基于高绩效的企业文化测评模型--《中小企业管理与科技(上旬刊)》2012年07期
基于高绩效的企业文化测评模型
【摘要】：本文针对现代企业管理的发展特点,以美国密西根大学商学院的Quinn教授的竞争性价值框架为基础,提出了基于领导者胜任特征的高绩效企业文化测评模型,为建立能够带来高绩效的企业文化奠定了基础。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F270【正文快照】：
针对现代企业管理的发展特点,以美国密西根大学商学院的Quinn教授的竞争性价值框架为基础,提出了基于领导者胜任特征的高绩效企业文化测评模型。该模型是以企业领导者所倡导的领导者文化为基础,在中高层管理团队将具有鉴别性胜任特征的团队文化进行推广,最终促使全体员工中形
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京公网安备75号企业文化测量模式与评价范式
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企业文化测量模式与评价范式
企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。
&&& 范式多样性
　　企业文化建设评价体系在企业文化建设过程中的重要性，吸引了国内外众多学者对其进行研究，也取得了丰硕的实践成果。诸多学者提出了各自的企业文化建设评价体系,
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。上个世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
20世纪90年代后，随着学者们对企业文化建设评价研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得评价工作更为直观有效。其中比较著名的:
1.丹尼森组织文化模型、2.竞争价值观框架CVF及OCAI量表、3.双S立体模型、4.巴雷特的企业文化变革工具、5.OCP量表、6.OCMO量表、7.中国企业文化综合测量体系等。
一、丹尼森组织文化模型
&&&丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的。他调查了1000多家企业，积累了40000个个人调查结果，通过对关键文化特性的分解，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及对员工参与并承担工作的重视程度；一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化；适应性主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速作出反应的能力；使命有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。在此基础上，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，并把这种联系安排在一个象数体系中，为从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具。
二、OCAI量表
这是美国密西根大学商学院教授奎恩Quinn和西保留地大学商学院教授卡梅隆(Cameron)在竞争价值观框架(CVF)的基础上构建的。
CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，奎恩等人经过研究，将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量一个组织有效与否的主要判据，从三对价值维度即手段与目的、内部与外部、控制与柔性进行组织有效性的研究，建立了CVF框架。在此基础上，构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表，并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性与稳定性和关注内部与关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
该量表为管理者辨识组织文化的类型、强度和一致性、诊断企业文化与管理能力提供了一个直观、便捷的测量工具。它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。
　　首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20-
10），并回答完所有描述偏好的测量条目。
适应性和自由决策
灵活 关注内部和结合
关注外部和区别
稳定性和控制
三、双S立体模型
1998年，伦敦商学院的Rob和Gareth从组织中的社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，并且每种类型的企业文化都存在正反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。
四、巴雷特的企业文化变革工具
&&&& 理查德.巴雷特(Richard
Barrett)在《解放企业心灵》一书中，把哲学、心理学、管理学等多学科融为一体，从人类四个方面的需求出发，提出了与之相对应的个人9大动机。之后，他把个人的9大动机概括为7个层次的人类意识。在此基础上，提出了个人及企业7个层级的价值和行为模型。该测评体系侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴、21个细分指标形成180条陈述组成，确定了39种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。但是，其文化和理论的背景都是以美国为基础的，与中国的企业存在较大的文化差异。另外，部分理论假设系该公司提出的假设，缺乏足够的可信度。
