甚至地方品牌的食品饮料总是令人目不暇接。　　我国食品企业看似风光无限的背后，却隐含着诸多无奈。“由于食品领域进入门槛不高，吸引了更多企业进入。高度竞争下，行业产能过剩，形成供大于求的局面，利润率越来越低，行业利润大部分来自于销售量的增长，实际上，大多数企业目前处于‘差钱’状态。　　宗庆后坦承，中国饮料行业发展前景不错，不过今年天气不太好，风声鹤唳的食品安全问题也抑制了消费增长。以前娃哈哈每年能保持20%增长，今年大环境不好，销售持平但利润仍保持可观的增长，这已经是难能可贵了。　　快速消费品市场经过十几年的快速发展，目前已进入调整期，一方面是外部环境在不断变化，原材料、运输等成本上升，另一方面是竞争环境更加残酷，同质化成为企业进一步发展的拦路虎。娃哈哈尽管连年快速发展，但同样深深感受到这些压力。　　眼看饮料行业的利润越来越薄，娃哈哈只能自觉或者被迫得，再去寻找新的利润增长点。　　其实，品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。　　但是让人担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”　　有业内人士分析指出，现阶段最热衷于跨界投资的是食品饮料行业细分市场里的龙头企业，因其普遍遭遇发展瓶颈，只能谋求向外发展。该人士还认为，食品饮料企业跨界投资或称为未来的行业新趋势。　　对此，中投顾问食品行业研究员简爱华在接受羊城晚报记者采访时分析指出，食品行业频现跨界投资的现象，跟当前国内整个食品行业的市场环境有关。随着食品行业竞争日趋激烈，企业经营利润不断走低，加上原材料价格和销售环节的费用却不断，更进一步挤压企业的利润空间，因此不少食品企业都转向行业之外寻找新的收益增长点。　　另一方面，当前食品安全事件频发，食品行业面临的安全风险不断加大，企业需要通过投资来分散风险。　　此前有清科集团研究中心的分析师指出，根据该中心数据库数据显示，2005年至2011年上半年，已披露的中国食品行业的投资事件为159起。不过，2011年上半年，中国食品饮料行业的投资事件锐减，主要是食品安全事件频发，已影响到资本对市场的信心与判断，食品安全成为了国内食品行业投资热的“冷却剂”。
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最近7日年化娃哈哈多元化：从错误走向错误 - 娃哈哈 多元化 战略 - 平面设计创意 - 品牌联盟网
娃哈哈多元化：从错误走向错误
日期:　浏览:636　作者:罗建幸　来源:博锐管理在线
　　多元经营之误　　遥想2002年，娃哈哈多元化经营元年，宗庆后进军童装市场时豪言壮语：“娃哈哈童装3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元。”10年后，娃哈哈童装年公开销售额只有2亿元，而且已经多年徘徊不前，真正的鸡肋。　　回想2010年，娃哈哈爱迪生奶粉上市，宗庆后宣称要冲刺年销售额100亿元，3年过去了，娃哈哈奶粉的年销售额还是不到2亿元，在婴童奶粉业，市场地位连二流都算不上。　　人无三头六臂，任何企业的资源也有限。当宗庆后及其团队分身分心多元化进军奶粉业、零售业受挫的时候，也是其饮料主业遭遇瓶颈的时候。　　最近3年来娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料市场份额持续下滑，特别是曾经笑傲水业江湖的娃哈哈纯净水，竟然被农夫山泉、康师傅水陆续赶超，屈居行业老三之位。　　最近3年的主力新产品娃哈哈啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小，热闹了几个月后逐渐无声无息。这里面有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，我们有充分的理由相信近年娃哈哈的饮料主业会做得更好。　　宗庆后领导下的娃哈哈多元化经营之路持续受挫，表象是产品和服务定位不准，经验不足，执行不力。深层次原因是：个人角度，宗庆后本人的集权及自负;组织角度，娃哈哈没有专业而有经验的战略发展研究部门，没有严谨科学的战略决策机制。　　宗庆后不喜欢咨询公司。娃哈哈曾经请过某世界著名咨询公司为其做咨询，宗庆后看了咨询报告后不以为然。宗庆后也不相信专业的市场调查报告：“很多调查报告都是不真实的，还不如我自己的直觉判断准确。”　　企业经营如逆水行舟，不进则退。娃哈哈应该坚持食品饮料业的专业化，特别应发挥自己的优势，弥补市场调查、品牌管理、流程管理、绩效考核、职业化等经营管理方面的短板，坚持聚焦“全方位饮料公司”的专业化之路，奋勇前行。　　娃哈哈的饮料主业应确保稳中有升。宗庆后要实现其千亿梦想，饮料实业经营+资本经营两条腿走路应该比多元化经营更可行些。实业经营实施专注化战略，是稳步发展的“内生式”增长;资本经营则不断采用入股、并购等手段，是不用费心经营的“外延式增长”，容易获得跳跃式的发展。
本文共分2页
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Copyright & 2005- Inc. All Rights Reserved. 品牌联盟版权所有娃哈哈多元化战略研究；学生王珂杭州师范学院；摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是；关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸；；一、绪论；21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞；二、娃哈哈集团介绍；娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个；公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、；27年来，公司通过产品创新、技术创新、营销
