拓展个人金融业务三大猜想
本文载于《交行之窗》2007年第18期（总第191期）第四版《观察与思考》
拓展个人金融业务三大猜想
&交通银行股份有限公司中山分行&&&
大概是因为所学专业限制的缘故吧，在我从业的十余年时间里，从未深入了解过个人金融业务，直到今年5月18日广州分行第一家OTO（沃德财富服务中心）开业。
也许是人的本性驱使，新生事物总能吸引人的眼球，全新而醒目的LOGO和极具震撼力的“One
to one ,focus makes
more”、“丰沃共享，厚德载富”广告语，我开始“不务正业”，关注起我们行的个人金融业务领域，由此触摸到这个领域的皮毛，萌生一些皮毛之感。局限于没有的实践就没有真知，这些皮毛之感充其量也是“猜想”吧。
猜想一：个人金融业务为我行转型期起飞点
上市之前，我们交行其实和四大国有银行在业务领域上并没有多大的区别，大概可以定义为“全能银行（Universal
bank）”，即能够从事政策、法律、法规允许下的所有的金融业务的银行，事实上我们交行的利润大部分也来源于传统意义上的存贷差。
如果关心国家立法动向，就会知道去年的《公司法》的重大修订之一就是大幅降低“上市公司”的门槛，作为重要的商法之一，该法的修改向我们传达了一个重要的信号，那就是国内股市融资渠道将重启。今年以来股市持续上扬，也充分说通过资本市场直接融资的企业的确越来越多。在这样的背景下，尽管国家经济在持续增长，银行贷款作为企业融资渠道的增速持续下降却是不争的事实。在这个事实的背后，银行业的存贷差却不断扩大，资产收益率开始下降，以存贷差为利润主要来源的银行业传统增长方式就越来越显得“左支右绌”了。
“追求利润的最大化”是公司的重要特征之一，要确保我们交行作为一家金融企业的内部协调发展和良性循环，我们必须进一步拓宽利润来源。反观发达国家和地区的商业银行，个人金融业务所占的比重通常都在50％以上，个人金融业务是这些商业银行利润的主要增长点。细想之，其实也不难理解，个人金融业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔，而且个人金融业务还具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点，在同样的经营规模下，个人金融业务可以更好地分散风险，实现质量、效益和规模的协调发展，因此，个人金融业务成为转型期的中国最具活力和最具发展潜力的领域之一。另一方面，交行既然在香港上市，在香港就必然有大大小小的股东，而香港的银行业在个人金融业务方面是高度发达的，当然也包括交行的第二大股东汇丰银行，股东对股东利益最大化的需求势必要求我们交行在个人金融业务领域上有所作为。可见，不论是内因的驱动还是外因的促使，推动个人金融业务发展是大势所趋。
推进个人金融业务发展，又向我们传达了另一个信号，我们交行要努力的向“零售银行（Retail bank）”转型，即主要向消费者和小企业提供服务的银行。事实上，2005年以来，国内的各大商业银行已经纷纷提出向零售银行转型的战略构想，有关的报导多见于各大报刊。今年1月份，交总行下发了交银发〔2006〕2号文，正式成立交通银行个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部，明确规定将私人金融部拆分为四个独立部门承担着零售银行不同的职能和战略侧重。
汇丰银行在零售业务领域的成就，是我们有目共睹的，而我们交行这一板块正是由由汇丰中国业务总裁转任到我们交行的叶迪奇副行长。叶副行长不久前向媒体表示，其主管个人金融业务，就是推动向零售银行转型，要在三年内力争使交行总收入的20%来自零售银行。这个目标是比较保守的，经过努力是完全可以实现的，因为同为公众持股的招商银行目前的零售业务占比已经是20%，按该行的行长马蔚华的设想是要在3－5年间将零售业务比例提高到40%，接近国际上先进商业银行的水平。
