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|00813nam0 2200133
|□a978-7-□dCNYCNY42.00
km y0chiy0120
200|1 |□a高品质幸福金院实现机制研究□f周建松，盛健-
|□a□c浙江工商大学出版社□d2015.11
|□a264页□d16K
|□a本书围绕办高品质高等职业教育的主题，采用院校研究的方法，-
|重点对浙江金融职业学院做精教学、做实科研、做活服务、做强校友-
|会、做大基金会、做密合作网和做品学校的内涵建设进行深入研究，-
|提出积极构建以“七做”为主要内容的高品质幸福金院实现机制，为-
|高等职业院校提高质量和高等职业教育提升品质提供启示与借鉴。-
|□aG718.5250个城市仓覆盖100万零售店阿里零售通要为品牌商打通“最后一公里”_凤凰财经
250个城市仓覆盖100万零售店阿里零售通要为品牌商打通“最后一公里”
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经过近半年的发展，零售通目前已经在12个省近100个城市落地，覆盖十几万家零售小店，拥有1500多人的“城市拍档”。然而零售通的目标不仅于此，阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海放言：零售通计划三年内覆盖100万家零售小店。
中国经济网9月29日讯 作为商业社会的重要战场，城市零售业一直都和高品质、高收益这样的词汇联系在一起，也一直是大商场、连锁巨头牢牢把控的阵地。但随着电商和社会的变化，这样的业态正在逐渐发生变化--那些个性化、高品质的小店越来越受到追捧。在这样的变革中，阿里巴巴年初启动了零售通项目，不仅要利用电商优势为传统线下零售小店赋能，更招募了一批“城市拍档”为它们提供货源、配送等一系列服务。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海在日前举行的快消互联网B2B创新论坛上，面对可口可乐、蒙牛、宝洁、康师傅、曼秀雷敦、百威、光明、卡夫亨氏、联合利华等快消巨头，阿里巴巴副、零售通事业部总经理林小海放言：零售通的目标是三年内覆盖100万家零售小店，并将在近期强化货源、物流、产品等方面的优势，为合作伙伴和零售小店提供更好的服务。据了解，这也是阿里巴巴零售通新“掌门人”的首次亮相。林小海加入阿里巴巴前曾任宝洁大区总裁，有丰富的快消领域经历，曾领导宝洁全国分销商团队改革分销商体系，拓展新渠道，覆盖120万家店，并实现连续四年两位数增长，创下亚太区最佳业绩。三年覆盖100万家零售小店根据高盛和兴业数据研究所相关数据显示，从每百万人口拥有大卖场的数量来看，美国平均每百万人就有25个大卖场，而中国平均每百万人却只有2.5个大卖场；中国的零售商平均每千人营业面积不到20平方米，而美国却达到了164.5平方米。除家用电器行业以外，规模以下的企业(含个体户)在食品、日用品、通讯办公、化妆品等行业，体量远超规模以上企业。特别是食品行业，规模以上的企业达到400万家，而规模以下(含个体户)的企业接近600万家。这样的数据，注定线下零售业将成为互联网巨头窥视的一个新战场。经过近半年的发展，零售通目前已经在12个省近100个城市落地，覆盖十几万家零售小店，拥有1500多人的“城市拍档”。然而零售通的目标不仅于此，阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海放言：零售通计划三年内覆盖100万家零售小店。“现在这个市面上有50多家B2B的创业公司做类似的工作，为什么我们觉得我们有优势并且能够做成？这里有几个基因。首先阿里巴巴是一个世界级的零售平台，我们有丰富的货品，而且很多是独家的。其次，我们有强大的技术力量、开发能力以及地推团队。”林小海坦言，这个领域的对手要么没有互联网基因，要么没有地推的基因，而阿里巴巴最初是由“中供铁军”推动发展起来的。“现在整个零售通的地推核心骨干力量全部来自这里。所以我们有货、有技术，有地推，这决定了我们做这个项目做成功的可能性会更大。” 林小海认为，零售通要做的是深度、广度上的覆盖。“我们正在用生态的方式、社会化协同的方式来搭建零售通平台，通过聚集货源、服务、大数据、物流、前端服务等赋能‘城市拍档’，从而深入渗透到线下终端门店。同时，我们还将为零售小店打造一整套的生态服务体系，从门店培训、手机淘宝引流、支付服务升级等，引导它们自主营销。”强化货源、物流、产品优势此次论坛上，林小海还透露了零售通下半年的重点思路，他强调将会在货源、物流、产品等方面发力，为线下零售店提供更好的服务。据了解，零售通平台目前的商品品类大约有3万多种，基本是以阿里巴巴平台现有的产品为主。林小海介绍，接下去会进行快速调整，平台会把商品按大卖场模式运作，向零售小店提供5000个以上的市场刚需产品和策略品牌产品，同时增加商品品类和1688平台的独家产品。在物流端，零售通目前是通过区域仓直接发货到每个零售店，随着布局的深入，这种模式已经逐渐无法满足零售小店的需求。“接下去我们会在每个地级市建立城市仓，每个品牌商的产品都可以入驻城市仓，由城市仓进行最后一公里配送。”林小海称，零售通希望建立250个左右的城市仓，把物流覆盖到全国所有的县市。针对线下零售商的采购习惯和操作体验，林小海表示零售通还将不断提升零售通的产品功能，而不仅仅是简单的商品描述。“我们会产品从偏2C模式转换成2B的模式。举个例子，我们希望我们的货品都能够有商店关心的一些内容，比如毛利等等这些信息。此外，因为是2B的平台，价格也会有相应的分层，单箱的价格、五箱的价格或者更多采购量的价格，一定是不一样的。”林小海同时表示，对于品牌商而言，零售通给了它们一个“减负”的机会，并且能够成为其品牌分销覆盖最高效的路径之一。“未来，阿里巴巴能够提供一系列的数据反哺品牌商，品牌商能够利用数据更精准的进行定价、营销，同时降低人员、物流的成本，帮助它们更高效的触达终端受众。”
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不对，再猜猜呗~数据专线SLA高品质服务标准研究——让客户感知贴心细分服务--《现代经济信息》2009年18期
数据专线SLA高品质服务标准研究——让客户感知贴心细分服务
【摘要】：随着国内通信企业不断深化改革,国内各运营商利用其拥有的网络资源为用户提供数据专线服务,但提供的专线产品类似,价格战不可避免。面对日益激烈的竞争局面,高品质服务承诺SLA业务的适时推出将成为未来的一个发展趋势,同时针对客户的不同需求,把服务标准做细,不断提高客户满意度,从根本上吸引更多用户,从而提高企业的核心竞争力。实现企业与用户的双赢。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F626【正文快照】：
一、数据通信业务简述1.数据通信业务数据通信业务是按照一定协议通过电信网路实现人和计算机、计算机和计算机之间通信的一种非话业务。数据通信业务的特点与其它电信业务相比,具有接续、传输速度快,电路、设备利用率高,通信费用低,可靠性高等特点。数据通信业务已成为通信
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京公网安备75号苹果零售店成功的秘密
如何市场营销
乔布斯（Steve Jobs）用iPad和iPhone等高科技产品将苹果公司（Apple Inc.）变成了世界最具价值的科技公司。但苹果公司成功的一个支柱却出人意料地低科技：实体零售店连锁。