娃哈哈多元化战略研究
杭州师范学院
摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。
关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸；
21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。早由二十世纪 50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。作为国内多元化战略的一个成功典例――娃哈哈集团，从开始的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，。运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。
二、 娃哈哈集团介绍
娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70多个生产基地、170多家子公司，拥有员工3万名、总资产402亿元。
公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
27年来，公司通过产品创新、技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，各项经济指标连续16年位居中国饮料行业第一。2013年全球面临后金融危机影响,公司克服各种不利因素的影响，仍保持平稳健康发展，取得了较好的业绩，全年集团公司完成饮料产量1270万吨，实现营业收入783亿元，同比增长23%，实现利税139亿元，上缴税金62亿元，同比增长5%。今年1-9月，公司继续保持良好发展势头，实现营业收入 593.94亿元，利税
98.80亿元，上缴税金 46.61亿元。
公司位列2014中国企业500强第165位、中国制造业500强第72位, 2014中国民营企业500强第18位，是目前中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业。
三、 多元化战略的含义
(一) 多元化战略的定义
多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。
其中①产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；②市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；③投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；④资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品―市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
(二) 多元化经营的运用
多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为压死企业的最后一根稻草。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
四、 娃哈哈多元化战略的前景
(一) PEST分析
1. 政治因素
（1）中国饮料工业协会对饮料行业的积极支持。2005年以来，中国饮料工业协会在对饮料行业的不断完善制订相关政策、办法，不断的召开研讨会，商讨饮料行业的不足。积极与国内外的饮料相关行业进行交流与商讨的会议。中国饮料工业协会是政府与企业的桥梁和纽带，以促进中国饮料工业发展为宗旨，为饮料行业服务为目的。
（2）“十一五”期间中国发展进入新阶段，经济增长方式发生转变，中国要从过依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
（3）开放的行业。饮料行业随着人们生活水平的不断提高，他的发展不断加快，市场化程度越来越高。国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀更多、发展最快，投资饮料行业基本不存在政策壁垒。
2. 经济因素
（1）巨大的消费市场潜力。
（2）消费升级带动饮料行业增长。中国人均收入水平的不断增高，消费水平与消费观念也不断提高，健康的消费方式成为时尚。近几年，中国饮料行业产值增长速度均超过GDP的增长速度，中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是中国消费品中的发展热点和新增点。
（3）加入WTO以后市场的国际化为其参与国际竞争提供便利。中国加入世贸组织以后，整个市场更趋国际化，一些大型的跨国饮料企业也纷纷涌入中国这个潜力巨大的消费市场，使得本来弱小的国内本土企业面临残酷的竞争压力，但同时也为其在新时期的快速成长提供难能可贵的机遇。
3. 社会因素
(1)文化理念。顺着人们消费水平的提高，消费理念和消费文化意识的不断加强，健康的饮食习惯成为家庭消费的理念。饮料也成为日常生活中的必须品。消费者寻求认同并享受消费时尚的速度更快。今天的消费者的消费已经不再停留在产品简单的功能之上，他们更青睐其中的消费文化，而且他们接受这种消费文化的速度越来越快。