五、OCP量表
&&&&美国加州大学的凯特曼Chatman教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。在西方国家组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯以及我国北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为(OCB)与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还不统一。
六、OCMO量表
&&& 1997年Pirre DuBois和Associates
Inc.出版了一套《组织文化测量和优化量表》，其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括7个方面：社会—经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)、管理哲学(包括使命、价值观、原则等)、对工作情景的组织(包括企业组织结构、决策过程等)、对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉)反映、组织行为(包括各种满意度、工作压力、工作动机和归属感等)、企业经营业绩(质和量两方面)、个人和组织变量(包括年龄、职位、个人价值观等)。该量表提供了企业文化测评的步骤和理论方法，但该量表缺乏实证检验和测量样本。
七、中国企业文化综合测量系统。中国企业文化测评中心(CCMC)以企业文化测量理论、实践的集大成者身份，联合清华大学、联想集团等专业结构，历经5年时间，开发、完善形成了“中国企业文化综合测量系统”。作为迄今为止国内最为科学、权威的文化测量体系，该系统的主要作用有:帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势；为企业文化理念的设计、调整等提供科学依据；深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。
为实现三大作用，该系统主要从六个不同的层面和角度来把握企业文化的变化规律：一是从企业文化的整体状态上来把握宏观的变化趋势；二是从核心理念的角度来掌握企业文化有哪些具体积极的导向作用；三是从核心价值观的角度把握住企业内部“价值观层林”的整体状态及其差异；四是从领导者的能力角度把握管理层在文化方面的领导力水平及差异；五是从员工文化感受的角度来把握企业文化建设和管理的成绩和结果；六是从个人的角度把握每个员工的文化倾向性以及与团队之间的差异。该系统由企业文化类型、企业文化核心价值观和企业文化环境评价三大部分组成。以此为核心，针对企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来，可以帮助企业准确地找出文化变革中的强势动力和主要阻力，从而因势利导地采取针对性措施，推动企业文化变革。
相同与不同
　　企业文化建设评价与一般绩效考评的相同点主要体现在两个方面：
　　第一，两者的目的都是致力于企业发展。无论是企业文化建设评价还是绩效考评，其最终目的都是为了企业更好的发展，这是他们存在的价值和意义所在。
　　第二，两者的作用都是通过评估促进评估对象改进。企业文化建设评价可以促进企业的文化自觉，并对企业文化的改进起到促进作用。一般的绩效考评也是通过考评，促进企业、部门和个人绩效的提高。他们在促进评估对象的改进方面都起着相同的作用。
　　与此同时，企业文化建设评价与一般绩效考评也有着显著的区别，他们对于企业运营发展的考察和评价，有着不同的视角、内容、侧重点和方式，因此也表现出不同的特点：
　　第一，评价侧重点不同。绩效考评的目的是通过绩效考评，有效地评估企业、部门和员工个体的工作绩效，进而促进企业整体效益的提高。企业文化评价的主要目的不是提高企业的效益，而是提高企业长期发展的能力。换句话说，企业文化建设评价的着重点在于促进企业的长期、持续的发展，而不是企业实现多少利润，实现多高的增长率。
　　第二，评价层面不同。企业文化建设评价主要侧重于对企业文化领域相关的愿景、使命、价值观等企业发展战略进行评价，而一般绩效考评侧重于对企业各层面具体的工作绩效，包括工作行动、工作效果等具体内容进行评估。与企业文化建设评价不同，一般绩效考评从员工的实际表现、工作效果出发，通过设置一整套细化、具体、详尽的评价体系，采用量化的方式，综合评价员工在工作中的各种表现，给予相应的打分，并作为人员聘用、提拔和激励的依据，它的操作更为具体，结果更为明晰，也更利于把握。
　　第三，评价内容不同。企业文化建设评价通过对企业在企业文化建设过程中的各项政策、操作手段和措施的评价，明确企业文化建设的目的，把握企业文化建设的方向，纠正企业文化建设过程中的偏差和错误，为企业打造一个更好、更完善、更合适的企业文化，从而使得企业在战略实施层面更具有竞争力。而一般绩效考评的最终目的是改善企业各层面的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
　　第四，评价方法不同。绩效考评主要运用的是定量的研究方法，按照实现制定的量化标准将企业经营各层面，如企业整体、部门运营、员工表现等相关的绩效进行有效量化，并通过对数字的比较分析说明现实问题。而企业文化建设评价通常是运用定性和定量研究相结合的方法，从定性和定量两个层面对企业文化进行评价。
　　企业文化评价对于企业弘扬优秀文化、树立企业形象、增强企业实力非常重要。在企业文化建设中,
企业文化评价是正在兴起的一项系统工程。评价工作的开展有利于企业文化建设, 反过来,
企业文化建设的成效与经验也将促进评价工作，二者相辅相成。随着企业文化建设不断推进, 企业文化评价也将不断完善。
