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稳定型战略（Stability Strategy），又称防御型战略(Defense Strategy)
　　稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在期使企业的和基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
　　从企业的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：
　　1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
　　2.企业期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略。
　　实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有。
　　3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
　　从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
　　1.按照偏离的程度划分，可以分为和微增战略。
　　（1） 无增战略。无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而者没有必要进行，或者害怕战略调整会给企业带来；以分配和资源分配的困难。在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的。采用无增战略的企业除了每年按调整其目标外，其它暂时保持不变。
　　（2） 微增战略。企业在稳定的基础上，略有增长与发展的战略。
　　2.从企业采取的防御态势上划分。
　　（1） 阻击式防守战略（以守为攻）。这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。”它的操作方法是：①企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击进攻的能力。②不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。
　　（2） 反应式防御战略：当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质，特点和方向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。
　　3.从战略的具体实施来看，可以分为以下几种：
　　（1） 无增战略，与前面提到的无增战略相同。
　　（2） 。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。
　　（3） 。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。
　　（4） 谨慎实施战略。如果中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一就要有意识的降低实施进度，，这就是所谓谨慎是使战略，
　　采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。
　　外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面：
　　（1） 状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。 因此，由于的慢速增长会使的某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定性战略，以适应外部环境。
　　（2） 产业的技术创新度。如果企业所在的相对成熟，速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定性战略。
　　（3） 消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面：如果消费者的较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定性战略。
　　（4） 或。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。
　　（5） 。如果企业所初的行业的非常高或由于其它原因时的该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略可以获得最大的收益，因为改变所带来的业绩增加往往是不如人意的。
　　当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长性战略。如果不充分，如资金不足，研发力量较差或有缺陷无法满足增长性战略的要求时，就无法采用扩大的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的，维护竞争地位。
　　当外部环境相对稳定时，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。
　　当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略，
稳定型战略的优点为：
　　1.企业的相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
　　2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或的调整，相对于其它来说，显然要容易得多。
　　3.能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
　　4.能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。
　　但是，稳定型战略也有不少缺陷：
　　1.稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
　　2.特定的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个把握不准，企业可能会更加被动。
　　3.稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
　　稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
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作者：陈庆麟、李敏、马丁·瑞夫斯、廖天舒
