【干货】天图资本冯卫东：“文本之源”是打造品牌的新方法吗？
雕爷最近写了三篇“机会”系列长文《锤子的机会》《凡客的机会》《裂帛的机会》，提出了一种打造品牌的新方法——“文本之源”，用“雕氏定位”向“劳氏定位”发起了攻击，特别是提出“原教旨的定位解释不了Nike的成功”而文本之源则可以，把Nike的Just do it作为“原教旨定位”的反例和文本之源的正例。
天图资本专注消费品投资，以品牌为消费品投资理念的核心，故本人看到雕爷在品牌之道上的新见解，不免顿生技痒之感。由于雕爷深厚的定位理论实战功力和嬉笑怒骂皆成文章的笔力，加之里斯、特劳特两位定位理论开山祖师不可能下
雕爷最近写了三篇“机会”系列长文《锤子的机会》《凡客的机会》《裂帛的机会》，提出了一种打造品牌的新方法——“文本之源”，用“雕氏定位”向“劳氏定位”发起了攻击，特别是提出“原教旨的定位解释不了Nike的成功”而文本之源则可以，把Nike的Just
do it作为“原教旨定位”的反例和文本之源的正例。天图资本专注消费品投资，以品牌为消费品投资理念的核心，故本人看到雕爷在品牌之道上的新见解，不免顿生技痒之感。由于雕爷深厚的定位理论实战功力和嬉笑怒骂皆成文章的笔力，加之里斯、特劳特两位定位理论开山祖师不可能下场自辩，这使得只读雕爷的文章会感受到强大的说服力。然则，正统定位理论真的如此不堪一击吗？冯卫东有不同看法，分享本文希望对大家有所帮助。先讲一个我与朋友争论品牌情感属性的真实故事。朋友坚持认为由于绝大多数产品功能过剩，最终影响购买决策的只能是情感共鸣。我则是正统的定位主义者，看着朋友穿着Nike鞋就顺口举例说：“你买Nike的鞋，最大可能是因为它是世界第一运动鞋品牌”。我朋友坚决反对：“这简直是对我的侮辱，我不可能因为它热卖而买它，我买它是因为我认同它Nothing
is impossible的精神追求”。我追问：“你真的是因为Nothing is
impossible(一切皆有可能)而买它吗?”朋友坚定地回答：“是的”。如果看到这里你还没有会心一笑，我只好不嫌累赘地指出“一切皆有可能”其实是李宁的“文本之源”。上述小故事揭示了心智之战的残酷真相：领导品牌拥有强大的光环效应，导致大多数美好认知都属于领导品牌，跟随品牌的广告常常被认为是领导品牌做的，顾客被跟随品牌的广告感动，但却买了领导品牌。对于非定位的情感广告来说就更是如此。而且通常的市场调查根本得不到顾客的真实想法，因为很少有顾客能够真正意识到、并且愿意承认自己大多数时候只是权威法则和社会认同法则的拉线木偶。英语母语者或许能融入Just do it的文化气场而会心一笑，但我相信绝大多数国人的理解就是“只管去做”。然则，Just do
it其实是脱胎于美国黑人的一句俚语，是挂在街头男孩们嘴边的脏话，但活脱脱地表达了青春期的叛逆气息。如果一定要翻译，那意思与北京土话“我CAO”差不多。另外，我相信大多数普通消费者根本分不清Just
do it/I’m loving it/Nothing is
impossible都分别是谁的文本，但这根本不影响他们对耐克、麦当劳的偏爱和对李宁的冷遇。要解释Nike的成功，千万不要看它成功后做了什么，而要看它成功前做了什么。正如成功者经常坐头等舱打高尔夫，但吊丝们如果以为这就是成功的原因，那就只有一辈子做吊丝的命。Nike品牌的成长史，绝对是一个经典的定位案例，虽然也许只是暗合定位而非自觉定位。田径队员费尔.奈特和他的教练于1964年以500美元创立了Nike公司，正业不详。芸芸众丝之一的奈特大概做梦也没想过会成为今天的Nike。但奈特不是一个安分的吊丝，他经常向教练抱怨买不到一双真正好的运动鞋。直到1972年奈特和他的教练一起发明了一种运动鞋并决定自己来生产销售，Nike的故事才真正开始。强大的产品力或开创新品类是多数强大品牌诞生的第一步。首先需要为新产品起名，这在定位理论看来是营销的头等大事。