股权激励有很多坑，华为等巨头是怎么绕过去的？ : 经理人分享
股权激励是你想给谁就能给谁吗？什么样的情况下需要股权激励？股权激励的方式有哪些？股权激励的时机有哪几个？我们先来看两个数据：1、2015年《财富》杂志报道：世界500强企业中有85%的企业使用过股权激励；2、截至2015年底中国上市公司中：700多家上市公司公布的股权激励计划有1000多个（注：因为一个公司可能会做多轮股权激励）。为什么这些公司这么喜欢股权激励？股权激励目的讲股权激励目的的时候，有必要介绍一下在股权激励领域非常经典的一家企业，这就是华为。华为从1988年成立到现在，总共经历了5个阶段的股权激励。第一阶段在第一个阶段，华为选择了用实股，让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是，要把人留住，把创业团队留住，同时降低现金的支出。在1990年的时候，那个环境里面企业融资特别难，用认购实股的方式来集资，也在一定程度上解决了华为当时的一些问题。第二阶段十年后，华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候，想要解决的是管理层的控制权太分散的问题，之前给的都是实股，把公司股权分散了，所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。第一个方案当中是实股，第二个方案是虚拟股。实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励，所对应的股权是实实在在的，法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西，实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有，虚股只有一个——分红权，就是你的收益权。在1992年，华为已经有270个员工了，人员很多，一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励，不可能再用实股做激励，不可能把实股分成那么细的份。《公司法》里面有一个规定，有限公司的股东注册人数不能超过50人，现在华为的两个股东一个是任正非，还有一个是华为的投资公司，任总占的股权比例在公司里面只有1%多一点。第二个阶段做股权激励的时候，没办法再用实股的方式去做，刚好虚拟股能解决它的问题。第三阶段2003年，这是一个比较特殊的时期，当时发生了非典，同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题，用了限制股+虚拟股（笔记侠注：限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制股，并从中获益）的模式，解决了稳定住高管和核心层的问题。第四阶段2008年，同时也是美国次贷危机出现以后，全球经济受到很大的影响，华为作为在全球发展的公司，也受到影响，为了稳定住整个华为的团队，采取了虚拟股+饱和股（笔记侠注：饱和股，指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法）的激励方式。就是在座的都有股权，第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股，级别越高配的股越多，每个级别都有一个定数。第五阶段第五个阶段在市面上的公开资料找不到，是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励，这个方式叫TUP模式，递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期：第一年给你配股，但是没有分红；第二年开始有分红，但是每年分红只有1/3；持续到第5年，可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后，重新归零，重新来一遍。它解决的是给外籍员工的激励问题，同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后，创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子，为了解决这个问题，重新来一遍股权激励。根据之前的各个阶段，华为要解决不同问题，实现不同的目的，选择不同的模式做股权激励，这也就有了下面跟大家介绍的模式。股权激励模式模式一：期权期权就是在一定期限内，给激励对象一定价格购买公司股权的权利。如果说激励对象行权了，他就拥有这个公司的一部分股权。期股适合的对象是一些初创期的企业，你的企业处于不同的阶段、不同类型，选择的模式也不一样。初创期的企业、互联网企业、科技类企业比较适合做期权。互联网科技新企业的估值增值非常快，今天给到你的激励对象是5万股，明年这个时候他的5万股就有可能变成50万的价值，后年这个时候有可能变成500万的价值。