如大家所知道的一样，我们正处一个转型期，不仅是我们的社会处在一个转型期，我们交行也处于一个重要的转型期，很多的制度和观念在不断的更新与发展之中，以期更适应一个与国际接轨的、现代化的、公众持股的商业银行的需要，所以我猜想，个人金融业务，它该是我行转型期起飞点吧。
猜想二：抢滩私人银行
所谓的猜想一，即向零售银行转型，以拓展个人金融业务为起飞点……似乎已经是现实了，我所看到的表象是个人金融产品的层出不穷：一会是卡、一会是基金，个人理财――一个并不是很新鲜的词也频频出现在我的视野之中，似乎一切如媒体所说“零售银行成为2006年银行改革突围的主战场”。如果是现实那就不再是“猜想”了，之所以说那是猜想，是因为时下我们的所谓的个人金融业务，还停留在传统的“零售”状态，有什么现成的产品就集中人力、物力“销售”、“推介”一番，如住房贷款、汽车贷款、信用卡、基金等，如超市那样摆出产品供客户选择，任务一级往一级下达，甚至作为政治任务完不了就下岗，双币卡（信用卡）在一些基层网点演变成“枪毙卡”；“个人理财”也演变成不外乎就是向客户销售的现有理财产品（其实就是代销的产品），做得好一点的网点，或是一线人员、或是大堂经理或是客户经理（少部分网点还有理财经理）简单地进行产品组合和理财规划，说穿了，这些经理所充当的角色其实就是一个推介产品的Salesperson，甚至我向某支行行长咨询其基金销售的方法时，他竟然很轻松的告诉我：找几个大的客户分配给他们不就完成任务了？实在不行就放些贷款给他们一样可以完成任务……这样的零售业务，放在零售银行的角度，不能称之为“转型”，充其量也只能是“调整”！真正的零售银行业务，应当是如世界上最大的业务咨询和系统集成公司毕博管理公司新任大中国区董事总经理、金融服务业负责人高达飞指出的零售业务应该“从客户体验的角度而不是产品或渠道的角度来重新审视其业务流程”那样，笔者所理解的零售银行是“以客户需求而决定其服务内容、服务方式、服务渠道”的银行，这是一个理念的问题，全行特别是未来的理财经理在拓展个人金融业务方面的“转型”，还有相当长的一段路要走。
不管前路要多长还是有多艰难，历史的车轮总是滚滚向前的。今年的 5月18日，作为我们交行向高端客户推出理财务新品牌的“沃德财富”正式推出，叶迪奇副行长在答记者问的时候指出：“沃德财富”不使用“理财”概念，是因为其品牌定位用服务推动财富增长，向客户提供所需的服务，我们的零售策略是以客户来牵头，不是用产品来牵头。
我不知道这样理解是否曲解了叶副行长的本意：未来个人金融业务，只需客户签字授权，银行就可以利用国际金融市场丰富的衍生产品，按照客户的意图，得心应手地为客户进行资产管理和规划。
如果我的理解是正确的，由此，我又可以大胆的得到了第二个猜想：抢滩私人银行业务。
私人银行（Private
Bank)其实不是新生事物，据说其是起源于17世纪初伦敦的一些金匠和掮客（中介人），在那些需要贷款的人与那些想要投资的人之间充当中间人，私人银行在国外已有几百年的历史了。古典的私人银行处为于财富金字塔顶端的超级富豪提供着“从摇篮到坟墓”的服务，而现代意义的私人银行却是通过一批专业的理财人员以及遍及全球金融市场的触角，使客户资产实现保值增值，业务范围也非常广泛，涉及信托、合理避税、遗产管理、继承人的教育安排等多方面。由上述的含义可见，私人银行与上述的零售银行业务有着本质上的不同，在国外，私人银行与其他零售业务虽然都属于个人金融业务，但却属于完全不同的部门，客户目标群体的差异也很大，国外的私人银行业务的客户定位一般为拥有50万至500万美元的可投资资产富裕群体。