奈特为自己的鞋子起名Nike，简短上口，且源自希腊神话的胜利之神，好意头。完全符合本人总结的品牌命名四大法则：品牌反应、定位反应、利于传播、避免混淆。天图资本下了重注的消费品牌“周黑鸭”和“饭扫光”都是符合品牌命名四大法则的满分品牌名。对四大法则的运用法门且按下不表，以后有机会专门为文解说。其次是奈特设计了日后大放光彩的品牌logo(视觉锤)，就是那个简洁的钩子，让中国某知名运动品牌的logo一看就像是山寨货。至于怎么生产本不是重点，但奈特发明的全外包生产方式也是一个破坏性创新，事后之见可能溢美为企业家对全球制造业格局变迁的预见性，但真实原因更可能是没钱建厂。没钱反倒逼出了Nike未来的成本优势(从而可以投入更多的研发费用)，而且能使其专注于研发、销售和品牌经营。吊丝创业者们有福了，缺钱可能是你相对于高富帅创业者的结构性优势，迫使你有机会直达刀刀见血的杀手境界。奈特也没钱做商超和专卖渠道，于是只好利用自己在运动界的关系，穿梭于田径运动场，摆摊销售他的跑步鞋。定位理论打造品牌的几个操作要点：明确品牌定位、界定原点人群、选择原点渠道，就这么无心插柳地完美实现了。这个被暗合的有效定位就是“专业运动鞋”，其原点人群显然是专业运动员，他们是运动鞋的高势能人群(用大白话来说就是意见领袖)。田径场虽不是过去习惯买运动鞋的地方，但一个新品类有时不得不开辟自己的新渠道，以直达自己的原点人群。继续励志：缺钱，再次让吊丝把资源用到了极致，并且逼出了一针见血的招数。到1980年代初，Nike已经成为专业运动鞋的领导品牌，成功加入了高富帅俱乐部，但此时距离文本之源Just do
it粉墨登场足足还有8年时间。精彩的商业故事从来不是独角戏。1979年，保罗.法尔曼取得了英国老牌运动鞋Reebok在北美的经营权，并在1981年推出了设计新颖的运动鞋，面向年轻人群销售，创造了奇迹般的热销，推出当年即销售了150万美元，次年则同比增长了100倍达到1.5亿美元。热销是定位理论中新品牌最重要的阶段性信任状之一，并且热销会自我催化，导致风靡。加上法尔曼不断攻击“奈特不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手”，戳中了Nike多年没有重大创新的软肋，到1987年Reebok的市场份额相对于Nike取得了30%对18%的巨大优势，登上全球运动鞋第一品牌宝座。Nike的反击除了打嘴仗把公关价值奉送给Reebok外，文本之源Just do
it在1988年推出后也并未显示任何魔力。Nike最根本的反击还是回到“专业运动鞋”定位，卧薪尝胆加大研发投入用专业级产品来捍卫专业之名，终于在1989年开发出划时代的气垫鞋并进行了声势浩大的推广，且聘请了NBA头号球星迈克尔.乔丹代言，代言费创下的新纪录也使Nike获得了不少免费传播。Reebok仓促应战，也推出了充气鞋，并聘用NBA二号球星(列位看官，谁还记得和乔丹同时代的二号球星?)代言。这简直是为Nike做嫁衣，等于主动承认Reebok代表的“时尚”不如Nike代表的“专业”来得重要。这与五粮液推出永福酱酒类似，意味着自行承认五粮液所代表的浓香型白酒不如茅台所代表的酱香型白酒，五粮液把自己的股票市值从茅台的两倍做成茅台的一半，不亦宜乎。结果只用了一年时间，
Nike就在气垫鞋实际面市的1990年当年夺回了全球运动鞋第一品牌宝座，市场份额相比Reebok是28%对21%。此后，Nike便通过签约老虎伍兹、巴西足球队等体坛一哥不断刷新代言费的天价纪录，用这种雄鹿秀角、雄雉秀尾的昂贵信号机制牢牢地在消费者心目中占住了运动鞋第一品牌的宝座，且与竞争对手的差距越拉越大。如果文本之源Just