GYL大学在暑期举办的活动期间，刚好有一个客户去收了一个VR/AR（虚拟现实／增强现实）的企业，这家企业去年年中的时候第一次融资，当时的估值是2000万元，在年底的时候第二波投资人去投资他们，第二波估值已经到了1亿多元，等我们那一波去投的时候已经到10个亿了。这是一个高科技行业，在一年半的时间，股权的增值非常快。同时在尽调的时候也看到，这家企业做了股权激励，他们用的是期权的方式来做的。当时第一波进到公司能够获得期权的人，身价都已经非常高了，这是期股非常显著的一个特点。在做期股的时候要注意一点，不是所有的公司随便想用就用，一定要对公司客观的增长有准确判断。看一个实际案例：神州泰岳是做飞信的。当年这家公司很牛，他们做股权激励方案的时候遇到一个问题——企业发生转变和转折的点没有把握好，他在做股权激励方案的时候，没有预计到自己股票的价格会往下跌，如果他做10块钱一股，预计明年他的股票是15块、20块……这样的话现在给到高管以10块钱的价格去买股票，明年就挣了，但是没有想到第二年股票跌成3块钱、5块钱了。所以期股的方式在选择它的时候，对自己企业的发展要有一个很清楚的预知。模式二：限制股指授予激励对象一定数量的公司股票，对股票的抛售、权利等有一些特殊限制。刚才说到LING WEI科技企业选择的就是限制股的方式，企业成长的时候，或者企业转型的时候，相对比较成熟的企业可以选择限制股的方式。模式三：虚拟股是指授予激励对象的一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权。选择虚拟股方式的企业一定具备一个条件：就是你的现金流一定要很好看，一定要非常棒。如果说选择用虚拟股去做股权激励，结果账面上没钱，这个股权激励方案做了也是失败的。虚拟股对企业也有明确的限制。有一个企业是做餐饮的，他们的现金流不错，给各个店的店长采用虚拟股的激励方式，做完之后，那个老板跟我说，整个利润比去年赚的钱还多，同时今年跟大家分享的现金也分享得特别多。因为各个店的店长们就把这家公司当作是自己的，公司里从前台到后台，从采购到销售，店长对所有的细节持续地反馈了好多问题，之前并没有感受到店长有这么大的积极性，结果用虚拟股的方式一做，效果非常好。一些企业可以选择这种方式来激励激励对象。模式四：增值权当这个企业的净资产只有1000万元的时候，做股权激励方案可以把1000万元作为一个基数。如果公司明年的价值到了1500万元，我会把增值出来的500万元部分拿出来给大家做奖励，这就是增值权。选择这一类激励模式的公司一般是一个高增值的企业，或者是以增值作为近期或者远期目标的企业。在现实当中大家可以看看京东，以估值作为企业长期目标的企业，他们在之前做股权激励的时候，就是以公司的估值来做的。2013年我当时做的一个客户，是中移动和中银联合资成立的一家公司，这家公司是干什么的？大家在银联付钱的时候会收到一个短信，这个短信就是这家公司干的。他们的估值上升非常快，迅速占领银行手机通知的业务。当时用增值权的方式来做，也很受他们高管的欢迎。模式五：业绩股业绩股是达到一定业绩条件就授予激励对象一定的股份。业绩股通常和期股、限制股、虚拟股、增值权综合在一起使用。公司相对比较成熟，发展到一定阶段的，或者以业绩作为明确目标的企业适合来做业绩股的激励。可以现金做激励，可以拿实股，也可以拿虚拟股。我做方案的时候很少只做一个模式，通常会把客户的目的、问题结合起来，选择一到两个、两到三个模式相结合来给客户设定方案。股权激励的时机／时间 &做股权激励就是一个独孤九剑。第一招了解目的；第二招要清楚选择模式；第三招要知道在什么样的时间去做股权激励。客户找我的时候，我会了解一下客户的背景现在是什么情况，他所处的是什么阶段。如果时机选对了，效果会事半功倍。我一般跟客户会交流你应该在一个什么样的时间点去做。企业初创期企业初创期的时候人员不是特别稳定，同时企业的现金流不是特别好，在初期如果拿出一部分股权做激励，对于前期初创团队来讲是非常有吸引力的，因为他会把这个企业当作自己的。如果创业者在跟员工关系中适当地引入股权激励，会带来非常好的效果。改革调整期刚才讲到LANG WEI科技的案例，他在业务转型期选择股权激励，达到了他想要的效果。我做他们公司法律顾问到现在，那几个人一直没有离职，这是一个非常好的现象。企业融资期为什么融资期机会很好？融资期的时候投资人会给你一个估值，这个估值在你做股权激励的时候会非常好做宣传，你所对应的价值被投资人放大了，被市场上认可你这个公司值多少钱，注册资本金可能是500万元，投资人进来的时候给你一个估值说你值10个亿了，他只占10%，这个时候你的身价就高了，哪怕拿出10%来做股权激励，就是1000万元。如果500万元的时候拿出10%做激励，很多人感受到这个价值并不高。并购重组期为什么这个时期也是做股权激励非常好的时机？一般并购的时候大部分公司都是拿股票和现金来收你，激励对象拿到的就是现金的回报，拿到的就是上市公司的股票，对他来说这是非常有吸引力的。然后跟他说你在这继续干三年，这些股票、现金都是你的，非常有吸引力。股权激励的股份从哪来？做股权激励这些股份从哪儿来？是老股东给还是投资人给？是员工自己买，还是以增值的方式获得这部分股权？