(2)城乡差别。从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大，人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍将保持较快的增长速度。
4. 技术因素
没有一家公司或者产业可以将自己与新兴技术分割开来。技术的发展可以创造全新的企业，也可以改变企业的边界。技术的进步导致了新的产品产生。哇哈哈引进了世界一流的生产设备，建立强大的自我配套能力，因此也就具有较强的成本优势。
(1)超净化热灌装技术，解决了用PET瓶灌装中性乳饮料的国际性难题，大大降低了中性乳饮料生产装备的投入，为企业和国家节约了大量的外汇；
(2)自主开发非结晶瓶口PET热灌装技术，节省了瓶口结晶机设备投资和瓶口结晶过程的能源消耗，还避免了瓶口结晶工序造成的瓶坯二次污染，显著降低产品质量风险;
(3)自主研制以高速并联机器人为核心的包装工作站/自动化生产线技术，实现企业生产线高度自动化，使企业劳动生产率处于同行前列,标志着我国机器人自动化包装生产线技术达到国际一流水平;
(4)自主进行产品包装和包装模具设计开发，包装设计能力达到国际前列水平，解决了制瓶、制盖模具国产化问题，填补了国内空白，改变了中国饮料企业高精度、长寿命的制瓶、制盖模具长期依靠进口的历史。
(二) SWOT分析
文化优势：娃哈哈集团起源于杭州，而绿茶之尊龙井茶的老家同样在杭州，中华民族代代相传的这些文化积淀，成就了娃哈哈非常茶饮料出世的先天优势。
地理优势：杭州是浙江省的省会城市，风景秀丽，交通便利，地处南部沿海经济发达地区，有利于娃哈哈集团在成立初期打下稳固的基础。
政策优势：娃哈哈集团成立于20世纪80年代，依托党的改革开放和西部大开发建设政策，南部沿海城市经济在政府的帮助下快速增长，也为娃哈哈集团的成长提供了契机。
设备优势：长远的目光是娃哈哈集团成功的重要因素。在公司成立早期机械化生产在国内还未流传的时候，娃哈哈集团就花巨资从国外引进世界一流的自动化生产线，用优良的质量占据了饮料市场大部分份额。
人才优势：宗庆后有着卓越的领导才能和经营能力使娃哈哈集团蒸蒸日上。娃哈哈集团总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、硕士生、博士生组成的知识员工队伍，加上干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制，整个集团内部呈现出百花齐放、人才辈出的局面。
资源优势：娃哈哈集团位于杭州，气候适宜大部分水果生长，还有大量的水资源，为饮料的生产和研发提供了充足的原料。
资金优势：娃哈哈集团采取中外合资、兴办股份制企业等办法雇蹲使婺２欢侠┐负趺磕晖蹲始父鲆蛊笠当３至烁咚俜⒄沟氖仆贰
娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。 企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定
位，并寻找到未来的战略增长点。
娃哈哈的营销模式急需创新。 娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。
高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人。娃哈哈的成功在某种程度上来说就是宗庆后个人的成功，但老板个人的成功只是一时的成功，不能让企业持续成功。娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。没有人能够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还是很大的。
高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。 娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。“家文化”、“集权文化”提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。第二，人工成本在总成本中的比重越来越大。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的终身就业能力差。第四，“家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。
娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。
娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势。
娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。
娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。
以人为本的“家文化”。 娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。
虎头蛇尾的产品管理。娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。
混乱的产品组织。2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。围绕此定位，娃哈哈果
包含各类专业文献、外语学习资料、中学教育、文学作品欣赏、专业论文、应用写作文书、高等教育、31娃哈哈多元化战略研究等内容。　