中国这一目标群体有多大？三年前，美林集团发布的报告指出，2003年在中国拥有超过100万美元金融资产的富裕人士的数目为23.6万人。报告还称中国大陆富裕阶层资产高达1.44万亿美元，未来几年有望保持13%的增长速度，按照推算，2008年中国资产超100万美元的富裕人士将超过50万人，预计到2009年资产将达到2.63万亿美元。面对如此庞大的财富，相关的金融投资品种、可以提供的金融服务却少得可怜，尽管国内的财富管理市场尚处于萌芽状态，但是这些数据，对于银行业来说是多么的诱人。
中国的富豪们喜欢高风险、高回报的投资，如当年盛大在美国IPO时候，其承销商高盛“顺带”帮助陈天桥、陈大年兄弟在国外开办了财富管理账号，这对拥有12.8亿美元身家的兄弟、这项私人银行业务就为高盛带来不菲的收入。
作为在这一方面积累了丰富经验的外资银行对这一块诱人的蛋糕早已是虎视虎视眈眈。2005年9月，专门从事私人银行业务的瑞士友邦银行(AIG private
bank)上海代表处开业，成为首家进入中国市场的国际私人银行，今年3月28日，美国花旗银行上海分行内地首家私人银行部开业，随着2006年年底中国银行业对外资银行全面开放的最后时间的临近，可以想象得到，如何吸引中国富有的高端客户成为中外银行角逐的重点。只是苦于现有政策的限制，国内银行尚不能接受委托开展类似的业务，诸多人民币衍生产品业务无法操作，要等将来政策允许，金融产品更多时才能实现真正的私人银行服务。如果我们等到政策放开的那一天再开设针对富人阶层的私人银行，恐怕就太迟了。
我们交行这次推出的全新个人高端客户服务品牌“沃德财富”是否是一次私人银行业务的“试水”，是从“一对一”服务开始演练私人银行业务，待时机成熟再提高客户层次？或者说，这是我们在抢滩私人银行业务？
猜想，猜想。
猜想三：个人金融业务营销策略的猜想
上述的文字，不仅是理念上的东西，而且还是猜想的，而我所想的是“结果不如方法重要，方法不如理念重要”，有了这两个猜想作为基础，就不怕在这样的一个背景下就开拓个人金融业务再斗胆猜想一下营销策略吧。猜想到这里，我不由想起来我曾经负责过反洗钱的管理工作，反洗钱工作的“了解你的客户、识别（大额与可疑类交易）、报告制度”是否也作为一种策略用于个人金融业务？
基于不同的业务性质，个人金融业务营销当然不能与反洗钱工作完全等同起来，但却可以引发我的猜想，把反洗钱的三大块引伸为营销的五个阶段。
一、基础阶段
俗话说：“未行兵，先行粮”，基础阶段其实上是一个原始积累阶段，在这个阶段理念先行，制度先行，培育一批核心骨干人员，首先的就是要改变传统观念，如要摒弃前所述的
“为销售产品而销售”，分支行应加强对个人金融业务发展的重视程度，调动客户经理（理财经理）的积极性和主观能动性，至少在客户经理（理财经理）的脑中出现的应该是“以客户需求定方案”“销售的不是产品，而是方案”这样的符合现代销售银行意义的理念，其次，以下的方面应当考虑：
1、细分客户
纵观时下各银行之间的理财服务，其实已经对目标客户、市场作了细分，差异化服务也各有体现，但都大同小异，反复比较之下我认为在这方面可以采取“纵横划分、差异服务”。
所谓“纵”，就是将所有的个人客户划分为私人银行客户（现阶段是“试水”，为积累客户）、高端客户（如时下的沃德财富的客户）、潜在客户（通过系统分析确定，如按消费贷款履约程度、信用卡的信用程度及消费能力等指标综合计算确凿）、普通客户；