do it真比产品力和领导地位更有魔力，那Nike在就应当收复失地才对。细究之下，所谓的文本之源，其实就是雄鹿之角，是领导者才负担得起的奢侈品，并确实在一定程度上有助于宣示领导地位，而且有助于把跟随者引诱到一个对领导者更有利的比拼资源的同质化竞技台上，比如把李宁引诱到“一切皆有可能”的情感“定位”上。领导品牌可以喊出各种唯美动人的情感口号，但一个新品牌这样喊，不仅对于操控顾客认知、左右顾客选择毫无意义，更可能获得的是效颦之感。如果李宁真的有一天超越了Nike，用事实演绎了“一切皆有可能”，那时才能奢谈文本之源而不致生效颦之感。否则，列位看官不妨内省一下，“一切皆有可能”对你是否选择李宁到底有几毛钱的影响?对于新创品牌，把鹿角深埋心底，顶住心如鹿撞的诱惑，用定位理论倡导的差异化打法先取得足够的成功，打造出品牌的高级信任状才是正道。成功之后，当然可以把心底的鹿角移植到头上，因为成功者的废话都是意味深长众人倾听的，何况成功者还有实力喊得那么大声，而且消费者还会真心地说服自己是因为从良而非从众购买你的产品。领导者总是拥有综合认知优势。掌握定位理论背后的方法论，就会明白定位理论其实完全可以解释情感营销和文本之源为何部分有效。秘诀就是，存在方法论依据的“情感”和“文本之源”其实是可以具备一定功能性价值的，顾客对于功能性价值的选择是符合进化理性的，于是问题就转化成了定位理论可以处理的问题，否则只能等着中六合彩了。以让人心颤泪奔发神经为主要功能价值的文化类无形产品就不多说了，因为它们并没有引发对定位理论的困惑。引发困惑的是一些以物理功能为主的有形产品的营销，比如服装。与食物不同的是，食物基本是为自己吃的(茅台除外)，而服装却有一半是为他人穿的。因此，服装除了保暖护体的第一功能外，还具有社会沟通(表达)符号的第二功能。社会沟通符号功能在鲜花这种产品上体现得非常明显，所谓的“花语”，就是用特定花卉代表特定的沟通符号。对于玫瑰花，作为示爱的沟通符号功能已经超越了它作为欣赏之物的原始功能而成为了第一功能，甚至还分化到几朵代表什么含义，不过我是记不住那么复杂的火星文本的。而服装只是较弱的沟通符号，且其符号功能多被品类而非品牌所拥有(比如西装革履代表郑重其事)，它的第一功能还是保暖护体及个人审美。要把某服装品牌打造成某个社会沟通符号，获得玫瑰花一样的地位，并没有循规蹈矩就能成功的良法。因为要成为沟通符号，就需要它具有明确含义且被多数人认可，正如一个新词，如果含义不明确或多数人不解其义，那它就不具备沟通功能。困境就此出现：服装品牌在成功之前根本就不可能代表某个被大众认可的沟通符号，而能代表某个大众认可的沟通符号时已经是在品牌成功之后。成功之后坚持代表一种沟通符号有助于它保住成功，但品牌在成为沟通符号之前所需要的成功却只能靠别的方法获得，而不能靠初创时便自命为某种文本之源而获得。由于服装的第一功能已经很难作为竞争性的差异化因素，因此取得品牌的第一步成功只能靠出奇而非守正，也就是并无先胜而后求战的可靠方法。裂帛已经通过不可复制的路径取得了一定程度的市场成功，但它代表了什么社会沟通符号呢?被雕爷嬉骂的笨蛋们认为“裂帛是民族风”，而雕爷则认为“裂帛是BoBo族的流浪之梦”，可问题恰恰就在于此：符号的含义并无对错之分，唯一重要的是一致性，也就是多数赋义、约定俗成。如果裂帛不诉诸文字明确它的符号含义，只靠雕爷所说的“画面Slogan”去让消费者意会，那裂帛已取得的成功终将是昙花一现，因为迄今为止它并没有在顾客心智中占有一个字眼。纯画面传达的信息太混乱，心智基本规律之一就是厌恶混乱，明确的文字表达很重要，心智靠耳朵而非眼睛运转。例如，只有能用文字表达转述的logo才具有和文字品牌同等的力量，如耐克的钩子、QQ的企鹅、天猫的T形猫，等等。凡客也曾通过凡客体这种不可预见不可复制的路径获得过相当程度的市场成功，但并不是心智之战的成功，因为虽然很多人因为凡客体而知道了凡客，但却只知道它代表廉价。今逢大厦将倾日，却有故人相扶持，确实给予凡客将来演绎“挺住，就是一切”的机会(注意“将来”二字。毕竟，只有成功者经受的苦难才能动人心魄，否则不过是司空见惯的命运弃儿，毫无叙事意义)，但眼下的凡客却需要先依靠文本之外的力量创造“挺住”的事实，然后“挺住，就是一切”的文本之源才能有所附丽。