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中粮集团有限公司 中粮集团是中国领先的农产品、 食品领域多元化产品和服务供应商， 下辖 10 个业务板块和 7 家上市公司。 从领导力模型的外三环看， 中粮集团注重文化、 顺时顺势， 在企业建立了 “高境界、 强合力、重市场”的领导力模型。从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以 极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社 会的共赢。中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008 年年底的一个下午， 独自一人在家的宁高宁正在出神。 尽管当年中粮的业绩让人几欲击 掌相庆，公司资产和营收均首次超过了 1000 亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。自 2004 年底 由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵 作战，中粮依旧不稳。 眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难 看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动， “好像一下子顿悟了” 。 如今， “产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。无论是福临门的油、中五谷 道场的方便面、 金地的巧克力， 还是长城葡萄酒， 中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。 而更关键的是， “中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、 销售到食品的全价值链。 宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑， ” “过去我们的价值链是断的， 容易被政策原因或者市场原因冲击。 ” 这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。 放在早些年，的确不可想象。转型全产业链成立于 1950 年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、 玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平 抑物价、保障供应的作用。但在 1987 年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同 中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。 在粮食进出口专营时代，至少在某种程度上，中粮具有垄断色彩，但这个老国企在新时代必 须市场化毋庸赘言。在 2005 年之前，这个老国企尽管已连续 11 年位列世界 500 强，且已从贸易 向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达 50 多项。 宁高宁到任后， “有限相关多元化， 集团 业务单元专业化” 的发展战略开始逐步明晰， 2007 到 年初，中粮业务进一步调整为九大板块。 越来越明确的中粮开始大步发展。但隐忧仍在，直到 2008 年年底，沙发带来了最新的启示 ——打造全产业链。 2009 年 1 月 17 日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。随后 的中粮，开始脱胎换骨的大转变。 其实， 在国际粮食领域， 全产业链模式早已有实践者。 被简称为 ABCD 的国际四大粮商——ADM、 邦基（Bunge） 、嘉吉 （Cargill） 、路易·达孚（LouisDreyfus）采用的均是全产业链模式。据说， 在美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。 因为粮食食品的安全性举足轻重，这个行业其实是比较适合做全产业链的，挑战当然无比巨 大，但是成功以后，稳定性和增长性也同样好。1 / 22&&&& 不得不承认，相对而言，中粮更有底气和实力：国内同行没这么长历史，也没这么多布局。 用宁高宁的话来说：中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。 到 2009 年，中粮一下子铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉 食八条产业链。他如同一头饥饿的狮子般四处出击收购，大批自建项目也如雨后春笋般兴起，包 括粮油综合基地、水稻加工厂、生猪产业链等等。在很长一段时间里，宁高宁几乎每个礼拜都要 从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，有时是开业，有时是签合同。 不过，转型如此简单吗？中粮的庞大军团真的能够做到指哪儿打哪儿？塑造团队领导力当然不容易。和所有企业一样，转型的一大难点在于人，包括思想意识的统一，也包括能力 的提升。实际上，中粮的全产业链转型，根本在于经理人队伍的领导力驱动。 宁高宁是个很能调动起人情绪的管理者，他极其重视并擅长培养组织的领导力。 时至今日，凡是熟悉中粮的人多数有机会看到那张宁高宁跪在写字白板前的照片。那还是 2005 年 2 月，他刚刚到任中粮不久时的故事。当时，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的 “中粮中层管理干部大会” 却愕然发现会议名称变成了 ， “中粮经理人年会” 就是在这次会议上， ， 当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长自然地跪在了地上，接着写。 用“深感触动”和“记忆犹新”这样的词语来描述与会者的“管理干部”们当时和如今的感 觉，毫不夸张。要知道，一直以来，身为贸易型企业太久，中粮整个队伍那时还以贸易、工业、 大宗商品为主， 难免是贸易型的思维， 能力也更集中于贸易方面。 几个人常常能做很大的贸易额， 但已经实业化的中粮，这样的“简单”是不复存在的。 “人”成为中粮组织再造的核心，职业经理人的概念输入进来，宁高宁开始推动“央企”变 成“企业” ，语言首先被统一，人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等 怎样算， 汇报时也有一定格式。 而在此期间， 宁高宁过对经理人的思考足以让其成为半个研究者。 “国有资产放牛娃”论，以及对经理人的层次作出划分——职务型、感情型、任务型，以及组织 发展型，都是他的研究成果。 在中粮，极其强调经理人作为领导者的视野和格局。每当有领导者进入一个小的产业单元， 总会听到这样的期待：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。而在日常 领导力培训中，中粮偏爱团队学习，副手们也跟着参与战略的制定。 久而久之， 这使得中粮的经理人团队在战略高度上格外突出。 一个最有说服力的实例是： 2009 年， 中粮从集团 300 多名副职经理人中选出 26 名全产业链后备人才， 参加了颇具盛名的美国 DDI （智睿咨询有限公司）的人才测评。结果让人吃惊。他们制定战略的能力，即战略领导力竟然和 DDI 全球数据库中的一把手相比，基本不差。 “宁高宁刚到中粮时，他讲话大家两眼呆滞，无法回应，听不太明白。 ”中粮某位经理人曾 回忆说——这样的场景已经一去不复返了。 现任中粮集团副总裁， 曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说， 在团队战略转型的过程中， 提升了中粮经理人的领导力。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去 影响别人。 