　14 1 娃哈哈集团战略分析 1 绪论 1.1 研究背景、目的和意义食品是人们的生命...在多元化选择中,娃哈哈全面启动市场, 推出营养快线、格瓦斯等著名品牌产品,总体从... 　2.多元化战略 日,宗庆后在北京突然宣布:娃哈哈与在国际服装界享有...娃哈哈战略分析-标杆研究... 23页 2下载券
娃哈哈企业多元化战略分... 5页... 　(二)多元化战略 2002 年,被外界认为是娃哈哈多元化“元年”,也是公 11 司正式...以后进入新的产业时, 必须进行可行性研究,听取专家顾问意见,不能光凭宗庆后 ... 　娃哈哈集团 总体战略:发展发展再发展,食品饮料业专业化为主,跨行业多元化为辅。...以后进入新的产业时,必须进行可行性研究,听取专家 顾问意见,不能光凭宗庆后本人... 　娃哈哈集团品牌延伸策略研究 1 案例介绍及评析 1.1 案例背景介绍娃哈哈集团有限公司的前身只是一个校办企业的经销部,到 1990 年该公司 凭借一句“喝了娃哈哈,吃饭... 　(二) 多元化战略 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩 张...娃哈哈集团营销渠道研究 12页 免费 娃哈哈集团战略分析报告 15页 免费 娃哈哈集团... 　③产品多元化,.并且不断地创。 ④市场广大,有利于销售量,利润 大,收益大,...” 而后宗庆后采用了“娃哈哈?非常可乐”的联合品牌,典型 的多品牌战略的运用,... 　哇哈哈集团的战略研究_销售/营销_经管营销_专业资料。一个战略研究 ...6.2 产品开发战略 6.21 多元化战略 2002 年娃哈哈开始实施多元化战略。这一年,... 　娃哈哈集团总体战略: 发展发展再发展, 食品饮料业专业化为主, 跨行业多元化为...以后进入新的产业时,必须进行可行性研究,听取专家顾问意见,不能光凭 宗庆后本人...娃哈哈多元化之困：从错误走向错误
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近日，娃哈哈富氧水被质疑玩概念忽悠消费者、目前唯一的一个实体项目娃欧商场被曝拖欠商场租金，更有爆料称，娃哈哈强制内部员工购买公司生产的老批号快过期的爱迪生奶粉。崔瑜也指出：“事实上，娃哈哈多元化发展的初衷，就是为公司的长远发展奠定基础，分散风险，不对饮料业务过于依赖。
饮料龙头企业娃哈哈最近一直占据&头条&位置。 近日，娃哈哈富氧水被质疑玩概念忽悠消费者、目前唯一的一个实体项目娃欧商场被曝拖欠商场租金，更有爆料称，娃哈哈强制内部员工购买公司生产的老批号快过期的爱迪生奶粉。而这些热点事件背后，多与娃哈哈曾经高调推动的多元化战略有关。 实际上，在2012年娃哈哈销售收入出现下滑之后，娃哈哈明显加快了多元化的步伐，2010年高调宣称进军婴幼儿奶粉领域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年进入零售业，首家娃欧商场开始营业；当白酒业告别&黄金十年&之时，娃哈哈又于2013年高调进入白酒行业。 从目前来看，娃哈哈的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。多位业内人士表示，多元化绝非简单的&土豪式&砸钱，而且隔行如隔山，若寄望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。 主业创新乏力 曾经靠营养液、果奶、营养快线等一系列创新产品打下饮料市场领导者地位的娃哈哈，这些年在创新上却逐渐式微，更多产品大都在跟随对手。如康师傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟进推出类似产品；看到功能饮料脉动卖得火爆，娃哈哈也推出了类似的功能饮料启力。 虽然娃哈哈也在积极创新，但近年推出的几款产品大都反响平平，甚至可谓失败。如近乎绝迹的啤儿茶爽，在定位不明的一片质疑声中从货架上消失。前两年斥巨资打造的&液体面包&格瓦斯也面临品牌纠纷，目前市场反响一般；概念产品娃哈哈富氧水也屡遭涉嫌虚假宣传的质疑&& 以格瓦斯为例，《第一财经日报》记者近日采访大润发、家乐福、沃尔玛、TESCO等超市卖场后了解到，格瓦斯虽然在大多数连锁卖场内都有销售，但销售情况很一般，因为该产品过于小众。 中投顾问咨询顾问崔瑜向《第一财经日报》记者坦言，娃哈哈近几年在主业创新方面存在的主要问题是，对市场口味缺乏详细调查，没有准确把握市场需求。 娃哈哈近两年推出来的两款产品，啤儿茶爽、格瓦斯等都具有啤酒元素，啤酒类饮料虽然在市场上种类较少，但是能够适应此种口味的消费者较为有限。娃哈哈欲继续在饮料行业实现霸主地位，需要对市场进行详细分析，在符合市场需求的情况下进行创新。 博盖咨询总经理高剑锋向记者表示，娃哈哈在饮料业务上这些年也在继续增长，但是增速放缓。固然背后有创新产品推出不够等因素，也与饮料行业整体市场增速放缓、竞争激烈有关，新产品的推出越来越困难，一些竞争对手也在推出新产品上遇到困境。高剑锋坦言：&娃哈哈目前的一些新产品确实未能取得大的成功，但也不能算完全失败，至少通过新产品拉动一些销量，带动主业业绩增长。& 虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高，但是增长空间减小，已遭遇发展瓶颈。这种情况下，娃哈哈亟须寻找新的增长点，这或许是娃哈哈多元化的初衷。 崔瑜也指出：&事实上，娃哈哈多元化发展的初衷，就是为公司的长远发展奠定基础，分散风险，不对饮料业务过于依赖。& 多元化之殇 然而，主业增长乏力的情况下，依靠多元化并不一定能够分散风险，反而会成为拖累。 