亚马逊最赚钱的业务是如何诞生的？
[导读]亚马逊第一位数据发掘负责人回忆贝索斯如何带领他成立数据业务，并发展壮大。
贝索斯与大卫塞林格（腾讯科技配图）腾讯科技讯 (李路) 北京时间消息，创始人兼CEO杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)不仅热衷于挖掘数据，还善于发现人才。贝索斯当年的“伯乐之举”则成就电子商务咨询公司RichRelevance联合创始人兼CEO大卫•塞林格(David Selinger)辉煌的今天。RichRelevance目前已经得到Greylock Partners合伙人大卫•斯特罗姆(David Strohm)和Tugboat Ventures合伙人戴夫•沃顿(Dave Whorton)等投资人的青睐，募得5800万美元的资金。而这一切可以说都与其在亚马逊工作的经历有关。2003年，塞林格创办了一家兜售咖啡机的电商网站。他做得很出色，并很快引起了贝索斯的注意。亚马逊当时就希望塞林格去负责该公司旗下数据挖掘部门Amazon Research。塞林格回忆说：“我对数据挖掘一窍不通，我根本没有胜任这份工作的资质。”塞林格称自己只是一个软件工程师，并不是一个数据科学家。此外，数据挖掘在当年是一份非常苦逼的工作。亚马逊找了塞林格五六次，但都被他拒绝了，但是亚马逊还是穷追不舍。最后，受不了亚马逊的连番示好，塞林格最终接受了这份工作。塞林格说：“起步时太糟糕了，我得向一大堆人汇报工作。”最终，塞林格得到向贝索斯直接报告工作的机会。塞林格表示，Amazon Research的任务就是梳理亚马逊的数据，并提出促进收入和利润增长的新方法。因此，他也学会了如何建构计算程序，利用数据寻找商机。他所领导的团队发现亚马逊可以通过出售广告赚大钱。塞林格将这一情况向贝索斯汇报。当时，贝索斯坚决反对利用广告赚钱。贝索斯直白地说：“这是一个愚蠢的想法。我们是零售商。为什么要做展示广告业务呢？”不过，贝索斯还是允许塞林格团队在亚马逊网站上做小规模的测试，结果成为该网站上最有利可图的项目之一。虽然亚马逊并未披露其广告收入，但塞林格认为亚马逊的广告收入将在今年突破10亿美元。从此，塞林格从贝索斯那里学到了重要的一课：始终运用数据，不要凭感觉，来做出商业决策。时间来到2006年，塞林格和另一位前亚马逊员工达伦•温格洛夫(Darren Vengroff)共同创办了RichRelevance，该公司向网络零售商和广告商销售一种类似亚马逊的产品推荐引擎，其客户有沃尔玛、JC Penny以及Sears等。塞林格称，其产品能为客户催生30亿美元的销售额。塞林格希望公司能在未来几年上市。【想看更多科技独家爆料和深度报道吗？关注腾讯科技微信官号吧！每日下午还有引人思考的内容，期待与您共鸣。（微信号：腾讯科技）】
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亚马逊跟卖，怎样才能赚30万美金呢收藏
跨境电商目前还是一片蓝海，吸引很多人趋之如骛，但很多人因为不懂亚马逊导致折戟成沙，我很不幸的加入了行列，刚开始做的时候举步维艰（这里就不说碰到的艰辛）。说说怎么翻身的吧！后面参加了百马汇的特训营。之后把课上老师讲的方法，和我实际的情况总结了一套有效的跟卖方法.果然有效，暴赚30万美金。下面给大家介绍下我怎么做的，和我一起掏空老美的钱袋子。跟卖前准备：首先要先进行调研，确定自己要跟卖哪些listing。1、很多人跟的不跟：一个listing被10个以上的卖家跟卖了，一般这种listing已经是毫无利润可言了。特别是一些低价值的。这种listing基本上已无利润可言，继续跟买也没有意义。2、价值低的不跟：很多热卖的产品都是价值比较低的，不能因为产品热销就去跟卖。跟卖很低价值的，先不说购物车下一秒被哪个卖家占去，稍微运费或者汇率升降都会让人很头疼。3、大牌不跟：不要明目张胆的跟卖一些大牌，比如跟卖Apple, Samsung,Cannon, Espon等。4、少人跟的不跟：如果一款热卖产品，很少人在跟卖甚至没有人在跟卖的话，最大的原因可能是这个产品是品牌的、授权的，只要无授权跟卖就会被投诉。其次，评估跟卖的风险。1跟卖时要注意适当检索对方商标的有效性。这时，你需要用到包括Google, 美国商标网等，包括但不仅限于此，自己去思考，推荐trademarkia和markhound去查询；2该Listing已经有大于4个以上的跟卖，且经过你自己的判断，原有的跟卖者非同一人，此时跟卖风险较小；3如果一条Listing有N个大卖家，建议绕路，有高危警报；4必须确保跟卖的Listing是有稳定货源和品质保障的产品，不要仅仅为了跟卖而跟卖。跟卖时注意：