看看机密的培训手册、一次门店会议的记录以及对十几名现任及前任店员进行采访，就能看出苹果店的一些秘密。这些秘密包括：严格控制员工与顾客互动的方式，对现场技术支持人员的用语进行规范培训，考虑门店的每个细节，细致到样机上的预载图片和音乐。
根据苹果和Themed Entertainment Association的数据，去年全年华特-迪斯尼公司（Walt Disney Co.）最大的四个主题公园有6000万游客，而一个季度中访问苹果326个门店的顾客人数就超过这个数字。据投资银行Needham &Co.统计，苹果店每平方英尺的年销售额已经攀升至4,406美元，不包括网上销售。加上包括iTunes在内的网上销售，平均每平方英尺销售额就达到了5,914美元。据估计，这比珠宝商蒂芙尼公司（Tiffany &Co.）、奢侈品零售商Coach Inc.和电子产品零售商百思买公司（Best Buy Co.）实体店每平方英尺销售额和网上销售额高得多，三者的销售额分别为3,070美元、1,776美元和880美元。
苹果店拥有宽敞清新的空间和优美的光线，展现出轻松随意的氛围。不过苹果对这些店如何经营却守口如瓶。据苹果现任和前任员工说，员工被告知不得讨论有关产品的传言，技术人员不得过早承认普遍的小故障，任何人只要被发现在网上撰写有关苹果公司的东西都会被解雇。
苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊（Ron Johnson）。彭尼公司（J.C. Penney Co）周二证实，约翰逊将于11月成为其新任首席执行长。
苹果零售的成功在很大程度上得益于人们对公司产品的需求。零售分析师说，苹果相对于百思买等竞争对手的许多优势是技术方面的：苹果卖的是单一品牌，产品少得多，只有几百家店，而百思买有4000多家店。随着苹果继续扩张，有些分析师预计苹果会面临始终如一地提供良好客户服务的更大压力。部分前员工说，随着零售网络扩张，同时苹果招募员工时可从中选择的狂热苹果产品迷人数减少，他们已经看到苹果零售员工的素质在下降。
苹果发言人拒绝置评。
不过，苹果在客户服务和门店设计的许多方面都被视为先锋。根据几位员工的描述以及培训手册的内容，销售专员被传授了一种非同寻常的销售哲学：不是为了销售，而是为顾客解决问题。其中一本培训手册说，你的工作是了解客户的所有需求，其中有些需求可能是客户自己都没有意识到的。鉴于此，员工们没有销售提成，也没有销售配额。
26岁的安普罗斯（David Ambrose）在弗吉尼亚州阿灵顿的一家苹果店工作到了2007年。他说，你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。
根据《华尔街日报》查看的一份2007年员工培训手册，苹果将其&服务步骤&浓缩成了&APPLE&，每个字母代表一个步骤。这本手册目前仍在使用。
用个性化的热情欢迎词迎接客户&，&礼貌地询问以了解客户的一切需求&，&向客户提供一个可以今天带回家的解决方案&，&倾听并解决任何问题或担忧&，&以温和的再见结束，并请客户再次光临&。
苹果对客户体验的控制延伸到最微小的细节。苹果门店的保密培训手册指导技术人员具体该向客户说些什么富有感情的话：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。&嗯嗯&，&我理解&，等等。
苹果员工如果六个月内在交接班时有三次迟到六分钟以上，就可能被解雇。据前苹果员工说，尽管没有销售配额规定，员工们必须随产品销售服务包。视具体门店而定，销售量不足的员工会接受再培训，或被安排到其他岗位。
分析人士说，很多零售商努力提供优秀的客户服务和具有吸引力的店面设计，不过很少有公司像苹果那样精心安排每个细节。举例来讲，连锁百货商店Nordstrom Inc.几乎没有客服培训，而是指望销售人员在工作中学习。行业组织零售设计学会(Retail Design Institute)会长戴切斯(Brian Dyches)说，至于店面设计，大部分零售商会选择一个样板，然后大批推出；相比之下，苹果常常变换门店的外观和氛围。
在很多零售商运营艰难之际，苹果在门店上的成功令其表现出众。2009年零售额下滑2.4%之际，苹果零售额却上升了约7%。据零售顾问公司Customer Growth Partners的数据，2009年是几十年来零售额首次出现下滑。2010年，苹果不包括在线销售的零售额飙升70%，至117亿美元，占了收入（763亿美元）的约15%，轻松超过整体零售业4.5%的销售增幅。
其他零售商一直试图复制苹果的一切，从苹果在内部提供技术支持的做法到店面布局。2002年10月，也就是在苹果开设了第一家门店的次年，百思买收购了电脑修理服务公司Geek Squad，不过却没能重振公司的业务。据Customer Growth Partners估计，百思买的税前利润率（不包括在线销售）徘徊在约1%。相比之下，Needham &Co.估计苹果门店的利润率为26.9%。
2009年微软(Microsoft Corp.)在亚利桑那州开设第一家专卖店时，很多建筑及客服点子来自苹果，包括硬木地板、宽敞的空间、免费课程和一对一的培训。尽管微软很少披露零售业务的细节，分析人士说，微软利润率较低，部分是因为微软基本上是再销售其他公司生产的电脑，而苹果则是销售自己生产的产品。
百思买没有回复记者的置评请求。微软拒绝置评。
尽管如今门店是苹果进攻的武器之一，开设门店的初衷却是为了防守。1996年乔布斯在被逐11年后重返苹果时，苹果处境艰难。苹果Macintosh电脑在CompUSA（如今由Systemax Inc.所有）等大型零售商那里几乎看不到。
当时乔布斯的首要任务就是调整苹果的零售策略，因为苹果的品牌已经非常脆弱，大型零售商拒绝备货Macintosh电脑。据了解当时情况的人士透露，尽管当时苹果公司还在研发新产品，但乔布斯知道如果顾客无处购买这些产品，那么就算推出新品也没有用。
苹果很快就尝试在CompUSA等大型零售商店内部建立自己的产品陈列室。上述知情人士说，但乔布斯意识到在零售商场内苹果公司无法对顾客的切身体验加以掌控。此时建立自己的零售店成了一个自然的选择。
1999年，乔布斯聘请Gap公司（Gap Inc.）原总裁德雷克斯勒（Millard Drexler）加入苹果董事会，并就苹果的零售战略给出建议。在德雷克斯勒建议下，苹果于2000年聘任Target公司的约翰逊主管零售业务。约翰逊正是Target公司标志性的品牌家居产品系列的幕后功臣。约翰逊在苹果的主要业绩是推出了零售店内提供专业技术支持的&天才吧&（Genius Bar）服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。许多分析师周二说，虽然约翰逊的离职是苹果的重大损失，但苹果的零售业务已经成长壮大，就算没有约翰逊也能取得成功。
最初，苹果公司零售团队的许多成员来自Gap，这些人常开玩笑说自己是在Gapple工作。在当时Gap被视为一个偶像，因为它的品牌形象时尚新潮，旗下品牌店经营有方。
据知情人士透露，在加州库珀蒂诺市Bubb路的一座仓库中开设首家原型店的想法是德雷克斯勒提出的。店铺毗邻苹果公司总部。在那里，苹果设计了店铺布局，陈列商品时突出强调了产品可能的使用方式，而不是像传统零售店那样分门别类地堆叠商品。