近期，娃哈哈被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。 2010年5月，娃哈哈董事长宗庆后宣布，进军婴儿奶粉领域，公司与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产&爱迪生奶粉&，并希望年实现配方奶粉10万吨销售规模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力争爱迪生奶粉年销售额冲刺100亿元。 但是，相比合生元、澳优等代工奶粉，娃哈哈的爱迪生奶粉显然有些姗姗来迟。不仅如此，由于合生元、澳优等代工奶粉创始人此前就从事婴幼儿奶粉销售，对婴幼儿奶粉特殊的销售模式有着更深刻的理解。而娃哈哈自身的优势在于庞大的销售网络，但这些销售网络却无法完美嫁接婴幼儿奶粉销售。&在商超渠道，婴幼儿奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等进口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通过母婴店渠道销售，还有一部分是电商。而娃哈哈庞大的销售渠道缺乏母婴店这样专业细致的销售服务，通过小店卖卖饮料还行，卖婴幼儿奶粉就卖不动了。&一位婴幼儿奶粉人士表示，&事实上，这些年，娃哈哈婴幼儿奶粉一直默默无闻，市场上排名前十乃至前二十大品牌都未见到爱迪生的踪影。& 婴幼儿奶粉尚未搞定，宗庆后又将多元化矛头指向零售。 宗庆后当时高调宣布，娃哈哈将在一二三四线城市齐头并进与多方合作，全线进军商业零售业，未来3年至5年，将在全国开设100家商场或综合体。 但是，娃哈哈进军零售业的首家也是唯一一家商场&&娃欧商场正陷入风波。 折戟零售业 零售业是娃哈哈多元化版图最重要的棋子，但是，从娃哈哈第一天涉足零售业开始，零售业界就对其不看好。 根据宗庆后原本的规划，其希望开设欧洲精品定位的商场，取名为&娃欧&。2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是&5年内做到商业公司上市&。当年11月，娃哈哈集团迅速在钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。 但在零售业者看来，商场布点选址非常不容易，偏远地点则先天不足，若是闹市区则租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越来越难找，因此5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。 同时，娃哈哈对零售业的经营似乎也颇不专业。 &一个商场在硬件设计上必须要有科学的动线和货品陈列，然而走进娃欧商场你会发现，其货品的摆放和整体建筑的装修非常土气，并没有体现出欧洲精品的定位，难以激发消费者购买欲望。但设计硬伤还不是最大的问题，其结症在于招商品牌问题。为了突出差异化，娃哈哈的思路是自己做代理商去欧洲直接引入国内鲜少见到的品牌，甚至达到部分品牌可以独家销售的效果。差异化本身是对的，可娃哈哈由于缺乏专业零售买手经验，其对于品牌和货品的判断并不十分专业，这导致其引入的品牌大多在中国消费人群中缺乏知名度。&一位知情人士透露。 公开资料显示，娃哈哈最初的设想是，拟直接从欧洲引入一些一线奢侈品品牌副牌和二线奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO等这类在中国商场内鲜少看到的服饰品牌。 &这些缺乏大众品牌认可度的商品在中国很难销售，因为中国顾客大多还停留在喜好购买大众化知名品牌且价格相对便宜的阶段，这些小众而缺乏知名度且价格不低的品牌很难获得中国消费者认可。&RET睿意德商业服务部董事杜斌分析。 先天不足加招商不力，导致娃欧商场生意不佳。当然，娃哈哈也注意到这一问题，于今年4月起开始进行调整，商场主体部分已改成&娃哈哈未来城教育中心&。但此举却被业界认为是混乱的&一步棋&，因为业态调整是需要整体规划的，并非想到哪儿是哪儿。 &不光是定位和规划混乱，其人力管理也很混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被&换血&数次，要知道每次管理层的变动又会引发策略的调整，本身商场就在试水阶段，怎么经得起这么频繁的人事变动？&娃欧商场业主方浙江浙欧置业有限公司内部人士无奈地说。 多元化出路 对于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向记者表示：&娃哈哈在多元化发展过程中，失败案例居多。娃哈哈进行多元化发展战略的思路并没有错，多元化发展能够增加企业的盈利点，并增强抗风险能力。但是娃哈哈的扩张过急、过散，教育、白酒、零售等行业娃哈哈根本无经营经验可言，优势不显著，其贸然入局，失败在意料之中。& 上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙也表示：&娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。& 崔瑜认为，娃哈哈目前多元化发展受挫主要是由于业务扩张较为盲目，跨业发展并非只要&砸钱&就可以。此外，娃哈哈扩张的途径一般是全资收购，或自立门户，这使得公司所面临的风险较高。娃哈哈在今后多元化发展过程中可以先小额参股，进行财务投资，这在业务发展初期或将少走弯路，积累了一定经验之后再大额控股。
[责任编辑：wanggq]
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