千万别指望已经抛弃凡客的消费者会因为凡客一个新的“挺住”文本就大发同情心，自掏腰包共襄“挺住”之盛举。消费者往往同情弱者，但却只把钞票投给胜利者。完全同意雕斧所说，Roseonly是教科书级别的定位打法，它那“一生只送一人”的定位语一出现在眼前我就把桌子拍翻了。可惜天图资本不能投资太早期的项目，因为我们的精力有限，单个项目必须投资5000万以上。跑题了，打住。Roseonly第一次在玫瑰花这个品类上建立了有实质意义的差异化，而且本质上可以说是一种功能性的差异化，开创了“重诺玫瑰”这个新品类，实现了之前送999朵玫瑰的土豪做派也无法企及的表达功能。至于野兽派鲜花店，基本上不过是“做得更好”而缺乏本质上的“做得不同”，或者不过是服装业常见的那种没有区别的差异化，很难在顾客心智中取得一席之地并有险可守，迎接它的最大可能就是无人得益的竞争升级和审美疲劳。写到这里，已经超过4000字，该收尾了，列位看官的心智或许已经超载了，因此需要归纳简化本文到底说了啥：文本之源并非打造品牌的新方法，但可供成功品牌提升逼格;逼格只是影响顾客选择的表面理由，产品实力和品牌地位才是左右顾客选择的真实原因。天图资本冯卫东：投资消费品趟过的那些坑_网易科技
天图资本冯卫东：投资消费品趟过的那些坑
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（原标题：冯卫东：投资消费品趟过的那些坑）
文/冯卫东以下内容根据创业家&i黑马对天图资本首席投资官冯卫东、天图资本创始人王永华的采访整理。消费是未来最重要的投资机会。从2015年的统计数据看，中国经济的三驾马车，消费的贡献度占60%多，这既是中国过去三十多年改革开放的成果，也体现了老百姓消费水平的提高，更体现了消费金融的崛起。中国现代化的进程是从农业国向工业国转变，从乡村社会向城镇社会转变，城市化完成了一半，还在继续进行。同时我们还赶上了效率的革命。中国这两个时间窗口叠加在一起，意味着我们消费品企业获得了互联网的速度，这让我们兴奋。我们投资的周黑鸭5年时间成长了20倍，百果园每年50%以上的高速成长。对于任何一家投资机构来说，第一位的是投资理念，只有一流的投资理念才能够投出一流的企业。真正优质的消费品企业，怎么去发现？必须要下功夫，怎么下？在一个方向下。有一个原理就是1万小时定律。如果你昨天研究高科技，蘑菇街创始人陈琪今天说VR多好，你又研究智能设备，然后又有人说节能减排怎么好……现在天图应该是在单一消费投资领域的第一，30多人的团队，专注在消费领域。这个事真不是那么简单的，我们从2009年到现在，完成了理论积累和检验，经历了成功和失败。投资消费品趟过的那些坑早期，我们对消费的理解是很浅的。比如说最早我们以为，只要是卖个人消费品的企业都是消费品企业。我们曾投过一家生产无线电话的企业，三年时间利润增长了7000万元，但接下来三年亏损了几千万。我们最后总结，电话机是消费品，但生产电话机的企业不一定是消费品企业。消费者选择电话机是因为选择了运营商的服务，运营商配什么电话机消费者就用什么电话机。经过这个教训后，天图很看重品牌，必须投让消费者原意选择的有品牌的消费品。后来我们投资了一些有品牌的消费品企业，发现也没有实现预期的成长。我们发现了品牌背后的力量——品类。我们重视消费品某个行业现有的规模，同时它最好有很大的增量。这样的品类就是风口品类。我们分析品类的规模够不够大，很重要的指标就是它替代的传统领域是什么？还有，这种品类要简单，容易理解，企业自己能融进去，顾客也容易理解。就好像智能手机，最开始三年成长了10倍，那时候每个做智能手机的企业都是笑呵呵的，但如果没有达到小米三年增长100倍的水准，还是落伍的。像水果零售，很多女孩子现在喜欢用水果代替正餐，我们投资的百果园过去5年每年50%的增长，如果它成为龙头企业就有品牌溢价等很多优势。