了解规划的人士说，约翰逊提出专门划出一块区域用于技术支持，并将之起名为&天才吧&。苹果公司最热门的产品都摆放在店铺内最显眼的位置。店内还专门划出一块儿童区域，孩子们可以坐在弹力球上玩预置在iMac内部的儿童软件。
乔布斯在介绍苹果原型店的视频中曾这样说，人们不再仅仅想买一台个人电脑，大家想知道买了电脑能干啥。
苹果公司花了整整一年时间测试自己的理念。2001年5月，苹果在弗吉尼亚的高端购物中心Tysons& Corner和加州格伦代尔市（Glendale）的Glendale Galleria开设了最早的两家零售店。仅仅两年后苹果就在芝加哥、檀香山和东京等地开设了70多家店铺。
那时，消费电子品商店看上去往往像个仓库，里面堆满了配件、小册子和各种线材。相比之下，苹果的店面布置是开放式的，丝毫不显凌乱，店内大量使用木材、玻璃、石材和不锈钢等天然材料。
旧金山设计公司Eight Inc. 曾帮助苹果设计零售店，该公司首席设计师奥荷(Wilhelm Oehl)说，乔布斯告诉他们要不停地质疑的决定是否最明智的。
过去十年中，苹果零售店越来越引人注目。他们在巴黎卢浮宫内开设了店铺，而上海陆家嘴的一个直营店则位于40英尺高的玻璃柱体之下。
到苹果店工作，这一过程可能充满竞争，一般至少要经过两轮面试。苹果门店的几位现员工和前雇员说，求职者会被问到有关其领导力、问题解决技巧的问题，还会被问对苹果产品是否热爱。零售专家说，大多数零售商不得不四处寻找愿意为其打工的人，而很多苹果专卖店却挤满了前来求职的人。
一旦被雇佣，员工会得到广泛培训。他们会在培训课程中学习如何运用苹果的客户服务原则。卖场新员工须跟随更有经验的同事进行实地学习，在没有被认为可以之前，不得擅自与客户沟通交流。培训过程可能会延续几周甚至更长。
经营零售咨询公司Friedman Group的弗里德曼(Harry Friedman)说，对于关心服务质量的专卖店来说，在员工培训方面的投入达到苹果那样的水平并不罕见，不过苹果的员工一般都是苹果产品的粉丝，十分愿意了解公司的情况，所以从本质上来说，苹果的培训较其它公司更为有效。
23岁的布鲁斯(Keith Bruce)曾在美国弗吉尼亚的一家苹果零售店工作了三年半的时间，2009年12月辞职。他说，培训让他知道，在卖场他应该把注意力放在自己力所能及的事情上，而非其力所不能及的事情。如果客户读错了一个产品名称，他不可以纠正客户，因为这会让客户感觉店员在他们面前摆出居高临下的态度。
&天才&技术支持人员职位的候选人会在世界各地接受更多培训，过关后会得到技术证书，定期还要考试。给他们提供的培训课程甚至包括语言培训。前&天才&员工说，他们被告知，在自己无法解决一项技术难题时，要说&事实证明&，而不要说&很遗憾&，这样听起来消极态度会少一些。知情人士说，&天才&职位经常收到三倍的预约申请，所以总是极为抢手。
苹果零售店负责销售的员工每小时薪资水平是9至15美元左右，&天才&员工的时薪最高可达30美元左右，与其它零售商类似。一些曾希望调到苹果公司任职的门店员工说，当意识到这类机会很少时，他们选择辞职。一位在旧金山苹果零售店工作的员工甚至正努力成立工会，现在他已建立了一个网站，在Facebook上也开辟了网页，要求苹果涨工资。
企业客户现在似乎是苹果零售店的关注焦点。苹果公司在一些门店设立了特别设计的&简报室&(Briefing Rooms)，并在今年初推出了一种名为&合资企业&(Joint Venture)的服务，给企业客户提供单独解决方案。前不久苹果公司召开了一个面向零售经理的会议。据一位与会人士透露，约翰逊在会上把这些服务称作未来10年苹果零售业务的基石之一。
不变的是乔布斯对苹果门店的浓厚兴趣。知情人士表示，就连把苹果产品系在桌子上应该用哪种安全线缆等细节，乔布斯都提供过意见。乔布斯两年前做了肝移植手术，据一位在他术后恢复期间去探视过他的人说，这位CEO当时正在仔细研究未来苹果门店的发展蓝图。
乔布斯（Steve Jobs）用iPad和iPhone等高科技产品将苹果公司（Apple Inc.）变成了世界最具价值的科技公司。但苹果公司成功的一个支柱却出人意料地低科技：实体零售店连锁。
看看机密的培训手册、一次门店会议的记录以及对十几名现任及前任店员进行采访，就能看出苹果店的一些秘密。这些秘密包括：严格控制员工与顾客互动的方式，对现场技术支持人员的用语进行规范培训，考虑门店的每个细节，细致到样机上的预载图片和音乐。
根据苹果和Themed Entertainment Association的数据，去年全年华特-迪斯尼公司（Walt Disney Co.）最大的四个主题公园有6000万游客，而一个季度中访问苹果326个门店的顾客人数就超过这个数字。据投资银行Needham &Co.统计，苹果店每平方英尺的年销售额已经攀升至4,406美元，不包括网上销售。加上包括iTunes在内的网上销售，平均每平方英尺销售额就达到了5,914美元。据估计，这比珠宝商蒂芙尼公司（Tiffany &Co.）、奢侈品零售商Coach Inc.和电子产品零售商百思买公司（Best Buy Co.）实体店每平方英尺销售额和网上销售额高得多，三者的销售额分别为3,070美元、1,776美元和880美元。
苹果店拥有宽敞清新的空间和优美的光线，展现出轻松随意的氛围。不过苹果对这些店如何经营却守口如瓶。据苹果现任和前任员工说，员工被告知不得讨论有关产品的传言，技术人员不得过早承认普遍的小故障，任何人只要被发现在网上撰写有关苹果公司的东西都会被解雇。
苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊（Ron Johnson）。彭尼公司（J.C. Penney Co）周二证实，约翰逊将于11月成为其新任首席执行长。
苹果零售的成功在很大程度上得益于人们对公司产品的需求。零售分析师说，苹果相对于百思买等竞争对手的许多优势是技术方面的：苹果卖的是单一品牌，产品少得多，只有几百家店，而百思买有4000多家店。随着苹果继续扩张，有些分析师预计苹果会面临始终如一地提供良好客户服务的更大压力。部分前员工说，随着零售网络扩张，同时苹果招募员工时可从中选择的狂热苹果产品迷人数减少，他们已经看到苹果零售员工的素质在下降。
苹果发言人拒绝置评。
不过，苹果在客户服务和门店设计的许多方面都被视为先锋。根据几位员工的描述以及培训手册的内容，销售专员被传授了一种非同寻常的销售哲学：不是为了销售，而是为顾客解决问题。其中一本培训手册说，你的工作是了解客户的所有需求，其中有些需求可能是客户自己都没有意识到的。鉴于此，员工们没有销售提成，也没有销售配额。
26岁的安普罗斯（David Ambrose）在弗吉尼亚州阿灵顿的一家苹果店工作到了2007年。他说，你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。
根据《华尔街日报》查看的一份2007年员工培训手册，苹果将其&服务步骤&浓缩成了&APPLE&，每个字母代表一个步骤。这本手册目前仍在使用。
用个性化的热情欢迎词迎接客户&，&礼貌地询问以了解客户的一切需求&，&向客户提供一个可以今天带回家的解决方案&，&倾听并解决任何问题或担忧&，&以温和的再见结束，并请客户再次光临&。
苹果对客户体验的控制延伸到最微小的细节。苹果门店的保密培训手册指导技术人员具体该向客户说些什么富有感情的话：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。&嗯嗯&，&我理解&，等等。