所谓的“横”，就是在上述客户分类的基础上，再对每一档次的客户再按人生不同的阶段作一个划分，即划分为单身期、创业期、子女教育期、家庭成熟期、退休期五个不同阶段。
所谓“差异化服务”，香港恒生银行的做法是很值得借鉴的：一楼是针对普通客户，一线人员以最快的速度办理业务；二楼针对的是VIP客户，客户经理从客户一上楼就笑容可掬、热情招呼，一对一的服务周到备至；三楼则是私人银行客户，客户被迎接安静雅致、装饰别致的会客间，有可能从客户经理到高级经理几位银行人员服务一位客户。恒生银行的做法特别是值得我们现在开展OTO网点学习和借鉴，如果我们能再针客户所处的不同人生阶段安排不同的服务，并辅以交行的企业文化和特色服务，相信可以从众多的同类银行中脱颖而出。
值得一提的，上述的细分客户，并不是强调对不同目标客户的不同营销重点，而是通过细分，使客户经理（理财经理）的针对性、侧重点不同而根据客户需求制定给客户的方案不同，“我们是在销售方案而不是产品”，通过细分客户，客户经理（理财经理）才有可能第一时间制定出符合客户需求的、切实可行的方案。日前看到某支行的营销经验是“每一位柜员看到存款额超过10万元的客户马上递一份沃德财富卡申请表给客户，并将客户推荐给大堂经理或理财经理进行一一对应”，这种所谓的“精确营销”，是与上述理念不符的，笔者认为不但不可取还要努力纠正，这种感觉就像我们到一超市，促销人员马上递给你一份资料“XX先生（小姐），今天的榴莲特价，来一个吧”，而你恰恰是从来不吃榴莲的那天去超市不过是为了买支牙膏而已！容易引起客户的反感。
2、收集以及分析客户初始资料
需要细分客户，就必须收集客户资料，并对海量的客户资料进行系统的分析。资料的来源有可多方面的，排在第一位的当然是非信用卡客户莫属了，因为在信用卡开卡的时候需要填写大量的个人信息，如个人基本情况、家庭情况、工作单位、收入情况、有没有其他行的卡等等大量有用的信息，一些可选的事项，营销人员甚至可以以“XX先生（小姐），这些栏目建议您尽量填写清楚和准确，这些信息有助我们尽快审批您的申请以及有助于提高对您的服务质素”为由建议客户尽可能填写，其实类似上述的话已经印刷在申请表中，但是客户经理（理财经理）的善意提示有利获取更多的资料。
其次可以从大量的沉淀客户中挖掘，用时下一个比较流行的词叫做“激活睡眠客户”。比如我们交行的全国通业务由于起步比较早，积累了很多个体户，他们利用交行的卡仅仅是用于“走帐”甚至发展成为了纯正的，没有使用其他产品，这些客户可以通过深入了解，理解他们对金融产品的需求，有针对性的提交方案解决他们的问题，体现我们交行人性化的服务。
第三个重要的来源就是我们的贷款客户或者已经是其他产品如基金等的客户。
3、人力资源支持
人才是决定成败的关键，是一切的理念、策略要得到正确有效实施的重要载体和最终落脚点。我们的社会是一个契约型的社会，人的流动性和可选择性越来越大，而银行已经是一个不折不扣的公司化企业而不再是一个行政单位更不是一个军队，利用行政手段只能控制人的行为而不控制住人的思想，是不可能调动人的主观能动性的；不讲求以人为本、营造知人善用的良好用人环境，是难以吸引人才的；没有一个“能者上，庸者下”以及“既适用工作又适用生活的”良好的工作氛围，即便是能引进人才也能不能留住人才。
从上述的猜想特别是关于私人银行的猜想，可以得知个人金融业务的从事人员的所掌握的知识面是很广的，不仅仅涉及到银行、保险、税收、投资、法律、会计、财务等各方面理论知识和实务操作，甚至涉及大到个人人生目标规划、小到日常生活的衣食支出即生活经验，这不可能靠一两次的培训可以达到的，需要的持续的、有规划的培养专业人才。因此，要彻底改变从个人金融从业人员中临时抽调或者经过简单的银行业务培训就成为客户经理（理财经理）的做法，一方面在选拨人才要经过学历、道德、综合素质等多方面的考验，并要通过AFP（金融理财师）的培训及考试，才可确保服务质量，另一方面，要建立内部公开、合理的薪酬机制和竞争机制，让这些客户经理有奋斗目标和追求以期留住人才。