天图也强调创始人的重要性，但对其理解没那么深刻，以为一把手最重要，一把手牛就行了，团队可以挖。但现在的世界，光靠一个人是不行的，必须有一个团队，有一个机制。团队的人到位需要有磨合的过程。我们投资的企业曾经希望通过挖人快速扩张，发现磨合的成功率没有想象的那么高，一般中层的管理可以的通过钱去挖，但合伙人级别的不行。比如天图，我跟王永华是天图成立第一天就在一起，他是证券、金融、投资的背景，而我是企业咨询、品牌的背景，互补性非常好。其实所有的教训都可以归结为品类选得不好，品牌的力量还不够强，企业处于追赶的地位，如果我们投的企业本身就是NO.1，那么很容易获取良好的利润。当然，还有很多经验的东西，我们也形成了一些传承的系统，我们每年搞好几次投研会，不断把我们的理念传承下去，形成了完整的从实习生到合伙人的培养体系。现在很多机构要做消费品投资，都想来挖天图的人，以前我们还挺担心的，但是我们现在新三板挂牌，很多机构都拼不过我们。天图运气不错，我们2015年4月启动上新三板，11月就上了，在证监会叫停PE上市的前4天。但是我们真的不知道外面是怎么看待我们的。所以让我们的董秘去走访了一圈专注于新三板的PR机构研究的分析师，结果是，这些分析师对于中国的PE行业极度不看好，为什么？他们认为，PE机构没有什么技术含量，经常只会问拟投企业几个问题：去年利润是多少？今年利润是多少？明年利润是多少？什么时候还钱给我？上市了30个企业，最后20个借壳，去年3000万元（收入），过五年来看还是3000万元，还有行贿上市等各种各样的负面，所以都不看好。天图上市之后有很多好处。传统VC/PE基金的问题是到期（7-10年）就要解散，把钱分掉。还有一个问题是，基金不断地投钱，卖掉项目退出又去找新的好项目。哪有那么多好项目？以十年来算，好项目可能只有一两个。这就是我们上市真正的意义，只要我们满足投资者期望的回报率，没有强制性的义务要把赚的钱分掉。还有，上市之后，我们可以用股权激励等手段留住投资团队成员，而不仅仅局限在投资项目分成上。做中国的伯克希尔KKR、黑石、凯雷都是世界上很大的投资机构了，但从号披露的市值来看，专注价值投资的伯克希尔（巴菲特掌舵的公司）是最大的胜利者，其市值达3192亿美元（伯克希尔长期持有可口可乐、亨氏等消费品企业的股票），KKR是199亿美元，黑石是192亿美元，凯雷是54.1亿美元。我们有很多跟巴菲特投资理念相似的地方。我们还有很好的投资窗口。消费品最优秀的标的大部分都在一级市场，因为中国的二级市场管制，其实是系统地高估了。另一个方面，我们二级市场企业盲目多元化。在一级市场，有很多优秀的创业企业，抓住了中国经济的脉搏，消费+互联网的叠加，这些企业基本都是新兴的企业。所以，我们一定要打造最优秀的消费品企业，构筑“天图50”组合。我们光靠管钱是不够的，一年管理费就算拿10亿，公司只能值150亿。我们认为现阶段中国将有大量的优秀消费品企业脱颖而出。过去中国出了一些大的消费品企业：一个是金龙鱼，一个是康师傅，也就花了2、30年时间做到上千亿元的规模。它们都是抓住了当时的机会成长起来的，但是这些市场都发生了巨大的变化。这些企业赖以生存的标准，赖以生存的商业模式，赖以生存的干部都老化了。比如说双汇的主要领导人都已经很老了，产品力已经远远不够。马云说得挺好，说BAT是垄断，是因为你缺乏想象力。中国绝对还会出现像BAT这样的企业。这些企业一定是在这几个方向产生：第一，创新消费：中国一定会诞生像可口可乐这样的公司；第二、新型零售渠道：我们国家的几个首富，都是各个时代领先的零售企业的创始人。