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在很多零售商运营艰难之际，苹果在门店上的成功令其表现出众。2009年零售额下滑2.4%之际，苹果零售额却上升了约7%。据零售顾问公司Customer Growth Partners的数据，2009年是几十年来零售额首次出现下滑。2010年，苹果不包括在线销售的零售额飙升70%，至117亿美元，占了收入（763亿美元）的约15%，轻松超过整体零售业4.5%的销售增幅。
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2009年微软(Microsoft Corp.)在亚利桑那州开设第一家专卖店时，很多建筑及客服点子来自苹果，包括硬木地板、宽敞的空间、免费课程和一对一的培训。尽管微软很少披露零售业务的细节，分析人士说，微软利润率较低，部分是因为微软基本上是再销售其他公司生产的电脑，而苹果则是销售自己生产的产品。
百思买没有回复记者的置评请求。微软拒绝置评。
尽管如今门店是苹果进攻的武器之一，开设门店的初衷却是为了防守。1996年乔布斯在被逐11年后重返苹果时，苹果处境艰难。苹果Macintosh电脑在CompUSA（如今由Systemax Inc.所有）等大型零售商那里几乎看不到。
当时乔布斯的首要任务就是调整苹果的零售策略，因为苹果的品牌已经非常脆弱，大型零售商拒绝备货Macintosh电脑。据了解当时情况的人士透露，尽管当时苹果公司还在研发新产品，但乔布斯知道如果顾客无处购买这些产品，那么就算推出新品也没有用。
苹果很快就尝试在CompUSA等大型零售商店内部建立自己的产品陈列室。上述知情人士说，但乔布斯意识到在零售商场内苹果公司无法对顾客的切身体验加以掌控。此时建立自己的零售店成了一个自然的选择。
1999年，乔布斯聘请Gap公司（Gap Inc.）原总裁德雷克斯勒（Millard Drexler）加入苹果董事会，并就苹果的零售战略给出建议。在德雷克斯勒建议下，苹果于2000年聘任Target公司的约翰逊主管零售业务。约翰逊正是Target公司标志性的品牌家居产品系列的幕后功臣。约翰逊在苹果的主要业绩是推出了零售店内提供专业技术支持的&天才吧&（Genius Bar）服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。许多分析师周二说，虽然约翰逊的离职是苹果的重大损失，但苹果的零售业务已经成长壮大，就算没有约翰逊也能取得成功。
最初，苹果公司零售团队的许多成员来自Gap，这些人常开玩笑说自己是在Gapple工作。在当时Gap被视为一个偶像，因为它的品牌形象时尚新潮，旗下品牌店经营有方。
据知情人士透露，在加州库珀蒂诺市Bubb路的一座仓库中开设首家原型店的想法是德雷克斯勒提出的。店铺毗邻苹果公司总部。在那里，苹果设计了店铺布局，陈列商品时突出强调了产品可能的使用方式，而不是像传统零售店那样分门别类地堆叠商品。
了解规划的人士说，约翰逊提出专门划出一块区域用于技术支持，并将之起名为&天才吧&。苹果公司最热门的产品都摆放在店铺内最显眼的位置。店内还专门划出一块儿童区域，孩子们可以坐在弹力球上玩预置在iMac内部的儿童软件。
乔布斯在介绍苹果原型店的视频中曾这样说，人们不再仅仅想买一台个人电脑，大家想知道买了电脑能干啥。
苹果公司花了整整一年时间测试自己的理念。2001年5月，苹果在弗吉尼亚的高端购物中心Tysons& Corner和加州格伦代尔市（Glendale）的Glendale Galleria开设了最早的两家零售店。仅仅两年后苹果就在芝加哥、檀香山和东京等地开设了70多家店铺。
那时，消费电子品商店看上去往往像个仓库，里面堆满了配件、小册子和各种线材。相比之下，苹果的店面布置是开放式的，丝毫不显凌乱，店内大量使用木材、玻璃、石材和不锈钢等天然材料。
旧金山设计公司Eight Inc. 曾帮助苹果设计零售店，该公司首席设计师奥荷(Wilhelm Oehl)说，乔布斯告诉他们要不停地质疑的决定是否最明智的。
过去十年中，苹果零售店越来越引人注目。他们在巴黎卢浮宫内开设了店铺，而上海陆家嘴的一个直营店则位于40英尺高的玻璃柱体之下。
到苹果店工作，这一过程可能充满竞争，一般至少要经过两轮面试。苹果门店的几位现员工和前雇员说，求职者会被问到有关其领导力、问题解决技巧的问题，还会被问对苹果产品是否热爱。零售专家说，大多数零售商不得不四处寻找愿意为其打工的人，而很多苹果专卖店却挤满了前来求职的人。
一旦被雇佣，员工会得到广泛培训。他们会在培训课程中学习如何运用苹果的客户服务原则。卖场新员工须跟随更有经验的同事进行实地学习，在没有被认为可以之前，不得擅自与客户沟通交流。培训过程可能会延续几周甚至更长。
经营零售咨询公司Friedman Group的弗里德曼(Harry Friedman)说，对于关心服务质量的专卖店来说，在员工培训方面的投入达到苹果那样的水平并不罕见，不过苹果的员工一般都是苹果产品的粉丝，十分愿意了解公司的情况，所以从本质上来说，苹果的培训较其它公司更为有效。
23岁的布鲁斯(Keith Bruce)曾在美国弗吉尼亚的一家苹果零售店工作了三年半的时间，2009年12月辞职。他说，培训让他知道，在卖场他应该把注意力放在自己力所能及的事情上，而非其力所不能及的事情。如果客户读错了一个产品名称，他不可以纠正客户，因为这会让客户感觉店员在他们面前摆出居高临下的态度。
&天才&技术支持人员职位的候选人会在世界各地接受更多培训，过关后会得到技术证书，定期还要考试。给他们提供的培训课程甚至包括语言培训。前&天才&员工说，他们被告知，在自己无法解决一项技术难题时，要说&事实证明&，而不要说&很遗憾&，这样听起来消极态度会少一些。知情人士说，&天才&职位经常收到三倍的预约申请，所以总是极为抢手。
苹果零售店负责销售的员工每小时薪资水平是9至15美元左右，&天才&员工的时薪最高可达30美元左右，与其它零售商类似。一些曾希望调到苹果公司任职的门店员工说，当意识到这类机会很少时，他们选择辞职。一位在旧金山苹果零售店工作的员工甚至正努力成立工会，现在他已建立了一个网站，在Facebook上也开辟了网页，要求苹果涨工资。
企业客户现在似乎是苹果零售店的关注焦点。苹果公司在一些门店设立了特别设计的&简报室&(Briefing Rooms)，并在今年初推出了一种名为&合资企业&(Joint Venture)的服务，给企业客户提供单独解决方案。前不久苹果公司召开了一个面向零售经理的会议。据一位与会人士透露，约翰逊在会上把这些服务称作未来10年苹果零售业务的基石之一。
不变的是乔布斯对苹果门店的浓厚兴趣。知情人士表示，就连把苹果产品系在桌子上应该用哪种安全线缆等细节，乔布斯都提供过意见。乔布斯两年前做了肝移植手术，据一位在他术后恢复期间去探视过他的人说，这位CEO当时正在仔细研究未来苹果门店的发展蓝图。
延伸阅读：·····
&&&&&&& 一、老字号辉煌不再
中华老字号是指历史悠久,拥有世代传承的产品、技艺或服务,具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴,取得社会广泛认同,形成良好信誉的品牌。老字号往往具有数十年乃至上百年的历史,在民间享有较高的声誉,在一定区域内获得大众的认可和信赖。