2009 年，中粮还形成了属于自己的领导力模型：高境界、强合力、重市场，3 大纬度，9 个 要素。围绕该模型开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共 7 个类型的培训课程。如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。 而对于对经理人来说极其关键的品格领导力， 这里奉行的是： 当你把每个人当成好人的时候， 每个人都变成好人了，当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。文化是结果，而非原因，你 所有的事做完了以后就自然形成一个文化。 “小成绩大庆祝， 大错误小惩罚” 是宁高宁的口头禅。 因为一旦对团队已经有了预期， 知道他们一定会怎样做时， 允许犯错误， 包容犯错误， 理解错误，2 / 22&&&& 就变得很重要。在中粮，核心队伍犯错误甚至可以不受惩罚的，只要不是有意的错误。也正因为 如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。今日中粮还是看看今天中粮呈现出的面貌吧： 2009 年 7 月 8 日， 中粮集团总部及下属企业驻京公司迁入位于北京东二环的福临门大厦， 和 以往总是领导们的单间把着阳光不再相同，新办公楼里，靠窗户的位置，全都划归员工； 截至 2010 年底，中粮集团总数约 10 万余人，其中，35 岁以下员工占比已达到 66.87%，为 这个庞大团队的带来了新的活力，但总部精简，保持着 200 多人的小规模； 近几年，中粮集团的营业收入年增长率高达 25-30%。从 2009 年时的 500 多亿资产，跃升为 2011 年底约 3000 亿资产，利润增加了 5 倍。 尽管一如既往地忙碌，宁高宁气定神闲， “比方说今天我走过这个门口，看到有人在开会， 我能大概知道他们开什么会， 大概知道他们有什么结果出来， 大概知道他们会怎么想这个问题。 ” 他随意指指总部大楼里的一个房间说。转型背景锁定高端宁高宁认为，中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的基础 业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。 但中国企业尤其是制造业整体上处于全球价值链的低端，产品和服务处于低利润、低回报区 域。哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特在 1985 年提出了价值链（Value Chain）的概念，波特认为， “每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。 而企业在竞争中的优势， ” 尤其是能够长期保持的优势， 说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 因此中粮集团将转型的目标锁定在行业领导者和价值链高端。 宁高宁认为， 中粮真正的转型、 真正战略调整的目的，就是要把中粮在产业价值链中的地位提升到高端利润区中。而高端利润区 在任何行业中都有三个典型特征，分别是技术、品牌和在整个行业中的领导地位。宁高宁认为， 具备了其中一项，企业就可以发展；具备了两项，企业就使进入者难以竞争；全部具备就是世界 级企业。 对于行业领导者的阐释， 宁高宁沿用了通用电气前 CEO 韦尔奇的策略： 要么第一， 要么第二， 要么把它整合好，要么就卖掉，或者关了。显然，宁高宁是把中粮集团在行业中的竞争力作为转 型的目标。 从转型的外部环境看，海关数据表明，外商投资企业在我国粮食领域的控制力在加强。以美 国 ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大跨国粮商，利用并购、参股、合资等3 / 22&&&& 形式，已控制了中国近 60%的油脂企业。此外，国际粮商在掌握国内大部分植物油压榨能力和销 售终端渠道后，又开始大规模掌握国内粮源，并在各地建立或收购面粉厂、大米加工厂，在沿海 港口城市和中部粮食主产区建立了大型粮食物流企业，巩固了粮食购销网络，并用植物油的销售 渠道进入粮食消费市场。 四大跨国粮商在进行了一条龙的集团化运作后，从种子、化肥等生产环节到建立自己的运输 通道等流通环节，掌控了整个链条。 他们建立了全价值链的商业模式，通过对粮源、仓储、运 输、加工、销售等各环节的管理和控制实现了效益的最大化，获得了定价权，并把掌握粮源的优 势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。 四大跨国粮商的全价值链战略模式所形成的对市场的控制力，在进一步威胁到中国粮食产业 安全的同时，也对中国相关领域企业的战略变革产生了一定的启示。战略转型打造全产业链从贸易到实业是中粮集团的第一次战略转型，时间跨度从上世纪 90 年代前后到本世纪初， 即 2004 年，这个转型过程主要是由宁高宁的前任周明臣来主导。从实业到产业乃至全产业链和 品牌塑造是中粮集团的第二次重大战略转型，这个转型始自 2005 年，即宁高宁从华润集团空降 至中粮之后。 作为空降兵——这是国企尤其是央企主要管理层最主要的产生方式，宁高宁自己当时的心境 可以在一篇《空降兵》有过描述，他写道： “无论是哪个层面的空降兵，都是一件很尴尬的事， 就像一场正在激烈进行的足球赛突然换上一名新队员（可能还是队长） ，这名新队员对他的队友 和球队的打法不了解，他要在比赛中融入队伍，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进 了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他 开口讲话，很容易唐突。 ” 但是，这并不妨碍宁高宁对中粮进行大梳理和发展战略的重塑。经过两年左右的蛰伏，宁高 宁终于开始对中粮实施全新的发展战略。期间，从 2005 年初的经理人年会，到 2005 年 4 月末的 第一期高层战略研讨会，再到 2005 年 5 月 16 日中粮党组会议，中粮内部进行了一次又一次的头 脑风暴。这种战略制定方式显然不同于之前全靠几个领导甚至一把手拍板的方式。中粮集团总裁 于旭波说： “当时对中粮集团所有的经理人一个最大的改变就是我们做事情必须有自己的思考， 必须有自己的定位。宁高宁给我们带来的最重要的就是一个企业家系统的战略思考。 ”4 / 22&&&& 在宁高宁看来，必须把战略变成公司全员的思维，让大家有一个共同的目标与愿景，才能调 动全员的积极性，最终落实战略。经过一番大梳理，中粮第二次转型的愿景、使命、业务定位、 财务乃至人才等重大发展战略逐渐浮出水面， “奉献营养健康的产品”“生活服务”“有限相关 、 、 多元化”“全产业链”“利润中心专业化”等开始逐渐渗透至中粮的每一个具体行动中。 、 、 有限相关多元化 通用电气（GE）前 CEO 杰克?韦尔奇被认为是多元化的鼻祖，宁高宁对其非常推崇，多元化 也是 GE 成长的最主要原因。实际上，宁高宁在华润时一直在学 GE 的多元化模式，只不过他在多 元化前面加了个限定词，即“有限相关多元化” 。空降中粮后，他把该战略移植过来。 所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有 逻辑关系，能互相支持，形成合力。宁高宁说，所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新 进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。 