我们要建立完整的投资策略，要成立自己的早期基金，能按照我们的理论指引，去投未来有可能成为第一的企业。我们要收割中国所有股权投资机构投出的优秀消费品企业。好企业不属于投资公司，是属于企业家。只要能成为好企业，你的企业估值加10倍我都能投。你长不大，估值只加10%我也不愿意投。即便上市了，我们也可以投，比如前段时间我们投的凤凰医院。为什么它们也愿意让我们投？确实会产生协同效应。原来的企业是怎么成长的？中央电视台打广告，然后在超市动销。现在打广告没人听了，超市也灭亡了。新型的产品要起来，新型的消费品渠道也要起来。给了钱还不够，我们要运用投资、投行能力，帮助企业完成战略并购，快速提升企业价值。我们需要帮助我们的“天图50企业”成为航母型的企业。
本文来源：i黑马
责任编辑：王先_NT4913
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天图资本：3500万投资八马茶叶,8000万投资包子连锁甘其食背后的逻辑！
　　作者：石海威 卢旭成（本文为i黑马原创文章，转载请注明）　　不投赛道投选手，这对天图资本的专业能力要求极高，集中投资，既可能大赢也可能大输。在界，提到消费投资，天图资本已经有了好的口碑。　　天图资本高级合伙人王岑说，2011年底，天图资本高层才决定要将公司全部力量聚焦到消费服务，不到两年就初步达到了预期的品牌效果。天图资本创始合伙人冯卫东说得更具体：聚焦以来投的项目，今年都实现了高速成长―比如餐饮行业的汤城小厨逆势增长，教育培训行业的贝乐学科英语今年增长300%。　　上游的LP也用钱表达了对天图资本的信任。2013年是本土创投业的寒冬，不少创投机构面临团队出走危机，因之前基金收益不如预期，募资困难。8月，天图资本宣布第6期PE基金募集完成，承诺资本超过10亿元。　　树立起专注消费服务投资的品牌形象，好处多多。王岑自认为是在前线打仗拿项目的锋线人物，他告诉《创业家》，跟企业创始人交流时，“两句话就把公司介绍完了，问得深的话我可以纵深讲，更容易得到企业家认可。以前是横向讲，投哪几个行业，万一哪个行业讲不好就黄了。”　　第二个好处是，投委会投项目的效率更高了：“以前观察员、合伙人，七八个人开会，不在同一个语言体系下，你谈清洁科技，我谈TMT，讨论起来比较费劲。大家都谈消费的话，一个项目进来，很短的时间内形成共识。”　　“其他机构看不懂天图资本，觉得消费品投资没有门槛，大家都能做。很多机构会投技术类企业，觉得要有技术门槛。但你仔细想，一个技术门槛能保护多久?首先，中国就没有真正的高级技术，第二技术扩散太快。消费品看起来每个人都可以做，但你抢先占据了一个有利的认知，就难以改变，这是真正的门槛。”冯卫东认为天图资本已占据了投资领域最有价值的一个“品类”―大消费服务。　　《创业家》通过投中集团的数据库，查看了天图资本从2002年成立以来投资的63个项目，发现早期天图资本跟其他创投机构一样，什么行业都投，一直到2011年上半年还有机械设备类项目―川铁电气;生物技术类项目―明谛生物。　　狂投Pre-IPO模式走不通了　　如王岑所说，真正的改变发生在2011年年底。　　经历了2009年开板的资本狂欢后，所有的投资机构掘地三尺，争抢Pre-IPO企业，项目价格被抬高，投资收益下滑;宏观经济走入低谷，中小板、创业板上市困难(新股发行已停摆近1年)，海外退出渠道因中概股信任危机也蒙上了阴影。　　冯卫东和天图资本真正的老板华早早就感受到了这股寒意。　　早在2002年，清华MBA毕业的冯卫东就结识了曾任投行部总经理的王永华，二人共同成立天图资本。从投中的数据看，天图资本一直到2006年才正式涉足PE投资，早期投资的方式简单粗暴―依赖王永华跟的相熟关系，靠券商推荐，直接投快上市的公司赚快钱。　　2006年6月，天图资本投了(,)1033万元。2007年3月，荣信股份上市，天图资本的回报率达13.70倍。荣信项目的成功，一下子坚定了天图资本做大PE投资的信心。之后数年，天图资本投资(,)、(,)均获利丰厚。　　当然，也有败绩。2007年所投通信项目敏讯信息，先是想在国内上市，但遭遇中小板和创业板停发，想转到台湾上市，又因为政治原因受阻。