根据中国品牌研究院的调查,建国初期全国中华老字号企业大约有16000家,涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业。但是,由于种种原因,老字号企业经营不善,频频破产。1990年以来,由国家商业主管部门评定的中华老字号只有1600多家,仅相当于建国初期老字号总数的10%。现在,即使这1600多家中华老字号企业,也多数经营出现危机,其中70％经营十分困难,20％勉强维持经营,只有10％蓬勃发展。同为中华老字号,品牌价值差距相当大。排在《第二届中华老字号品牌价值百强榜》最后一位的楚河,与榜首茅台(600519,股吧)的品牌价值高低相差1450多倍。
老字号在历史上曾经是区域的强势品牌,如今的经营困境实质上是品牌资产的流失带来的,因此全面审视老字号品牌资产,是发展老字号品牌的基础和前提。
二、Aaker的品牌资产理论:审视老字号
品牌资产是企业经营关键性的无形资产,品牌资产的概念为数众多,从品牌建设的角度,Aaker的品牌资产理论体系具有更为现实的意义。Aaker是基于顾客从营销的角度来完善其品牌资产理论的,目前其理论已经被国际上各大品牌用来指导品牌建设,因此本文采用Aaker的理论作为分析的框架。Aaker将品牌资产定义为一组能为产品或服务增加价值、并与品牌名称或标志相连的五种品牌责任。Aaker构建了一种新的模型来测量品牌资产,包含五个维度:品牌忠诚度、知觉质量、品牌联想,知名度、市场行为。忠诚度是指消费者回头再次购买的程度或偏向于品牌的程度;知觉质量是指对产品的主观印象;品牌联想则是任何与品牌产生的关联事物,消费者主观的认定品牌的属性;知名度是在对一个品牌的知晓程度;而市场行为则是表明品牌在营销能力,如市场份额的大小,分销渠道的多少等。
品牌资产的五个维度能够全面地判断一个品牌在市场上的表现,是衡量品牌在市场上是否强势的主要指标,运用五个维度对品牌进行分析将揭示品牌的发展方向和策略。
&&&&&&& 三、老字号品牌资产的五个特征
依据Aaker品牌资产的架构,老字号品牌呈现出以下特征:
1、老字号拥有少量的忠诚顾客,忠诚度趋于老化,但忠诚度较牢固。作为历史上的强势品牌,老字号当年的忠诚顾客拥有相当的数量。如创建于清同治元年(1862)的杭州孔凤春,在其鼎盛时期的上世纪初二、三十年,杭城的大小化妆品店业计16家,而孔凤春资本数就占总资本数的55％左右,营业额也占到总数的50％左右,可以说独占鳌头,垄断了化妆品市场[3]。在当时的杭州拥有大量的忠诚顾客,其中还包括了众多的达官贵人和知名人士。然而,由于历史的原因,这些老字号逐渐没落,顾客不断的流失,如今,仍然忠诚于老字号的顾客越来越少,并且以中老年顾客为主,忠诚度已经趋于老化。如孔凤春的雪花膏、百雀羚等等产品,主要留在中老年顾客的儿时记忆里。而新一代的年轻顾客则对孔凤春没有使用体验,对老字号的忠诚则无从谈起。品牌忠诚是品牌的核心资产,品牌忠诚顾客的数量决定着品牌的影响力,如今忠诚顾客太少使得老字号影响式微,这种状况根本无法支撑起老字号的发展。必须进一步拓宽老字号的忠诚顾客群,让新一代顾客也能够接受老字号,才能夯实老字号品牌发展的基础。当然,在忠诚度这个维度,虽然老字号忠诚顾客群数量偏少,但这少量的忠诚顾客的忠诚度却比较牢固,这是老字号品牌发展的一个有利因素。如具有117年历史的老字号吴裕泰,许多中老年顾客经常光顾,重复购买率很高,很少有空手离开的。这些忠诚度很高的老顾客,是老字号发展的基因,可以通过老顾客的带动,影响更多的新顾客,从而焕发老字号的青春。
2、老字号历来具有较高的品质认可度以及良好的美誉度。老字号都是过去信誉卓著的品牌,凝聚着传统的商业美德,大都秉承诚信的商业理念。胡庆余堂是清同治十三年(1874年),由晚清&红顶商人&胡雪岩为&济世于民&开始筹建胡雪岩庆余堂药号,并于光绪四年在大井巷店屋落成并正式营业的药堂。胡庆余堂以&采办务真,修制务精&、&戒欺&为立业之本,生产药品质量上乘,竞争上提倡货真价实,&真不二价&,获得广大顾客的高度认可,口碑极好,具有非常高的品质认可度[5]。北京同仁堂(600085,股吧)是全国中药行业著名的老字号。创建于1669年(清康熙八年),自1723年开始供奉御药,历经八代皇帝188年。历代同仁堂人始终恪守&炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力&的古训,树立&修合无人见,存心有天知&的自律意识,造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神,极高的知觉质量使得顾客对同仁堂出品的药品产生高度的信任[6]。老字号在生产经营的各个环节,都严格把关,产品质量享有很高的信誉。全聚德始建于1864年(清同治三年),至今已有140年的历史,全聚德能够成为有名的大饭馆,首要原因是选料实在,厨工手艺精,操作认真。烤鸭是全聚德的主要经营品种,从选鸭、填喂、宰杀,到烧烤,都是一丝不苟的,形成完善的烤制工艺,其烤鸭已经发展到一个完美的境界。对质量的高度重视,对顾客的认真负责,使顾客对老字号的品质高度认可,这是老字号最具价值的品牌资产,如何从过去顾客的高品质认知度,激活为现代顾客的高品质认知,是老字号品牌发展的关键途径。
&&&&&&& 一、老字号辉煌不再
中华老字号是指历史悠久,拥有世代传承的产品、技艺或服务,具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴,取得社会广泛认同,形成良好信誉的品牌。老字号往往具有数十年乃至上百年的历史,在民间享有较高的声誉,在一定区域内获得大众的认可和信赖。
根据中国品牌研究院的调查,建国初期全国中华老字号企业大约有16000家,涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业。但是,由于种种原因,老字号企业经营不善,频频破产。1990年以来,由国家商业主管部门评定的中华老字号只有1600多家,仅相当于建国初期老字号总数的10%。现在,即使这1600多家中华老字号企业,也多数经营出现危机,其中70％经营十分困难,20％勉强维持经营,只有10％蓬勃发展。同为中华老字号,品牌价值差距相当大。排在《第二届中华老字号品牌价值百强榜》最后一位的楚河,与榜首茅台(600519,股吧)的品牌价值高低相差1450多倍。
老字号在历史上曾经是区域的强势品牌,如今的经营困境实质上是品牌资产的流失带来的,因此全面审视老字号品牌资产,是发展老字号品牌的基础和前提。
二、Aaker的品牌资产理论:审视老字号
品牌资产是企业经营关键性的无形资产,品牌资产的概念为数众多,从品牌建设的角度,Aaker的品牌资产理论体系具有更为现实的意义。Aaker是基于顾客从营销的角度来完善其品牌资产理论的,目前其理论已经被国际上各大品牌用来指导品牌建设,因此本文采用Aaker的理论作为分析的框架。Aaker将品牌资产定义为一组能为产品或服务增加价值、并与品牌名称或标志相连的五种品牌责任。Aaker构建了一种新的模型来测量品牌资产,包含五个维度:品牌忠诚度、知觉质量、品牌联想,知名度、市场行为。忠诚度是指消费者回头再次购买的程度或偏向于品牌的程度;知觉质量是指对产品的主观印象;品牌联想则是任何与品牌产生的关联事物,消费者主观的认定品牌的属性;知名度是在对一个品牌的知晓程度;而市场行为则是表明品牌在营销能力,如市场份额的大小,分销渠道的多少等。
品牌资产的五个维度能够全面地判断一个品牌在市场上的表现,是衡量品牌在市场上是否强势的主要指标,运用五个维度对品牌进行分析将揭示品牌的发展方向和策略。
&&&&&&& 三、老字号品牌资产的五个特征
依据Aaker品牌资产的架构,老字号品牌呈现出以下特征:
1、老字号拥有少量的忠诚顾客,忠诚度趋于老化,但忠诚度较牢固。作为历史上的强势品牌,老字号当年的忠诚顾客拥有相当的数量。如创建于清同治元年(1862)的杭州孔凤春,在其鼎盛时期的上世纪初二、三十年,杭城的大小化妆品店业计16家,而孔凤春资本数就占总资本数的55％左右,营业额也占到总数的50％左右,可以说独占鳌头,垄断了化妆品市场[3]。在当时的杭州拥有大量的忠诚顾客,其中还包括了众多的达官贵人和知名人士。然而,由于历史的原因,这些老字号逐渐没落,顾客不断的流失,如今,仍然忠诚于老字号的顾客越来越少,并且以中老年顾客为主,忠诚度已经趋于老化。如孔凤春的雪花膏、百雀羚等等产品,主要留在中老年顾客的儿时记忆里。而新一代的年轻顾客则对孔凤春没有使用体验,对老字号的忠诚则无从谈起。品牌忠诚是品牌的核心资产,品牌忠诚顾客的数量决定着品牌的影响力,如今忠诚顾客太少使得老字号影响式微,这种状况根本无法支撑起老字号的发展。必须进一步拓宽老字号的忠诚顾客群,让新一代顾客也能够接受老字号,才能夯实老字号品牌发展的基础。当然,在忠诚度这个维度,虽然老字号忠诚顾客群数量偏少,但这少量的忠诚顾客的忠诚度却比较牢固,这是老字号品牌发展的一个有利因素。如具有117年历史的老字号吴裕泰,许多中老年顾客经常光顾,重复购买率很高,很少有空手离开的。这些忠诚度很高的老顾客,是老字号发展的基因,可以通过老顾客的带动,影响更多的新顾客,从而焕发老字号的青春。
2、老字号历来具有较高的品质认可度以及良好的美誉度。老字号都是过去信誉卓著的品牌,凝聚着传统的商业美德,大都秉承诚信的商业理念。胡庆余堂是清同治十三年(1874年),由晚清&红顶商人&胡雪岩为&济世于民&开始筹建胡雪岩庆余堂药号,并于光绪四年在大井巷店屋落成并正式营业的药堂。胡庆余堂以&采办务真,修制务精&、&戒欺&为立业之本,生产药品质量上乘,竞争上提倡货真价实,&真不二价&,获得广大顾客的高度认可,口碑极好,具有非常高的品质认可度[5]。北京同仁堂(600085,股吧)是全国中药行业著名的老字号。创建于1669年(清康熙八年),自1723年开始供奉御药,历经八代皇帝188年。历代同仁堂人始终恪守&炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力&的古训,树立&修合无人见,存心有天知&的自律意识,造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神,极高的知觉质量使得顾客对同仁堂出品的药品产生高度的信任[6]。老字号在生产经营的各个环节,都严格把关,产品质量享有很高的信誉。全聚德始建于1864年(清同治三年),至今已有140年的历史,全聚德能够成为有名的大饭馆,首要原因是选料实在,厨工手艺精,操作认真。烤鸭是全聚德的主要经营品种,从选鸭、填喂、宰杀,到烧烤,都是一丝不苟的,形成完善的烤制工艺,其烤鸭已经发展到一个完美的境界。对质量的高度重视,对顾客的认真负责,使顾客对老字号的品质高度认可,这是老字号最具价值的品牌资产,如何从过去顾客的高品质认知度,激活为现代顾客的高品质认知,是老字号品牌发展的关键途径。
3、老字号都具有深厚的历史文化底蕴,历史品牌联想丰富,但现代品牌关联缺乏。老字号历经数十年、上百年的岁月,其间的人或事都已经沉淀下来,形成题材丰富的品牌故事。比如跟老字号商号有关的故事就很丰富。据传,杭州&王润兴&饭店的金字牌匾&王饭儿&就是乾隆皇帝下江南时的御笔亲书。当时乾隆皇帝化名&高天赐&,微服出巡,住在大井巷的小客栈里,由于店主王永泉小心服侍,又在饭菜仁迎合口味,博得乾隆龙心大悦,便提笔为他题写&王饭儿&三个金字,后来做成匾额,悬挂堂口,从此客栈改成饭店,而四方宾客云集,生意兴隆,竟为杭城名牌菜馆之魁首[8]。而历史文化名人则成为老字号品牌的历史品牌代言人,这成为老字号品牌的独特标识。如孔凤春的鹅蛋粉,就曾经是过去在朝大臣的内眷绣房和皇宫皇后、贵妃、公主和宫女必备化妆品,且慈禧太后也是孔凤春的忠诚顾客,成为皇家的贡品,著名的革命党人鉴湖女侠秋瑾也曾购买过孔凤春香粉[3]。这些具有深厚历史文化底蕴的品牌故事成为老字号独具特色的品牌资产,是区别于其它新品牌的不可替代的独特资产。但老字号的品牌故事并不能够自动成为品牌联想,现代顾客对于老字号品牌的联想仍然非常缺乏。现代顾客能够回想起来老字号的事物非常欠缺,不但缺乏对老字号产品的种种使用体验、感受,甚至老字号的品牌故事也相当陌生。因此,必须一方面进一步强化、加工并传播老字号的品牌故事,提升历史品牌联想的强度,另一方面必须借助现代品牌传播工具,将与时代紧密结合的品牌联想不断丰富,使之成为广大消费者生活的一部分,这样才能够真正丰富老字号的品牌联想,从而形成老字号独特的品牌个性,形成关键性的差异化优势。
4、老字号在部分老顾客享有知名度,具有区域性特征,但在新时代顾客中知名度不够。老字号品牌在历史上曾是在某一区域家喻户晓,享有较高的知名度。杭州过去有句俗语&头顶天,脚踏边&。意思就是头上戴&天章&帽子,脚上穿&边福茂&鞋子。可见杭州人对这两家百年老店何等信任,口碑流传有多广。相传边福茂鞋子选料讲究,工艺不苟,所以经久耐穿。不少出外做官、经商的杭州人,虽长期在外,但都要托人到家乡来买&边福茂&鞋子。自从王文韶穿了&边福茂&鞋子步行追驾的这件事传开以后,&边福茂&的生意也就越来越兴旺了[8]。而&头顶天,脚踏边&,也就成为杭州人的口头禅。从这句口头禅可以想见&天章&和&边福茂&这两个老字号在杭州享有极高的知名度。但是,从认定的中华老字号来看,绝大多数的老字号品牌当年的影响力主要局限于某一区域,只有极少数的老字号曾经是全国性品牌,这与当时经济发展水平较低密切相关。虽然老字号过去享有较高知名度,但在现代顾客群中,大部分的老字号知名度较低。零点调查公司研究了16个老字号品牌,发现北京的&同仁堂&与&全聚德&属于认知广度与深度俱佳品牌,而上海&张小泉&与&上海城隍庙&和天津的&狗不理&属于具有认知广度的品牌。而大多数品牌的认知度在深度与广度两个方面均不够强有力。因此,提升老字号在现代市场中知名度,成为老字号品牌建设的重要环节。
5、市场份额低,市场影响力小,营销能力薄弱。老字号品牌目前除了少数品牌外,大多数品牌的市场份额较低,市场影响力很小。根据中国品牌研究院发布的中华老字号品牌价值百强榜的数据显示,67位以下老字号品牌的品牌价值在亿元以下,较之一般品牌,可称得上是弱势品牌,不但在全国,就是在所属区域,市场份额也极低,与当年的辉煌不可同日而语[1]。老字号品牌由于体制原因,营销能力非常薄弱,在竞争激烈的市场环境中困难重重。一方面,老字号产品线过于狭窄,无法满足日新月异的消费者需求。提起&王麻子&、&张小泉&,人们想到只是剪刀和菜刀,但这样的低值耐用品现在又有多大的空间？另一方面,老字号坐在老祖宗的金字招牌上,坐等顾客,不主动出击市场,难以获得市场的认可。与建立了强大而覆盖面广的知名品牌相比,老字号的分销系统不健全,营销网点稀少,如此很难获得更大的是市场份额。营销能力是老字号品牌发展的短板,不提升营销能力,老字号品牌发展只能是空中楼阁。
四、结论
通过对老字号品牌资产的分析,我们得出结论:大多数老字号品牌在现代市场处于弱势品牌的地位。要把老字号发展成为强势品牌,老字号的优势是拥有少量的忠诚顾客作为品牌发展的基础,同时拥有较高的美誉度,知觉质量较好,并且其独特的历史品牌故事为创造品牌差异提供了基础。而老字号品牌也拥有非常明显的劣势:忠诚顾客群体太小,品牌在顾客中影响力较低;同时现代顾客对老字号缺乏新鲜、直接的品牌联想和体验,这阻碍了老字号的使用消费;另外老字号的知名度其广度和深度都太低,无法影响更广泛的顾客;最根本的是营销能力的低下,浪费了老字号的无形资产,严重阻碍了老字号的品发展。因此,发展老字号品牌,必须从提升营销能力入手,充分挖掘、提炼、传播老字号品牌沉淀的历史文化资产,才能真正把老字号塑造成为现代市场的强势品牌。