通常而言，并购重组是企业实施多元化战略的不二法则，中粮也不例外。事实上，正是由于 宁高宁在华润操刀了一系列资本运作和产业重组并购等， 外界称之为 “中国摩根” 入主重量后， 。 他更是游刃有余。围绕新战略，中粮集团重组了中土畜和中谷，实施了对新疆屯河、深宝恒、华 润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”分拆和“中国粮油”香港 上市，逐步形成了具有中粮特色的产业发展的新格局，逐步打造集团的核心竞争力，同时多元化 战略带来的协同效应也是宁高宁十分倚重的。他在一篇《大企业》的文章中说，企业内部的协同 首先是文化和理念上的，大家目标一致，心要通。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内 在的商业逻辑。2005 年，宁高宁决定将“协同”作为集团考核评价指标之一，目的是在不同部门 之间真正通过协同连成一个整体，降低成本，发挥协同效应。 业务单元专业化 哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特对美国众多企业进行分析后得出结论，多元化经营如果不 能与经营单位的专业化和可持续竞争优势紧密结合起来，通常会破坏经济价值。 中粮集团的业务单元专业化是指每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准 行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在所在行业中形成行业领导地位。宁 高宁同样非常看重专业化，在华润时他便推行利润中心专业化，他认为这样的目的是清晰业务， 提高资本市场对每项业务的评价。他说，中粮要在多元化下管理好每个单元，首先必须专业化， 在每个业务领域都要做到行业的领先。 目前，中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中 粮包装、中粮发展、金融等 9 大业务板块，拥有中国食品（HK 0506） 、中粮控股（HK 0606） 、5 / 22&&&& 蒙牛乳业（HK2319） 、中粮包装（HK 0906）4 家香港上市公司，中粮屯河（600737） 、中粮地产 （000031）和丰原生化（ 家内地上市公司。 全产业链 中粮集团定位于全产业链粮油食品企业。全产业链的概念，是指以客户需求为导向，涵盖从 田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食 品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间 的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。 “全产业链”战略是中粮战略转型中最引人瞩目，同时也备受争议和质疑。 中粮做全产业链有自己的理由。 过去， 作为贸易型央企， 被政府赋予了维护粮食安全的使命， 随着中粮转型为实体企业，且逐步建立起门类齐全、涵盖终端消费的粮油食品企业，食品安全又 称为中粮的另一个使命。如何实现这个使命？中粮认为，食品行业产业链条很长，任何一个环节 出现了闪失，最终都会殃及终端消费品，只有去做全产业链，保证每一个环节的安全，才能最终 实现整体的食品安全。 这既是挑战，也是机会。中粮显然更看重后者。 北大国际MBA院长杨壮教授认为，中粮的全 产业链战略不仅具有社会责任意义，更具商业战略意义。 因此也就不奇怪这样的情形了：中粮不仅卖肉，也养猪；不仅卖大米，也种稻；不仅卖食用 油，也种大豆；不仅卖粮食，也帮助农民选种育种??“全产业链”模式示意图运营转型五步组合论与 6S 管理体系中粮的管理运营同样体现出浓重的宁高宁风格，这种风格融合了中西方管理的精髓，其最主 要的形成和成熟期均在华润完成，可以说宁高宁在华润充分实践和证明了管理企业运营的两大手6 / 22&&&& 段，即五步组合论和6S管理体系，只不过在更多地是结合中粮实际贯彻落实。 五步组合论 “五步组合论”就是用科学的方法选好经理人，由经理人搭班子，确定发展战略，制定执行 计划，最后全方位考核评价。这五步形成一个完整的闭环式管理链条，在不断循环中推动中粮经 营管理水平逐步提升。 第一步， 选经理人。 对于一个崭新的股权和管理权分离的企业， 最核心的第一步是选经理人。 扩展到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要。 第二步是组建团队。组建团队很考验经理人的能力，作为经理人领导力很重要，而领导力是 可以训练和培养的。 第三步是制定发展战略。以团队为基础，在团队的默契和统一目标之下讨论战略，使命、目 标一致才能讨论战略怎么执行。 第四步是核心竞争力。战略制定之后，强有力的执行力和卓越管理形成企业的核心竞争力。 第五步是价值创造。评价的过程就是价值创造。“6S”管理体系，是对业务单元战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、 业绩评价体系、经理人考核体系这 6 个管控系统（System）的总括。通过各“S”在不同层次上 的交互作用，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题7 / 22&&&&业务战略体系：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略 业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（成为一级利润中心），每个利润中 心在划分为更小的战略业务单元（成为二级利润中心或利润点），并逐一编制好吗，是管理排列 分类有序。全面预算体系：在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落 实到每个利润中心以及利润点，并层层分解，最终落到到每个责任人每个月的经营上，从而使管 理者对自身业务战略又较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题并及时解 决。管理报告体系：在利润中心全面预算基础上，每个利润中心按照一定的格式和内容编制管理 报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰、内容直观的 内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。个利润中心报表按照行业进行分析， 监 测业务战略的执行，最后通过汇总分析，形成战略集团的管理报告。监测整体战略执行情况，解 决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。8 / 22&&&& 内部审计体系：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的 遵循情况都需要通过审计进行再认定，内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制 环节， 集团以及利润中心通过内部审计来清华战略执行和全面预算的推行， 提高管理信息的质量， 从而支持管理决策的有效性。业绩评价体系：业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业 务战略，并按照战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个 维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾 不同利润中心的实际情况，也可以实力一些非量化指标作为 补充。