上市不成，行业环境却急转直下，公司亏损40%，被迫卖掉。2008年5月，天图资本投了一家芯片企业―国芯科技5046万元，觉得它能很快上市。因国有股拖累错过了上市窗口期，年净利从最高的1.4亿元下滑到亏损3000万元。　　可能别的投资机构觉得投那么多Pre-IPO项目，失败一两个很正常，两个上一个就保本了。在深圳本土的创投机构里，同行合作较多，一个Pre-IPO项目多家绑在一起投，即便失败，摊到每家的损失都不算惨烈，不会引起深刻反思。　　但据冯卫东介绍，投Pre-IPO项目，天图资本大都是领投，集中投资，“看好了，要砸钱。”他承认，天图资本做PE\VC投资的风格跟王永华券商出身有关。在二级市场，分散投资虽然比较安全，但难赚到大钱，一旦看准，重仓进入才有可能获取丰厚的回报。　　“最后砸错了，我们就会反思，那么一大笔钱砸下去怎么看错了呢?”冯卫东说，这时的反思会更深刻一些，集中投资要求团队有非常强的快速学习能力。　　王永华和冯卫东开始思考投Pre-IPO项目的模式问题，并慢慢寻找差异化。　　王岑则从另外一个角度去观察天图资本放弃大而全的投资方向，转而专注消费服务投资的内外部压力。　　他认为，随着投资机构募资和投资的竞争加剧，“大家去谈项目，好像说的话差不多，我说我的基金规模是10亿，他说他的基金规模是20亿;他说投4个行业，我说投5个行业，大都是TMT、清洁科技、医疗健康、消费服务什么的，就是排序不一样。但实际上每个基金的侧重点是不一样的，比如某个基金在某个细分行业排第一，稍弱的行业排在后面，这时差异化已慢慢形成了。”　　从内部看，“天图资本的五个高级合伙人(投委)，以及一般合伙人，大部分人的背景是金融、管理咨询，并不是医药博士，太阳能博士，我们投一些特别高科技的企业，坦白说没有太大的优势。”此外，经过对投后所有项目归纳总结，发现消费类项目相对比较稳定，“我们还进行了理论性的探讨：消费类项目表现不错，非消费类项目表现没有预期那么好，我们寻找其中的规律。”　　只投品牌消费企业　　理论总结主要由冯卫东来完成。　　冯在2011年底完成了自己的“理论体系”。首先是。“安全边界帮助我们对项目做判断，是否在我们的能力圈以内，这是巴菲特特别强调的，你必须要待在你的能力圈以内等到合适的项目再出手，这样才能为自己赢得本垒打的机会。”冯说。　　然后是里斯和的定位理论，用以寻找优秀的消费品企业。冯卫东的结论是，天图资本是品牌消费服务企业的深度投资者。也就是说，天图资本投的企业必须通过自有品牌来左右消费者的购买选择。不拥有品牌的不是消费品企业，而是工业制造或工业服务企业，如NIKE的代工企业，卖的不是鞋子而是鞋子的产能。冯以“乾坤大挪移”形容定位理论：“张无忌练了九阳神功之后，浑身有劲就是用不上，但一学会乾坤大挪移马上就用上了。”　　还有行为经济学。“做品牌很大程度上是跟消费者的心理沟通，心理学已经跟经济学合二为一，变成行为经济学。行为经济学起到基础支撑，定位理论则作为实操的指南。”　　最后，还有德鲁克。天图资本前期投的主要是偏线下的连锁品牌消费企业，对分支机构的管控有较高的要求，所以需要德鲁克的管理学理论提供支持。　　接着，冯卫东和王永华一起提出了天图资本投资方向的明确指引：深度研究，以战略共识为投资前提;成为有影响力的股东，通常为第二大股东，占大比例股份，通常1030%;集中投资，单个项目不低于基金5%;专业的增值服务，建立合格供应商体系，在品牌战略、团队建设、协同效应上提供独到的价值。　　品牌消费投资理论的完善和提出，让冯卫东被评为天图资本2012年的年度人物。为了让公司上下都对整套理论有深入的理解，负责公司日常管理的冯卫东列出了员工必读的20本书目，里斯和特劳特的书占了七八本，其它分别是德鲁克、巴菲特、等人的著作。同时，天图资本出钱让合伙人以上的员工到定位理论的培训机构去上课，日常则定期组织投资案例研讨会，“我们刚刚在威海开了三天的研讨会。”　　