华帝的下乡策&&&上山下乡&的&华帝之道&
今年以来，虽然房地产业遭遇强势调控，但受房地产影响颇大的国内厨卫市场竞争的热度依然不减。中国燃气具行业排名第一的中山华帝燃具股份有限公司，在稳步发展一二级市场的同时，更是加速了&上山下乡&的步伐，计划全年在县级城市增设400?500家专卖店，在乡镇增加2000家专卖店，以形成对农村市场的全面覆盖。
&华帝要做厨卫行业的老大，必须对全国市场形成全方位的覆盖，做从上到下通吃的品牌，从一线城市到偏远的乡村，都要有我们的产品。&华帝总裁黄启均说。
华帝的&上山下乡&之路怎么走？
独家代理制
通过对全运会、奥运会、青运会、亚运会等大型体育赛事营销的成功运作，华帝产品已经家喻户晓，成为高端产品的象征。而与即将召开的2011世界大学生运动会携手，成为中国燃气具领域唯一的大运会赞助商，使华帝又一次迎来了提升品牌知名度和影响力的机会。
但是，华帝在乡村会有市场吗？
&现在乡镇市场比前几年好做多了，农民不光注重价格，也注重品牌和售后服务。&华帝副总裁、国内销售事业部总经理刘伟说，&特别是灶具这类涉及安全的产品，华帝在宣传时就不断地提醒消费者，哪些钱是不该省的，并且告之消费者我们的产品到底贵在哪里，多了什么样的安全措施。在产品规划方面，华帝推向乡镇市场的也是适销对路的产品，包括一二级城市现有产品线中的中低端产品和家电下乡产品，以及为了配合乡镇市场而开发的专供产品。&
华帝在乡村市场的试水始于2006年。当时，华帝在广东茂名试点农村乡镇市场的开发和管理，以期获取样本数据。2007年，华帝与创维联合冠名的&创维&华帝新农村影院工程&，放映地区覆盖了广西、四川、山西、辽宁等12个省所辖的147个县市，放映地点为乡镇集会所在地和人口较为密集的行政村，使华帝品牌真正走进了乡村。
此次在乡镇市场全面布局，华帝仍坚持自建渠道的独家代理模式。在华帝总裁黄启均看来，专卖店的功能不仅仅局限于售货，同时也是一个品牌文化的展示和体验站。华帝的所有乡镇专卖店中，只允许销售华帝品牌的系列产品。
很显然，这与其他品牌的销售方式完全不同&农村市场传统的分销模式，是一家家电专营店经营多个品牌，对消费者来说，也意味着多种选择，经营者可以选择经营Ａ品牌，也可以选择经营Ｂ品牌。哪种产品利润较高，经营者就向消费者推荐哪种品牌，无论是经营者还是消费者，对品牌的忠诚度都不高。
乡村专卖店既成为华帝向农村消费者展示品牌的窗口，也成为服务农村消费者的基层站点。刘伟说：&乡镇专卖店不比一二级市场，经营者管理水平参差不齐，华帝将逐步建立规范的运营和管理标准，从人员配备、售后服务、促销指导等方面进行全面指导，提升经销商的整体水平和专卖店的盈利能力。&
精细化深耕
由于通货膨胀的影响，燃气具的原材料价格、油价上涨带来的物流成本，以及企业的人工成本，都进入了快速上升的通道。&仅原材料价格上涨一项，产品整体成本就上涨了8%&，刘伟说。但由于终端的惨烈竞争，企业期望通过提高产品售价来获得预期的利益，几乎是不可能的。华帝希望通过销量的大幅提升来摊薄不断增长的成本，这正是其大刀阔斧地进军乡村市场的原因之一。
但乡村市场的竞争，显然不是表面看起来那么风平浪静。觊觎乡镇市场的厨卫厂商远非华帝一家&有些小家电品牌，早已将触角伸进了乡村，用低价策略抢占市场。一些家电、厨柜的品牌厂商也相继介入厨电，并在乡村市场布下重子。&以湖南益阳新桥河镇为例，这个仅两三万人口的内地小镇，华帝有专卖店，美的、万和、万家乐等厨电品牌也纷纷进驻。&刘伟说。另外，乡村市场也是杂牌军集聚的地区，随着品牌产品的不断进驻，品牌与杂牌，必将面临着惨烈竞争。
华帝对乡镇市场采取的是全面的精细化深耕策略。所谓的&精细化&，有这么几层意思：第一，网点布局更加精细。华帝已有2000多家县、市专卖店，以及4000多个乡镇网点，2010年销售额2.4亿元，占华帝年销售额的15%。今年起，华帝对已经设了店的市场实施&二店&计划，以使网点更加密集，更加方便农村居民的选购。第二，服务的精细化，包括售前服务与售后服务。新桥河镇华帝专卖店销售最好的产品是华帝中标家电下乡的热水器产品，农民愿意买，是因为有国家补助，而且买的是品牌产品。但是，家电下乡产品的政策补贴需要用户自己到县城办理，这个镇离市区有十几公里，农民们嫌麻烦。因此，专卖店就在价格上直接扣减，然后统一进城帮农民领取补贴。
刘伟对售后服务的精细化有独特的理解。&各个品牌都在抓售后，我要抓的是如何与众不同。&刘伟说，&我们当然首先要保证维修的质量。此外我想做到的是，华帝的维修工人上门服务的时候，客户听听敲门的声音，就能感受到华帝的售后服务。&对敲门敲几下，敲门的轻重度，以及维修工的衣着（要求统一穿工服戴胸牌）、头发的整洁程度、与客户的沟通方式等，华帝都有细致的要求。修理完成之后，所有的地方要清理得干干净净。&通过在售后细节方面的精益求精，让客户有不一样的感受。&刘伟说。为此，华帝在维修工的教育方面花了不少心思，用了很多管理和培训手段。&目前在北京、上海等一线城市做得很好，乡镇市场相比还差距很大。华帝的目标，是让我们所有的客户都享受到这样的优质服务。& ■ 文 / 肖文
华帝的下乡策&&&上山下乡&的&华帝之道&
今年以来，虽然房地产业遭遇强势调控，但受房地产影响颇大的国内厨卫市场竞争的热度依然不减。中国燃气具行业排名第一的中山华帝燃具股份有限公司，在稳步发展一二级市场的同时，更是加速了&上山下乡&的步伐，计划全年在县级城市增设400?500家专卖店，在乡镇增加2000家专卖店，以形成对农村市场的全面覆盖。
&华帝要做厨卫行业的老大，必须对全国市场形成全方位的覆盖，做从上到下通吃的品牌，从一线城市到偏远的乡村，都要有我们的产品。&华帝总裁黄启均说。
华帝的&上山下乡&之路怎么走？
独家代理制
通过对全运会、奥运会、青运会、亚运会等大型体育赛事营销的成功运作，华帝产品已经家喻户晓，成为高端产品的象征。而与即将召开的2011世界大学生运动会携手，成为中国燃气具领域唯一的大运会赞助商，使华帝又一次迎来了提升品牌知名度和影响力的机会。
但是，华帝在乡村会有市场吗？
&现在乡镇市场比前几年好做多了，农民不光注重价格，也注重品牌和售后服务。&华帝副总裁、国内销售事业部总经理刘伟说，&特别是灶具这类涉及安全的产品，华帝在宣传时就不断地提醒消费者，哪些钱是不该省的，并且告之消费者我们的产品到底贵在哪里，多了什么样的安全措施。在产品规划方面，华帝推向乡镇市场的也是适销对路的产品，包括一二级城市现有产品线中的中低端产品和家电下乡产品，以及为了配合乡镇市场而开发的专供产品。&
华帝在乡村市场的试水始于2006年。当时，华帝在广东茂名试点农村乡镇市场的开发和管理，以期获取样本数据。2007年，华帝与创维联合冠名的&创维&华帝新农村影院工程&，放映地区覆盖了广西、四川、山西、辽宁等12个省所辖的147个县市，放映地点为乡镇集会所在地和人口较为密集的行政村，使华帝品牌真正走进了乡村。
此次在乡镇市场全面布局，华帝仍坚持自建渠道的独家代理模式。在华帝总裁黄启均看来，专卖店的功能不仅仅局限于售货，同时也是一个品牌文化的展示和体验站。华帝的所有乡镇专卖店中，只允许销售华帝品牌的系列产品。