基于个人金融业务的特殊性，笔者认为，不但是对客户需要细分，对这一块的客户经理也应当细分，这也许是目前交行所欠缺的。不久前笔者看到我们行一篇关于个人金融业务的经验介绍，其中提到“柜员办业务时根据具体情况看存折，递资料，同时大堂经理马上上前对客户进行营销，环环相扣”，笔者认为这种做法是欠妥的，是对客户经理定位不清晰。柜员是“识别”客户，大堂经理也应当属于客户经理序列，但其的作用是对客户进行分流、引导而不是营销，“了解客户”到“制定方案”以及“销售方案”是客户经理的工作，因为大堂经理不能满意所有客户的需要，其所做到的仅能是初步分析和引导，专业化的服务应当由具有专业水平客户经理提供，通过大堂经理的分流和引导，就像一个阀门，使不同的客户“流”入不同的生产线，差异化服务才有可能顺利的体现，根据银行业的“二八定律”，即20%的客户创造了80%的利润，差异化服务是理所当然也是必然的。
上述的问题还将引申出另外一个问题，就是柜员、大堂经理、客户经理之间的利益分配问题。利益的驱使是很多事情的最初的动因，这是无可回避的事实，上述已经分析他们之间的作为一个团队，正如一个生产线任何一个环节出错问题生产都将陷入停顿一样，这个团队要发挥得好，除了团结协作的精神外，让他们成为一个“利益的共同体”（这个提法我觉得不甚妥当但可以说明问题）兴许是一个现实选择，基于此，笔者建议奖励方案可以实行“二三五”分配机制，即对从柜员识别推荐的客户，成功交易后的提成，柜员、大堂经理、客户经理按20%、30%、50%的比例分享。
4、IT系统支持
上述的细分客户直至识别客户，其实都离不开IT系统的支持，大家都知道外资银行的客户经理数量远远没有中资银行的多，而且很多外资银行的客户经理都是从中资银行跳槽过去的，但这些客户经理每人通常能够维护200-300个客户，而我们的客户经理能够维护100个客户就已经相当不错了，当然原因是很多方面的，但是我想，这与先进的IT系统也就是科技支持力度有相当大的关系吧，“科学技术是第一生产力”呀！我没有从事过个人金融业务，所以也仅仅从一些资料知道我们交行在客户资料整理和分析上有CAS系统，在高端客户上有WMS系统，现正在搞CMIS二期工程，但是不清楚是在客户管理信息系统上是否可以有效的识别出客户，我觉得至少有效的客户信息的搜集、识别、分析、评估工具是开展个人金融业务亟待解决的问题，特别是潜在客户进行识别的功能，以及开发对客户的利润贡献度和风险偏好、风险承受能力进行分析的工具。有了这样的一个配套的IT系统，客户经理才可如虎添翼，提高他们的单产。
二、客户识别与引导
有了上述的基础，我们可以开始正式的“零售”，首先我们要有知道客户是需要买的“牙膏”而不是“榴莲”的技能。对于第三产业越来越发达的社会，市场的细分和同业竞争促使人类渴望的服务要求也越来越高，金融产业当然不能例外，人们也是渴望得到人性化的银行服务，不同层次的客户、同一层次不同阶段的客户对银行服务或者说是金融需求是不尽相同的，这对银行来说是一个挑战。
客户亲临网点提出服务需求的途径有二，一是直接前往柜台，此时通过经过专业训练的柜员辅以IT系统的提示，柜员及时将客户初步识别，交由大堂经理介入；大堂经理对客户的服务需求需要进行进一步的识别，按客户所处的不同层次进行引导给不同的客户经理跟进；二是客户直接向大堂经理提出服务需求，大堂经理直接介入，通过识别，对普通客户交由柜员，对需客户经理跟踪的按客户所处的不同层次进行引导给不同的客户经理跟进。