1、跟卖的Listing要每天检查，简单浏览，不要出现产品已经被修改了你还不知道的情况。2、即使跟卖的价格自然要低一点，也要保证合适的利润。3、跟卖的价格要适时做调整，要及时检查比你高的卖家价格，如果彼此价格差太大，需要适当提高价格以保证较高的利润率。4、跟卖时需留意商品详情，有许多卖家跟卖的时候是不看产品详情的， 看到图片一样的就跟上去。这样很容易有些尺寸数量颜色问题被忽略。如果因为这些问题而造成买家投诉就有点冤了。遇到投诉时注意：跟卖的产品原卖家来邮件警告的时候，同志们，要留心了啊！建议最好做出删除处理。如果实在不想删除，就做好打游击战的准备吧！大多数的原卖家是不会一直在关注他这个listing是否有被跟卖的，这就给我们留有了打游击的时间。我们可以适当的设置，比如在下班后，或者凌晨，或者早上进行跟卖，在上班期间就库存清0，如此循环，这样原有卖家是查不到有谁在跟卖，当然这只是一个小技巧。 以上是我总结的方法，希望给广大还处在迷茫的新卖家们提供一个突破的思路！一起掏空老美的钱。
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或亚马逊是怎么赚钱的？物流大师！；世界最著名的电子商务企业―亚马逊是怎么盈利的?原；电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然；“物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发；而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度；由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键；我们看看亚马逊的例子；另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到20；因此，从
亚马逊是怎么赚钱的？物流大师！
世界最著名的电子商务企业―亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。本文试图给出一个答案。
电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。
“物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。
由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%)。
但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。
亚马逊的物流模式：超大物流中心
亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。
上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。
亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。
在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。
实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破物流困境
国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的物流行业
目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。
但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中，80%都是针对快递环节的。
目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴的B2B模式则主要是为中小企业服务。
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中国办事处进行申请,除了常规卖家开店... 　Amazon 规则讲解(上):Amazon 平台规则讲解添加群管理员个人微信 “ty5113789”,备注“Amazon”,由管理员拉您入 群。 书名:《亚马逊这么玩才赚钱》 第二期:Amazon... 　物流大师亚马逊是怎么赚钱的 世界最著名的电子商务企业―亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间, 将物流成本降低了 近一半!同时利用这种物流成本优势,以减免运费的方式... 　简而言之,亚马逊是一个盈利的业务,这家公司知道如何去赚钱。现在,亚马逊正在做成本较大的投资,力图创造更为赚钱,市场更大的 业务。 金地毯行业研究团队把亚马逊... 　亚马逊全球品类扩张路径点击查看大图 “从 1995 年到 1996 年再到 1999 年和 2000 年很多人都批评贝索斯因为亚马逊公司一直不赚钱他投了大量建立运 营中心而当 ... 　?
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