各利润中心的评价结果是评 估战略和进行事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而是评价 成为战略执行工具。经理人评价体系：战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中 心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核， 两方面共同构成经理人考核的结果。宁高宁认为，6S 管理报告没有任何神秘感，是一种最直接、不需要任何高深学问的工具；是 管理多元化控股企业、多层面架构的工具；是根据企业实践进行战略评价的工具。它的特点是简 单、快速、运营和科学。研发转型创新驱动转型在转型前，作为贸易型企业，中粮几乎无研发，事实上也不需要。但随着转型，研发的重要 性和必要性日益凸显，尤其是在全产业链战略下，每一个业务单元乃至每一个环节都需要创新， 都需要为终端消费者提供差异化的产品和服务，而研发必不可少。 目前，中粮主要有两条产品线，其中粮油食品占到了70%以上： 第一条产品线：粮油贸易、加工和食品饮料线 贸易环节：有玉米、小麦、稻谷、大豆是核心产品，此外还有仓储和物流。 加工环节： 主要是把上述原料加工成制品， 小麦变成面粉， 稻谷变成大米， 大豆变成食用油， 玉米做成淀粉，淀粉有生物质能源。再往下顺着这条线再往下延伸的，淀粉加工成淀粉糖，往下9 / 22&&&& 再延伸氨基酸等产品。 这个环节最终形成的品牌有五谷道场方便面， 蒙牛奶制品， 福临门食用油， 金地巧克力，屯河番茄酱等等。 第二条产品线：置业，包括大悦城，酒店，地产，还有金融服务产品。 当然，丰富而完善的产品和服务体系离不开强大的后台研发和整合能力。2011 年 4 月，中 粮投资 32 元在北京建设中粮营养健康研究院。宁高宁表示，中粮营养健康研究院将以海外高层 次人才为核心，立足生命科学开展营养健康研究，从中国人营养健康的角度出发，深入分析国人 寿命、疾病、成长、营养、健康与食品的关系，创新营养食品、引领健康生活， 中粮对此给予厚望，将其视为推动全产业链战略实施和向关注消费者和客户需求的品牌食品 企业转型，使中粮集团成为一个创新驱动型公司的重要举措。文化转型打造“忠良文化”美国麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加?沙因认为，创始人文化决定企业未来。他在一 篇文章中指出，从苹果、IBM、惠普等企业身上，可看出创始人的信仰和价值观，在企业发展过 程中所起的重要作用，他们强大的人格魅力，能使企业团队充满活力，并推动公司朝着预定目标 前进。 虽然不是中粮的创始人，但国企特殊的体制决定了一把手的价值观和文化观念对企业的巨大 影响力，何况宁高宁本身具有鲜明的价值观。他认为，公司文化的形成首先来自于公司高层的管 理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。 宁高宁对企业文化有自己独特的理解，他说，企业文化是企业有形规则以外的精神体现，是 与企业一起存在的。 “公司文化一旦形成，就会对公司和员工实际的行为有很深一个影响。” 对中粮而言，转型不仅对经理人和团队的专业能力提出了更高的要求，思维方式也需要随之 作出转变。同时，中粮众多的并购重组，对团队融合和文化整合提出了更多的需求。 宁高宁在为中粮重新理清使命、愿景和定位等一系列重大战略问题后，着手打造名为“忠良 文化”的企业文化，除了同“中粮”谐音，在实质内容上，忠良文化在很多方面体现了宁高宁在 华润时倡导的文化理念和价值观，比如放牛娃文化、阳光文化、团队文化等。 “忠良文化”体系，主要包括3个层面： 精神层面：即集团统一的价值观，包括使命、愿景、企业精神、品牌信仰等。 行为层面：即价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“企 业管理逻辑系统”、 “行动学习法”、 “团队工作法”、 “战略思维”、 “职业经理人”、 “大中粮， 无边界”、10 / 22&&&& “高境界”等。 物质层面：即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传 物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。“忠良文化”要求中粮的经理人和员工要“高境界做人，专业化做事”。其主要内容分为两大方 面：第一方面是“忠”，即“高境界做人”，指的是职业道德和精神修养。主要内涵包括： 1、“放牛娃文化”，即作为国有企业的经理人和员工，如何正确地自我定位。不把“经理人”与“股 东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆，摆正心态和位置，忠于职守，忠于 股东对“经理人”的信任，做好“放牛娃”。 2、“阳光文化”，即如何为人处世。倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、处以公心、与人为善、 快乐做人的生活方式和朝气蓬勃、充满活力、不断成长的精神状态。 3、“团队文化”，即如何一起共事。倡导在共同的价值观和大目标下，人人平等、相互协同、相互11 / 22&&&& 分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是重组、并购过程中的“大中粮，无边界文化”，“同 一个中粮，同一个梦想”。 4、“协同文化”，即集团整体利益至上。推进“全产业链”中不同业务环节的主动协同，服从大局， 形成集团整体合力。 5、“两高文化”，即树立“高境界”（把精神和理想看得更重，把组织的目标和大局放在更重要的位 置），不碰廉洁从业的“高压线”。 第二方面是“良”，即“专业化做事”，指的是专业素养和专业能力。主要内涵包括： 1、“业绩文化”。致力于为客户、股东和社会创造更大的价值。 2、“客户文化”。以客户为导向，深入理解客户需求，为客户提供高品质的产品与服务。 3、“创新文化”。致力于研发新技术、新工艺、新产品，创新商业模式、管理理念与管理方法，以 创新提升核心竞争力；鼓励挑战现状，不断改进本职工作；营造鼓励创新、容许失败的氛围。 4、“反思文化”。鼓励“干中学”，养成良好的自我反思和系统思维习惯，在实践中不断总结，提高 专业能力，争做行业专家。 5、“安全文化”。强调生命高于一切；安全工作无处不在，安全工作人人有责；为促进人与自然的 和谐关系做贡献。 “忠良文化”的首要特征是“职业化” ，即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神， 摒弃计划经济体制下的 “官本位” 意识。 近几年， 中粮集团一直致力于将国有企业的 “领导干部” 转化为更为市场化的“职业经理人” ，打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此， 集团特意将“干部”的习惯称谓改变为“经理人” ，并提出了“党员经理人”的响亮口号。 “忠良文化”的另一个鲜明特征是“人性化” 。在中粮的管理哲学里， “人”被放在了最重要 的位置，强调战略的起点是“客户”而非“财物” ，管理的起点是“员工”而非“制度”“流程” 、 ， 投资的起点是“股东”而非“项目” 。与此相适应， “忠良文化”从内涵到传播的具体手段，都体 现出了强烈的人性关怀。