附带说明一点的是，通过大堂经理的分流，一些不适用客户经理服务的客户，可以从自助银行、电子银行、网上银行等多种服务渠道予以分流，客户经理甚至柜台人员的压力也可得到适当的减轻。
一项调查发现，大多数客户对于他们的理财计划和融资计划是没有把握甚至根本不了解银行的金融产品，客户经理需要对客户的需求进行再一次的识别的引导，并给予清楚的解释，给提出解决方案供客户选择，方案需要清晰和细致，比如说如果客户需求的是住房贷款，这个方案细致到根据客户的还款能力选择等额还款法还是本金递减法、理由在哪里，要让客户明白客户经理是为他（她）着想。通过对客户有效的识别、引导，客户就可在银行里轻松的交易。
当然，坐等顾客上门是远远不够的，系统识别的客户并不一定都会上门，仍需客户经理的充分挖掘，限于笔者的思维能力，无力再作过多的猜想。至少我现在仍认为，我们缺的不是客户，而是服务质素，缺少让客户把其从其他银行的钱转移过来的动因。
三、了解你的客户
客户通过柜员和大堂经理的识别以及引导，实质上是对客户进行一次有效的筛选，需要接受客户经理专业化服务的对象实际已经不多了。客户经理此时对客户的接触，需要是专业、耐心的交谈，通过交谈深入了解客户对服务的需求，交谈之初，我建议客户经理至少应当让客户明白我们不是赚客户的钱而是替客户赚钱，我们“不是买卖产品，而是提供方案”（叶迪奇副行长答记者问时说的），或者说我们销售的是服务而不是产品，客户有充分的选择权，以期打消客户的戒备心理。值得一提的是，高端客户的一些重要资料，比如说个人资产状况、配偶的经济状况等，在初步接触甚至在为其开设财富卡的时都很难获得，这就需要客户经理持续、耐心与客户的接触，加深双方的了解方可逐步获取。在这样情况下，建立客户档案并不间断跟踪就显得尤其重要了。
“财不外露”是国人普遍遵循的思想，没有了解到客户真实的情况，制定的方案也就当然不可能符合客户的真实需求；“不要把鸡蛋放到同一个篮子里”是国人对风险管理的普遍认知，涉及财富管理时，很多客户的资金都不愿意集中在一家银行管理甚至不愿意让客户经理知道这一情况，这样的情况制定的方案当然也就是最科学的。
一切都需要客户经理真正的了解客户。
四、差异化、细致的服务
某媒体总结也许从一个侧面道出我们努力的方向：“由产品创新走向服务创新再到品牌创新，无疑折射出一条清晰的零售银行业务发展脉络与经营轨迹。”
什么样的服务才是客户真正的需要？
如前所述，不同层次的客户需要分流引导，由客户经理提供不同的服务，对于高端的客户提供一对一的、细致而贴心的服务，所做的是“看人下菜”。对于行内人士来说，我们无不清楚，时下金融业仍是分业经营，不单是交行乃至整个银行业尚不能涉足证券、保险、基金等业务，只能代销基金公司、保险公司的产品，而对这些产品的适用性无能为力，私人银行业务也就只能是“雾里看花”，翻开各大银行对个人理财的宣传手册，无不号称能为客户提供差异化服务，实际上提供差异化服务是非常难的，提供了所谓的机场贵宾服务这些可有可无的服务就叫“差异化服务”那只能是自欺欺人。但是放开市场只是时间的问题，机会永远属于勤奋的人，我们不能由此而却步，相反，应当尽快布局，抢滩市场。个人认为，OTO就是给基层行一个很演练机会。
限于此，我们提供服务强调以客户牵头而不是以产品牵头的同时，现阶段仍然需要对个人金融产品予以必要的关注， IBM商业价值研究院不久前发布报告认为：住房贷款、汽车贷款、信用卡和财富管理将是中国个人银行业务中四个最具潜力的产品领域。试问，这四个领域的产品，我们哪一样缺少了？答案是浅而易见的，是故，我并不认为我们的产品缺乏，而是我们没有找到客户真正的需求，没有针对性的服务方案供客户选择，产品自然滞销。