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4.2.1.1参与性 参与性涉及员工能力，主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。以“高度参与”为特征的组织文化极大鼓励了员工参与，并创造了所有者意识和强烈的责任感。他们依赖非正式的、自愿的和潜在的控制系统，而不是正式的、外在官僚控制系统。这种所有者意识能培养员工精神上对企业强烈的归属感以及对企业目标的献身精神，使员工对公司的责任感和自治能力更强，获得公司成员的投入会提高决策质量，提高执行力度。员工参与和下面将要讲到的一致性是企业内部整合的主要焦点。该文化特征包括授权、团队导向、能力开发3个子维度。 （1）授权：员工是否真正被授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？ （2）团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ （3）能力开发：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？ 4.2.1.2一致性 一致性用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化，是一个对企业效能有积极作用的文化特质，为综合、协调和控制提供了重要来源。一致性公司发展了一组精神和一组组织系统，这是在一致性基础上为公司创造的内部管理系统。它们拥有高度忠诚的员工、核心价值观、处理事件的独特方法和一系列明确的能做和不能做的行为。一致性基于共同信仰，价值观和象征系统创造了强文化，这被公司成员广泛理解。基于内部价值观的潜在控制系统比依赖于外在规章制度的外部控制系统能够更有效地达到一致和协调。当公司成员遭遇不熟悉的情景时，这种操作方法的力量是特别明显的。它通过强调一些概括的、基于价值观的原则使员工能够用一种可预见的方法来更好地面对不可预见的环境，作出更好的行为。该文化特征包括核心价值观、配合、协调与整合3个子维度。 （1）核心价值观：公司是否拥有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ （2）配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ （3）协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作，以实现共同目标？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 4.2.1.3使命性 使命通过为公司定义一个社会角色和外部目标，为公司及其成员提供一个清晰的方向和目标，以为其定义合适的行为。使命的意义在于通过预测渴望的未来状态，以允许公司形成目前的行为。能够内部化并且与公司任务一致既有利于形成对公司的短期责任，又有利于形成对公司的长期责任，它强调企业中心目标的稳定性。当个人和公司符合目标导向时，更容易获得成功。这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。该文化特征包括战略方向、目标、愿景3个子维度。 （1）战略方向：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，传递了公司的目标，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 （2）目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以为员工工作提供明确的方向，让每个员工在工作时做参考？ （3）愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？是否使核心价值观具体化，使公司更容易捕获员工的心理和想法，为其提供指导和方向性建议。 4.2.1.4适应性 适应性主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。公司拥有一个规范和信仰系统，支持公司接受、解释并将来自环境的信号转换为内部行为改变以增加生存和发展的机会。适应性主要从3个方面影响着公司绩效：首先就是感知并对外部环境作出反应的能力，成功的公司非常关注于他们的客户和竞争对手；其次是对国内客户做出反应的能力；最后是再造组织结构、行为和过程以允许公司适应新变化的能力。一个公司没有执行适应性反应的能力，就不可能是有效的。研究表明，重视适应性的企业常常有雄图伟略，优先考虑到客户的满意度，并且乐于尝试新事物。该文化特征包括创造变革、顾客导向、组织学习3个子维度。 （1）创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司能否创造适应性方法以适应外界变化的需求？能否感知商业环境，对当前趋势快速作出反应，并能预测未来变化？ （2）顾客导向：公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ （3）组织学习：公司能否接收并解释来自环境变化的信号，最终将其转换为鼓励创新、获得知识和发展能力的机会？OCQ模型的十二个子维度每个都由五条测量项目组成，从而构成了有六十个测量项目构成的测量体系。根据这些测量项目可以设计六十道问题，组成一份企业文化测评调查问卷，用来比较科学和准确的在企业中进行企业文化测评与诊断。
相对于其它模型，OCQ模型包含更多的子指标，因此在揭示企业文化内容方面显得更为细致，得到了较广泛的认可，但由于4种文化指标概念之间的相关性很高，说明各指标之间的区分效度还有待于进一步的检验。
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