配合新定位，天图资本一方面大胆提拔自己培养起来的文化认同高的优秀人才，另一方面也大力引进拥有品牌消费领域资深从业背景的人才。　　天图资本副总裁朱拥华2007年加入天图资本，从研究员做起，先后做到分析师，项目经理，副总裁，至今已参与投资十几个项目，并代表天图资本出任四家公司董事。他对《创业家》记者说，自己的整个投资思路，都是天图资本培养出来的，如果去别的投资机构，可能都无法适应。　　2012年引进的合伙人宗勇，之前在益海嘉里和小护士等大型消费品牌企业任职，还做过(,)粮油事业部总经理;2013年引进的合伙人伍贤勇，之前在宝洁做了7年，在做了8年，还在白象、(,)等公司任过职。他们都是品牌消费领域的实战专家。　　消费投资专业主义的力量　　2012年至今，冯卫东和其他合伙人小心翼翼地按新理论去找项目和投项目，现在已慢慢找到感觉。“每一个项目的立项会，初审会，都是对这个投资理论的灌输。我们在会上陈述意见，赞成反对都要用我们这一套理论框架来说话。”冯卫东说，大部分创投机构没有真正统一的投资理念，过项目最后就变成了过人际关系，“过是怎么过的，否是怎么否的，没有统一的话语体系，下面的人不知道怎么投资。”　　天图资本每投一个项目都会对项目进行深度研究，并和合作伙伴一起(比如特劳特咨询公司)对项目提出专业意见。这种咨询+投资的模式符合现在创投界的潮流。经过深度研究后还决定大投，那只有一个解释，确实对企业未来的成长有信心。　　以天图资本今年8月投资的甘其食为例。从定位理论来看，包子是很有生命力的一个大品类，作为必需品，健康且符合潮流。包子过去被地摊化，食材不容易被监测，消费者会有怀疑，现在需要有一个品牌来打消这种顾虑。　　投资前，冯曾到杭州考察甘其食的店面，发现隔壁的包子铺生意不如甘其食，原因是对方的包子有三十几种口味，早餐时间给顾客造成了选择困难，而且口味繁多难以精益求精，　　甘其食只有五种口味，平均服务一个顾客只要12秒，其他家可能需要1分钟。　　2013年5月，八马茶叶获得天图资本3500万元投资。起初八马卖各种自有品牌的茶叶，如八马红茶、八马铁观音等，对品牌并不敏感。天图资本投资后，建议将八马转换成渠道品牌，像国美一样，把各个品类茶叶的前几个品牌引入，而不再是只卖自己茶叶的生产厂商。这样，1000多家店都变成了专业茶叶销售渠道。用原来八马茶叶拥有的知名铁观音品牌赛珍珠做自产茶叶的品牌名，八马和赛珍珠分别作为渠道品牌和产品品牌各自发展。在今年经济不景气的情况下，接受建议后的八马茶叶业绩比去年增长了30%。　　天图资本要求单个项目投资额度不低于基金规模的5%，按本期10亿元算，就是不低于5000万元，比较适合成熟稳定的品牌消费企业。一些不成熟的项目由此自动滤掉。这也拉高了竞争门槛，天图资本基本是在和外资背景的投资机构竞争。　　天图资本选择A、B轮阶段以比较大的资本进入，占股10~30%，通常是仅次于创始人的第二大股东。“这样我们才有动力去帮助企业。大部分抱团投资的玩法，每个机构占的股权很少，实际上不会真的有动力去帮忙;占股少，你想帮忙，创始人也不会轻易让你来指手画脚。”　　刚建立聚焦战略时，冯卫东也曾经历不停否掉项目的过程。不是消费品的项目、看起来是消费品但并不符合以品牌为核心的项目会被否掉。　　“我们绝对不撒网，我们是属于投选手不投赛道的风格。”天图资本副总裁朱拥华说。2013年，天图投资了第一家电商O2O项目，电子商务、O2O新技术给消费领域带来的冲击和变革也逐渐纳为其重点关注对象。　　不同于其他创投机构频繁的人事变动，成立11年，天图资本的管理层基本零流失。冯卫东将团队稳定的原因归结为理想主义―要成为中国最好的消费投资机构，以及相对丰厚的回报(项目团队能拿到4%左右的项目提成)。“没有理想主义，团队缺乏愿景，最后大家容易散伙;没有高额的金钱激励，团队也不容易凝结。”
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