五、客户关系维护
“客似云来”其实是一个美好的梦想。在一定程度上，客户群是相对固定而且是有限的，“欢迎您下次再来”才是每一个商人的理想，要吸引住“回头客”，我们需要把自己高高在上的架子放下来，认认真真从零售商那儿学点经验，比如说服务思想、如何建立起忠实和信赖关系、如何“提高客户的信任度和依赖度”和对品牌忠诚度等等。
再好的关系也是需要维护的。适时的回访，节假日特别是私人的节日一声亲切问候和祝福，也许都能取得客户的认同。“买卖不成情谊在”，一位资深的海运代理人曾经告诉我，他从来不直接向客户推荐他所销售的线路，只是努力让客户知道他所是从事什么的，他的心态就是与客户做朋友，朋友之间的交往当然少不了节日的问候与祝福，他有一个这样的“朋友”，一直到了第三年才开始把业务交给他代理，并且逐步增量，现在是“铁杆型”的合作伙伴，他的客户忠诚都很高，令他可以从容应对“价格战”“抢夺战”。这个真实的故事带给我们的启发就是，一是不单单是有过交易的才称之为客户，应当包括潜在客户；二是客户关系维持可创造“人和”氛围，吸引来更多的客户。
很多客户经理抱怨我们交行是小银行，竞争乏力，客户很容易被四大国有银行抢走。是我们在长他人志气灭自己威风还是果真如此？麦肯利管理顾问公司的一项就客户流失原因的调查结果也许就能说明问题，该公司调查结果指出客户流失的原因有四大方面：9%是竞争对手挖角、9%是客户不能被我们服务、14%是客户投诉没有被处理好、68%是没有与客户保持联系。没有与客户保持联系，客户经理又怎么可能知道客户近期的需求？客户又怎么知道银行究竟有什么服务提供？这个结果将客户经理掩盖其业务拓展能力不足的最后一块遮羞布都无情的揭掉了！这个结果也充分说明了客户关系维持的重要性。前面已经阐述了建立客户档案，并通过不断与客户接触加深了解以获取更多的有用资料，客户关系维持也需要记载入档，以便系统分析。
客户关系维持在初期阶段也许通过人力劳动即可，但随着客户源的不断拓展，我们要达到国际平均水平即每个客户经理负责维持200到300个客户，没有先进的客户管理系统（CRM）的支持是不可能实现的。报载，美国零售银行业投入了数十亿美元配置新的客户关系管理流程和技术，以提高交叉销售成绩。因此，这里面的IT系统的支持依然不可或缺。
写完三大猜想，认真细想之，说实在的是没有多少内容是自己真正的猜想，多的是从各种各样的报刊、杂志中吸取而来。尽管有“盗用”观点之嫌疑，但是用这些观点反观我们交行的个人金融业务发展的轨迹，我的猜想却又真的是“猜想”，毕竟，打造一流的商业银行，没有专业的人才、没有确实可行的、先进的理念是不行的，而这些东西又恰恰是不可能像电脑升级一样可以通过引进一夜之间就可以实现。
时下已2006年已经过半，即便国内银行业迅速发展需要用半年的时间完成战略转型也是困难重重。到年底，国内的银行业就面临全面开放，面对外资银行咄咄逼人的态势，一场短兵相接的硬仗看来不可避免，我们要认清形势，把握机遇，抓紧时间，紧跟总行的步伐战略转型，打造国际一流的公众持股商业银行，才能在竞争中立于不败之地。
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2006年6月4日
参考资料：
1、《毕博：21世纪的零售银行模式》，载于2005年12月《商务周刊》；
2、《中国银行业如何应对零售业务的风险》，载于2005年12月《商务周刊》；
3、《交通银行叶迪奇副行长解读“沃德财富”》，载于2006年第3期《沃德财富》。
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