企业家转型塑造中粮领导力从干部到经理人宁高宁把自己比喻成“放牛娃” ，最重要的任务是为国家放好牛，而不是把牛卖掉，这样对 牛的主人和放牛的人（放牛娃）都有好处。因此，职业经理人角色不仅被宁高宁用来定位自己，12 / 22&&&& 更是将中粮所有的管理者乃至员工定位于经理人。一个明显的例子是，宁高宁加入中粮前每年召 开的中层干部会议，在他入主后第一年就改成了经理人年会，显然这是他力主将国企干部打造成 经理人的第一步。 宁高宁认为， 企业的未来一定是从职业经理人开始的。 他将经理人分了五个层次， 即维持型、 职责型、发展型、战略型和持续成长型。 中粮和全球领先的人力资源咨询公司美国智睿咨询（DDI）合作开发了中粮经理人的领导力 模型。基于全产业链战略对经理人能力要求进行分解，最后挖掘出全产业链战略要求的六大核心 能力——战略制定、创建以客户为导向的文化、研发创新能力、组织团队能力、品牌管理能力与 协同作战能力。最初，中粮派晨光班 26 名经理人到 DDI 测评，结果只有战略制定能力达到了 DDI 数据库里世界级企业 CEO 的水准，其他五种能力都还有较大差距。晨光班是中粮从集团三百多名 副职经理人中遴选出来的， 是未来全产业链发展的储备人才， 目标都是打造所在行业的领军人物。 在和 DDI 合作的过程中，中粮采用战略锚定法，将六种核心能力中粮化，细分为三个维度九个要 素。中粮领导力模型要素 高境界 业 绩 导 向 学 习 成 长 阳 光 诚 信 协 同 共 赢 强合力 组 织 发 展 资 源 整 合 系 统 思 考 重市场 变 革 创 新 客 户 导 向中粮领导力模型整体形象从司徽演变而来， “人”字体现了集团“以人为本”的理念。三片 叶子分别代表了中粮领导力模型中的“高境界”“强合力”“重市场”三个维度。梦想蓝，纯净 、 、 的颜色，阳刚照射，寓意自我驱动，境界高远；青春绿，生命的颜色，在司徽中代表手手相牵， 寓意加强协同，合力共进；喜悦橙，收获的颜色，寓意注重客户，引领市场，创造价值。13 / 22&&&&中粮领导力模型来源于集团全产业链战略要求，根植于集团的核心价值观，包括三个维度： 高境界、强合力、重市场。高境界是驱动中粮可持续发展的价值观基石，要求经理人目标高远， 自我驱动。强合力要求经理人强化协同意识，整合资源，塑造组织优势。重市场要求经理人洞悉 市场，客户至上，注重价值创造。 高境界，是指经理人自身价值观在行为层面的体现，不受其自身年龄、性格、经验、所处岗 位和行业的影响，是人在不同环境下对自我的一贯要求。作为一名合格的中粮经理人，应该有良 好的政治素养，忠诚于党，忠诚于国家，忠诚于企业，其价值观应与集团的文化及核心价值观一 致。一个人的修养，既是个体的问题，是每个人做人标准的问题，但同时会影响到一个组织。中 粮会成为一个什么样的组织？形成一个什么样的文化？里面有什么样的内在要求？这取决于中 粮的每一个人，特别是经理人。高境界包括业绩导向、学习成长、阳光诚信三个领导人要素： 业绩导向： 为个人或团队设定挑战性目标， 要以目标位导向； 使用科学的方法监督目标达成； 为达成目标不懈努力，从目标的达成和持续改进过程中获取成就感。把个人的目标定得高一点、 远一点， 自我要求的标准高一点， 把精神和理想的目标看得更重一些， 把自我提升看得更重一些， 把组织的、集体的、大局的目标放在更重要的位置。要充满激情的去追求我们的业绩目标，在追 求目标实现的过程中要坚毅，不受外部环境的干扰。 学习成长：个人展现出对新知识、经验和挑战的热情，并鼓励团队保持这种热情；为个人和 团队创造学习机会并学以致用。经理人必须注重学习，要以追求卓越为出发点，不管提升自身的 专业和业务能力，勤奋好学，追求结果，从而实现企业的战略目标。中粮人的“学习成长”不仅 仅停留在个体层面，它更是一种团队的、组织的理念与工作方法。这就要求我们每一位经理人要 用自身的学习热情带动整个团队，为团队成员创造学习机会，努力建设学习型组织。14 / 22&&&& 阳光诚信：坦率真诚、行为始终如一，遵从道德、 伦理、专业和组织准则，赢得他人的信任。 我们要出于公心、出于大局、从战略的角度来思考问题，要公开、公平、公正的做人做事，有专 业的原则性和做人的正义感，即使在压力之下，仍能坦率的表达自己的的想法和意见。要包容与 信任他人，多站在别人的角度来想问题，以信任自己的态度来信任别人。 强合力要求经理人必须视中粮为一个整体， 以全产业链战略为统一目标， 加强不同业务之间、 同一业务上下游之间、 组织内部之间的有效协同， 资源共享， 形成强大的合力。 过去讲 “大中粮， 无边界” 主要指对新并购公司的接受和欢迎， ， 能够比较好的合作。 在全产业链战略的转型期， “大 中粮，无边界”还包括了大中粮里面所有不同职能、不同链条互相协作，互相支持，从而共同推 动中粮进步的意义。强合力包括协同共赢、组织发展、资源整合三个领导力要素： 协同共赢：运用适当的方式、方法影响工作伙伴（例如同事，跨部门合作者，外部供应商， 盟友） ，建立有效的合作关系，不断深化合作关系，促进工作目标的达成。运用适当的互动发展 组织，要协调好组织里面领导和团队成员、团队成员之间的关系，还要协调好整个团队的理念、 目标、工作方法、情绪、社会环境、沟通等一系列问题。 组织发展：根据企业整体战略、文化、价值观要求，建立吸引人才、发展人才、激励人才和 保留人才的机制，运用恰当的方式，发展和激励团队，提升组织能力，使组织具备难以复制的整 体人才优势。经理人需要搭建班子，塑造企业文化，分工，激励，经理人应该了解他（她）的团 队成员，知道如何培训，如何奖惩，从而塑造一个比较健康的团队和组织。经理人要吸引、发展 和留住人才，确保发掘员工的最大潜能，使组织具备能够应对未来挑战的整体人才优势。 资源整合：根据公司目标，积极调动公司内外部资源，并制定行动计划，确保工作目标有效 达成。经理人需要根据组织目标，调动人力、财力以及其他资源保证战略目标的实现，必要时， 主动协商，获取外部资源支持，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配。同时，经理人需要 根据组织目标制定行动计划，提高执行力，确保战略落地，工作有效完成。 重市场就是要遵循市场规律，始终从客户需求出发，不断为企业创造价值。它要求经理人经 过系统思考制定战略，获取竞争性优势；在组织内部不断实施变革，创新商业模式；不仅在终端 环节，而且在全产业链的哥哥环节都树立客户至上的理念，实现客户和企业的共赢。重市场包括 系统思考、变革创新、客户导向三个领导力要素： 系统思考：面对各种环境，基于数据信息，运用逻辑性的思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，创造性地做出战略决策。 “系统思考”要求经理人通盘思考企业管理逻辑图，包括15 / 22&&&& 使命愿景、目标、组织架构、职责、流程、评价、激励等，全产业链的战略实施要求经理人用系 统的思维看待业务，不论从战略、财务、人力资源、采购、生产以及营销哪个角度出发，都应该 知道整体系统里面，什么地方存在缺陷，什么地方需要加强。经理人要分析事实与假设，考虑资 源状况、限制条件及组织价值观要求，灵活运用战略工具，制定长期愿景及目标，形成行动方案 并推进执行。 变革创新：寻求和抓住机会，以创新的方法解决组织的问题。经理人需要不断引入新的产品 和服务， 开创新的商业模式， 创造性的改变竞争格局， 培育企业更多的增长点。 在变革的过程中， 克服阻力，执行变革，鼓励变革，并帮助团队接受变革，把创新的精神根植于团队的所有成员。 我们希望客户知道我们是不断创新的组织，我们是一家有活力的公司。 