很显然，这与其他品牌的销售方式完全不同&农村市场传统的分销模式，是一家家电专营店经营多个品牌，对消费者来说，也意味着多种选择，经营者可以选择经营Ａ品牌，也可以选择经营Ｂ品牌。哪种产品利润较高，经营者就向消费者推荐哪种品牌，无论是经营者还是消费者，对品牌的忠诚度都不高。
乡村专卖店既成为华帝向农村消费者展示品牌的窗口，也成为服务农村消费者的基层站点。刘伟说：&乡镇专卖店不比一二级市场，经营者管理水平参差不齐，华帝将逐步建立规范的运营和管理标准，从人员配备、售后服务、促销指导等方面进行全面指导，提升经销商的整体水平和专卖店的盈利能力。&
精细化深耕
由于通货膨胀的影响，燃气具的原材料价格、油价上涨带来的物流成本，以及企业的人工成本，都进入了快速上升的通道。&仅原材料价格上涨一项，产品整体成本就上涨了8%&，刘伟说。但由于终端的惨烈竞争，企业期望通过提高产品售价来获得预期的利益，几乎是不可能的。华帝希望通过销量的大幅提升来摊薄不断增长的成本，这正是其大刀阔斧地进军乡村市场的原因之一。
但乡村市场的竞争，显然不是表面看起来那么风平浪静。觊觎乡镇市场的厨卫厂商远非华帝一家&有些小家电品牌，早已将触角伸进了乡村，用低价策略抢占市场。一些家电、厨柜的品牌厂商也相继介入厨电，并在乡村市场布下重子。&以湖南益阳新桥河镇为例，这个仅两三万人口的内地小镇，华帝有专卖店，美的、万和、万家乐等厨电品牌也纷纷进驻。&刘伟说。另外，乡村市场也是杂牌军集聚的地区，随着品牌产品的不断进驻，品牌与杂牌，必将面临着惨烈竞争。
华帝对乡镇市场采取的是全面的精细化深耕策略。所谓的&精细化&，有这么几层意思：第一，网点布局更加精细。华帝已有2000多家县、市专卖店，以及4000多个乡镇网点，2010年销售额2.4亿元，占华帝年销售额的15%。今年起，华帝对已经设了店的市场实施&二店&计划，以使网点更加密集，更加方便农村居民的选购。第二，服务的精细化，包括售前服务与售后服务。新桥河镇华帝专卖店销售最好的产品是华帝中标家电下乡的热水器产品，农民愿意买，是因为有国家补助，而且买的是品牌产品。但是，家电下乡产品的政策补贴需要用户自己到县城办理，这个镇离市区有十几公里，农民们嫌麻烦。因此，专卖店就在价格上直接扣减，然后统一进城帮农民领取补贴。
刘伟对售后服务的精细化有独特的理解。&各个品牌都在抓售后，我要抓的是如何与众不同。&刘伟说，&我们当然首先要保证维修的质量。此外我想做到的是，华帝的维修工人上门服务的时候，客户听听敲门的声音，就能感受到华帝的售后服务。&对敲门敲几下，敲门的轻重度，以及维修工的衣着（要求统一穿工服戴胸牌）、头发的整洁程度、与客户的沟通方式等，华帝都有细致的要求。修理完成之后，所有的地方要清理得干干净净。&通过在售后细节方面的精益求精，让客户有不一样的感受。&刘伟说。为此，华帝在维修工的教育方面花了不少心思，用了很多管理和培训手段。&目前在北京、上海等一线城市做得很好，乡镇市场相比还差距很大。华帝的目标，是让我们所有的客户都享受到这样的优质服务。& ■ 文 / 肖文
三个圆圈定战略
什么是企业的营销战略?
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆：企业的激情梦想。
可简称为&想做的&。这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据&想做的&就设定了自己的战略，显然过于草率梦想在实现之前，总还是梦想。
第二个圆：企业的先天基因。
简称之为&能做的&。企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同，导致擅长的领域不同，发展方向当然有所区别。
潘长江不应该硬去打篮球，否则不仅不容易成功，还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水，否则，同样的跳台，别人空中转体三周不是难事，姚明就会很困难，而且入水时的水花一定很大。
国内企业愿意&一窝蜂式&地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王，就都去拼命建网络;一说品牌为王，就都去拼命打广告;一说深度分销，就都去搞市场下沉&&一哄而上、一哄而下，搞得家家战略趋同，个个模式标准，却都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是因为未能发挥自身的基因优势。
第三个圆：行业发展趋势。
我们简称之为&可做的&。如果说前两个圆是从企业内部出发，这个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术的出现，最终整个BP机行业都消亡了，只有少数厂家转型成功才得以继续生存。
这就是说，除了自己&想做的&、&能做的&，还要看未来环境允许不允许、可做不可做。
营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当&傻子都赚钱&时你进入，就会发现&自己成了傻子&。
综上所述，营销战略是&想做的&、&能做的&、&可做的&三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为&该做的&。
企业如何找到&该做的&的事情呢?笔者从四个方面来讲述失足之处，对应寻找正确的思考方式。
失足于发散的战术
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。简单讲，它就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的&蓝彻斯特平方原理&来表述。
&蓝彻斯特平方原理&起源于二战中飞行员战术的运用，之后学者将它应用于营销，库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个战争的例子来说明。
假设战场上红方3个师，黑方1个师，双方每个师战斗力基本相同。如果决战，当然红方胜。但问题是，红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢?
关于这个问题，老总们的直观判断各有不同。
有人说：还是剩下3个师。这显然不对，古语说&杀敌一万，自损三千&，不可能一点损失都没有。
有人说，剩2个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下1个师，这就更不对了。你3个人打人家1个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊。
最后有人说剩4个师，这就更离谱了，除非是把对手招降，但这不属于&歼灭敌人&。
&蓝彻斯特平方原理&表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是3个师，而黑方是6个师，红方采用每次打1个师的方法，不但可以消灭敌方6个师，而且自己即使不补充兵员，也还会剩下1.5个师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌?为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人?&伤其十指，不如断其一指&，这是毛泽东军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。
制订战略，必须懂得&平方原理&rdqu
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