客户导向：建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部）角度出发开展工作。全产业链 战略要求将价值链的实现环节延伸到消费品上去，离市场更近，离客户更近。 “客户导向”要求 我们建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最终端的客户，建立全环节客户 思维。通过主动获取客户信息，理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系。经理人评价体系依托领导力模型，中粮开发了经理人综合评价体系（KAAPP）作为选拔、任用和评价经理人 的标准改变了过去把业绩作为衡量经理人的唯一标准，逐步建立了多方位、多角度的经理人评价 体系。之后，中粮在此基础上进行创新，建立了基于新的经理人综合评价体系（KAAPP+） 。该体 系包含了经理人在全产业链战略下取得优异绩效所必须具备的领导力、知识经验和个性。知识经验：指升任目标岗位所需的知识和经验，对于经理人而言，知识经验主要源自于岗位 的需求，不同层级、不同职责的经理人所需具备的知识与经验也不同。16 / 22&&&& 个性：个性本身无好坏之分，但一个人的个性特质模式与特定工作内容有匹配度高低之分， 同时其个性特质也是组建团队时需要关注的因素。团队的组建不仅要关注角色的搭配，也要注意 不同个性的组合，通过角色搭配和个性组合可以提升团队业绩。 业绩：就是经理人在知识经验、个性和领导力基础上取得的工作实绩，是最终的行为结果。 对业绩的评价主要体现为集团战略对经理人在工作产出上的具体要求。经理人培养体系为了更好地培养选拔经理人，中粮依据领导力模型和评价体系建立了包含 6 大系统的经理人 培养体系，并结合实际开发出相关课程。领导力发展系统：评价反馈是帮助经理人进行自我认知，不断完善自我的有效手段，集团每 年根据领导力模型对经理人进行领导力 360 度评价，并建立评价反馈的工作制度。 人才梯队系统：以领导力模型为主要评价标准，选拨集团战略发展需要的高潜质人才，通过 领导力模型对高潜质人才进行测评， 发现他们的优势与不足， 制定个性化的培养方案， 采用轮岗、 赋予挑战性工作、导师制等培养方法，加速高潜质人才的成长，建立集团的人才梯队。 经理人任用系统：模型为集团选拔、培养经理人提供了标准，集团将按照此标准，采用 360 度评价、前任访谈等多种办法对经理人进行前任评价，为选人用人提供了依据。 培训系统：培训体系以五步组合论为理论框架，以基于商业驱动力的领导力模型为重点进行 构建，课程开发与甄选源于集团战略和经理人领导力模型的评测结果，不同职业发展阶段的经理 人需要参加不同层次的系统性课程培训，通过“测评-培训-使用-测评”的循环，不断提升中粮17 / 22&&&& 经理人的领导力水平和知识结构的完整性。 经理人招聘系统：从市场招聘经理人时，使用基于领导力模型的经理人综合评价体系进行评 价，将测评结果作为甄选人才的主要依据。 经理人绩效管理系统：将领导力凭借和业绩评价有机结合起来，通过领导力的评价和发展， 提升经理人的绩效。 中粮的领导力课程体系共分为 7 级，集团四级，中心两级，工厂一级。最高层级的是高管领 导力培训（ELDP） ，针对高层正职经理人；随后是战略领导力（SLDP，主要针对晨光班） ，解决的 是从副职到正职转型的难题，打造领军人物；第三级是运营领导力（ALDP） ，打造卓越运营能力； 第四级是基础领导力（LDP） ，刚提拔为经理人的培训。LDP3 和 LDP2 培训对象是运营中心层面的 经理人，LDP1 是针对工厂层面的经理人。另设 BDP 专业领导力培训，含人力资源、品牌、供应 链等，以专业能力打造为出发点，最终形成了中粮“7+1”阶梯式领导力培训体系。以晨光班为 例，培训长达 8 个月，6 个模块，2 个团队学习课程，每个模块集中上课 4 天，团队学习课是董 事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核。中粮的领导力课程完全由自己开发，每个 来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程。通过成体系的领导力课程以及高频次的培训，极大提升了中粮经理人的领导力，更激发了他 们的斗志。转型价值分析向中粮学什么？在一系列的转型举措之后，中粮集团获得了长足发展，至 2010 年底，中粮集团总资产 2225 亿元，比 2004 年增长近 5 倍，复合增长率达到 23.6%；净资产 789 亿元，比 2004 年增长 2.37 倍，复合增长率 22.5%，相当于 6 年再造了两个新中粮；利润总额 91 亿元,比 2004 年增长近 5 倍，复合增长率达到 32.3%。集团连续第 3 年被国资委评为 A 级企业，被国资委授予“ 年任期考核业绩优秀企业” ；连续第 17 年入选美国《财富》杂志世界 500 强企业，并被该杂志评 为“2010 年最受赞赏的中国公司” 。18 / 22&&&& 总结中粮的转型经验，以下几点值得面临同样情况的中国企业借鉴： 第一，人为上，重视人尤其是团队的作用。宁高宁说，我们相信把人放在一个伟大高尚的组 织中他也会变得伟大高尚起来，我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的 核心。??我们相信无论组织大小，他的领导人要有领导力，这样才会有一个健康、蓬勃的组织 的产生， 我们相信这个领导力的要素， 有精神的， 有能力的， 有态度的， 有天生的， 由后天的， ?? 。 我们相信领导力的模型是一个标准，一个期望，一个规则，一个方向，是能够把我们每个人都变 成更好、更有能力的人的一种方法。 正因为即为重视人和团队的作用，宁高宁“相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我 们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组 织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我 们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。” 第二，多元化与专业化的有机结合。中粮集团的“有限多元化”的发展战略，必然要求“相 关业务单元专业化” ，这是其成功转型的“两条腿” ，少一个都不可能成功。宁高宁认为，专业化 实在太重要了，“我一直在提倡做行业专家。没有行业的专业性，就没有战略准确度，没有风险 控制能力，也就没有团队能力。随着资产规模的扩大，竞争程度的提升，行业的专业化运作日益 重要。” 第三，特色文化驱动。 作为国企，中粮集团的“忠良文化”很好地把国企的“人性化”与 市场主体的“职业化”有机结合起来。在中粮的管理哲学里， “人”被放在了最重要的位置，强 调战略的起点是“客户”而非“财物” ，管理的起点是“员工”而非“制度”“流程” 、 ，投资的起 点是“股东”而非“项目” 。与此相适应， “忠良文化”从内涵到传播的具体手段，都体现出了强 烈的人性关怀。 “职业化” ，即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神，摒弃计划经济体制 下的“官本位”意识。近几年，中粮集团一直致力于将国有企业的“领导干部”转化为更为市场 化的“职业经理人” ，打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此，集团特意将“干 部”的习惯称谓改变为“经理人” ，并提出了“党员经理人”的响亮口号。附1中粮档案企业简介19 / 22&&&& 中粮集团有限公司（COFCO）是新中国成立最早的国有外贸企业。 60 年来，中粮从单一的粮油进出口企业发展成为集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为 一体的大型企业集团，从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、 食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域，逐步建立了以 粮油食品贸易为基础，以农产品加工、食品及饮料品牌消费品为龙头的业务格局，成为中国最大 的粮油食品贸易及加工企业。 目前，中粮集团拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、中粮包装（HK 0906） 和蒙牛乳业（HK2319）四家香港上市公司，中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）和 中粮生化（000930.SZ）三家内地上市公司，旗下拥有“福临门”厨房食品、“蒙牛”乳品、“香雪”面 粉、“五谷道场”方便面、“家佳康”肉食、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“大悦城”等众多知名品牌。 2 组织架构 十个职能部门：集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、创新管理部、审计监察部、法 律部、党群工作部（企业文化部）、质量与安全管理部、中粮营养健康研究院。 十个主要业务板块：中粮粮油、中国粮油、中国食品、中粮置地、中国土畜、中粮屯河、中 粮包装、金融事业部、中粮发展、中粮肉食。 集团设立了董事会、 经营管理机构， 监事会由国务院派驻。 在日常经营中， 决策层、 监督层、 管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会处于决策的核心地位，是集团最高决策机构； 监事会处于监督评价的核心地位，履行监督职能；经营管理层负责集团的日常经营管理，是集团 业务开展的领导机构，是集团董事会决策的执行者。集团党组是集团的政治领导核心，决定集团 重大政治事项，决定和参与决定重大人事事项，参与重大业务事项的领导与决策，支持董事会、 监事会和经营班子依法行使职权。附 2 高管谈转型宁高宁：让战略落到实处中国管理模式杰出奖遴选专家对话中粮集团董事长宁高宁 Q：如何让合产业链战略落到实处？ 宁高宁：从战略格局来说，先要把战略思维变成一个公司整体的全员思维，之后把风险控制 做好。不管是什么企业，没有人会愿意听到领导人说——咱们公司不发展了，咱们能吃饭算了。 我觉得发动队伍并不难， 就看你有没有道理来发动。 同时， 必须要让员工的人生定位、 个人梦想、 经济利益能和企业相一致。这个过程要经历一个头脑风暴，包括制度改革、文化形成、评价体系 调整。要让大家觉得你在说实话，只要我按这个方向做了，我就会变成宏大事业的一部分，我也20 / 22&&&& 能得到经济利益、自我提升以及组织的肯定和关怀。 在井冈山的时候，毛主席问战士，前面是哪儿？战士回答：是茨坪，再远是吉安，再远就看 不见了。毛主席说，这不行，要看到全中国，看到全世界。那时红军生存都有问题，这种理想、 视野和战斗格局，是组织进步的一个基础。对于消费品来说，你做茶叶，能不能拿立顿做比较？ 比目标、比规模、比最后的盈利，看看自己的差距；对于大宗商品来说，全球资源在哪儿，用户 在哪儿，我们提供服务的设施、物流、加工应该在哪儿，怎么布局，自己是在什么位置，看清楚 没？做产业不仅要有布局的附加值、加工的附加值，还要有科技的附加值、品牌的附加值。 战略的形成可能是有几个方面的原因来促成，第一个是所谓领导团队，包括领导人本人，他 必须是一个充满理想的人，不满足现状的人，这个很关键的。Q：中粮如何打造团队领导力？宁高宁： 对于经理人我分了五个层次， 第一类的经理是维持型的经理人。 他把企业稳住了， 没有什么大的损失，也没有什么大的退步。事实上退步了，因为市场进步了。第二类的经理是职 责型的经理人。他在局部做了一些改善，比如说他理顺了一些所谓的和客户的关系，基本上能够 跟的上这个市场的进步，但是没有办法创造，能够跟的上这个进步。第三类的经理更向前多走了 一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手， 在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，这样的经理 为企业创造了新的价值。第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过 竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开 创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育了企业更多的增长点，企业有了长 远发展的平台。第五类的经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上 的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架 构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压 力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。Q：您如何看待您个人在中粮的作用？ 宁高宁：对于个人的作用，当然我不能否定，否则不是实事求是了。但最重要的还是团队的 作用，他们大部分人都在期待一个宏大战略愿景召唤下工作。今天说咱们公司不发展了，咱们就 这么大了，咱们能吃饭算了，肯定大家都不高兴。发动队伍并不难，要有发动者和共同的战略和21 / 22&&&& 愿景。同时，必须把每个人的人生定位、个人梦想、经济利益等和企业紧密连在一起。中粮一直 讲体面生活，什么叫体面生活？体面生活就是说你这个有不错的房子住，你可以开不错的车，你 每年可以休假，你小孩可以上不错的学校，你老婆可以穿不错的衣服。其他的你要买私人飞机， 对不起了，这个地方买不起。你要说当大官，他们说我同学当部长了，我说你赶快去找他，咱们 这儿不行。 Q：应该如何理解中粮的“高境界做人，专业化做事”？ 宁高宁：无论是全产业链战略的推进，还是业务单元专业化的运营，都离不开阳光透明、包 容开放、公正高效的文化分文。我们在致力于打造的“忠良文化”，要求中粮的经理人和员工要 “高境界做人，专业化做事”。 战略实现需要专业化支撑，专业化实在太重要了，我一直在提倡做行业专家。没有行业的专 业性，就没有战略准确度，没有风险控制能力，也就没有团队能力。随着资产规模的扩大，竞争 程度的提升，行业的专业化运作日益重要。目前国内包括大型企业在内，他们的产品缺少科技含 量，也谈不上专业性。反过来从中粮说专业性，就是说能不能把一个产品做到第一个好吃，第二 个成本不高，第三个人吃了有好处，营养健康。专业化就是做哪一行就是哪一行的行业专家，中 粮目前在努力。我们猪有动物学的博士，所以养猪的成活率、养成率等指标都已经全国领先。有 专业性提升，才会有行业的进步。专业化是服务于战略和目标的，没有专业化，战略是难以持久 下去的。 我认为文化是一个结果， 它不是一个起点。 当你所有的事做完了以后， 就自然形成一个文化。 真正的文化是企业所共同认可的行为的一种准则和信仰，这是很多行动带来的，它是一种行为准 则所造成结果。22 / 22