这就涉及到在股权激励方案中的一个重大问题，就是这个股权谁来给？做实股，多半企业会选择老股东拿出一部分股给到激励对象。也有投资人来了，说我进行增资，我的盘子里面一部分做股权激励。你的公司盘子只有1000万股票，我可以做个定增，1200万，那200万拿出做激励。股份公司、上市公司可以发公告——公司回购股票做股权激励。股权激励的股权给谁？这个问题也会经常被人问到，做股权激励到底给一部分人还是全部给？我说：“你想干嘛？”他说：“我想把高管留住。”我说：“那不就是给核心层高管进行股权激励吗？”有企业因为现在投资人进来了，想让大家分享一下他们曾经努力的成果。我说：“我们做一个普惠制的股权激励，大家一起来，根据现有的股权结构，根据控制权等等剖析一下。”他的股权激励方案应该选择限制股、还是虚拟股、还是哪种方式来做？重要的是他要跟大家分享他的成果，要给谁？怎么选择？出发点一定是你想要解决什么样的问题？你想要达到一个什么样的效果？这是做取舍的时候可以分析的，有全员激励、重点对象，包括人员可替代性的问题。要考虑“这个人对你有多大的重要性？对公司有多大的重要性？这个人是不是市面上非常难找到的人，或者说这个人是不是在公司不可替代的人？这个人是不是你的左膀右臂？”用这个标准去衡量这个人要不要给。用这个标准就可以知道哪些人要给，哪些人可给可不给，马上就能分出来。股权激励给多少合适？这个也是我经常会跟客户讨论的问题，我会问他：“现在股权结构怎么样，现在公司有多少股份？现在这些人工资怎么样？”他说：“年薪10万、年薪50万。”我说：“你公司现在发展怎么样？已经到第几轮了？还是刚开始？”这些因素做股权激励的时候要问他，我要考虑到做股权激励的时候不能对你的控制权有伤害，原本只有51%的股权了，结果说要做股权激励，拿出10%来，结果只剩41%，这就会影响到实际控制人的控制权。这些问题都会在做股权激励的时候考虑。股权控制权是什么概念？我一般会介绍几个数字，一个是67%，一个是51%，还有一个是34%。67%数字对于公司的控制权极其重要。为什么？这是源于法律的规则，《公司法》有规定，对于公司重大事项，比如增资、减资、合并、并购等等，必须要有2/3以上的表决权通过这个事儿才能干，如果你想在公司里面成为一个拥有绝对控制权的实际控制人，你的股权就不得低于67%。51%如果说这些事情我还是想跟小伙伴们一起商量，但是公司用什么人，今年花多少钱，今年的发展方向要怎么样来定，这些如果拥有股权到51%，你说了就算，这样叫相对控制权。34%还有一个34%，跟67%这个概念相反。当你拥有34%股权的时候，不会被其他人架着走，很多公司融资到A轮、B轮的时候，实际控制人已经低于34%了，低于34%，就很可能会被一部分投资人绑架，投资人认为应该往这个方向走，你们创业团队说要往那个方向走。这个时候投资人票数比你多，这个公司的发展方向就往那边走了。如果低于34%，就控制不了公司大的方向，你说我要跟他合并，我要被他收购，这些事情你说了不算。作为公司的实际控制人，这三个数字非常重要，一定要知道它背后的意义。股权激励的份额，一般我会建议拿出10-30%，要根据公司的情况选择，根据现在的控制权，包括根据现在投融资的节奏。为什么这么讲？从天使轮的时候就会稀释掉10%左右，A轮10%左右，B轮10%左右，身边还有你的小伙伴，股权的控制权就会跟着融资节奏的变化而变化，同时你的股权激励份额就知道大概怎么去把握。国内做过的最高的客户选择了30%，像美国这样的国家做股权激励基本上20%、30%起，一个大学的研究报告说，亚洲人的家族观念很强，所以做股权激励的时候，一般分享的额度会比较少。美国人、欧洲人的家族观念不像亚洲人，尤其是日韩的家族观念那么强，所以亚洲人分享的股份比较低。国内大部分公司在做股权激励的时候，是10％-30%。如果公司估值到10个亿了，有没有必要拿出10%？这个时候只要拿出5%、3%也足够有吸引力。如果就激励那几个人，1%就足够了，所以要考量一下公司的价值。如果估值很高，比例可以降低。股权激励的持股模式股权激励模式不一样，由于一些控制权等等其它因素的影响，你可能会选择的持股方式也不一样。期股、限制股正常情况下大家都会说，如果只是给三个人做股权激励，到他们行权之后，去工商局给他们做登记就可以了，也有的做股权激励的客户说：“我全员做，就是想让他们享受到我的好处，只不过人太多了，这个问题怎么解决？”我说：“没问题，搞一个代持就好了，甚至搞两个持股平台，公司持股或者有限合伙的方式持股，这样就解决了目标公司登记一大堆股东的问题。”我曾经在做一个尽调的时候发现，一家公司有20多个股东，最后在签投资文件的时候，因为有部分股东并不在现场，最后一轮签下来就花了两个多月。要不要选择员工持有公司的股份，或者要不要选择持股平台来处理这个问题，还是选择代持，可以根据这四个因素来判断：控制力、登记程序、税收和归属感。控制力是当你的股权不够稀释的时候，控制权比较弱的时候，建议客户用代持的方式做股权激励。代持也有它的限制，当你要上新三板，当你要IPO的时候，是不允许代持的，那个时候需要还原，需要重新回到持股平台的建设。有税收优惠的地方他们会设立持股平台，否则，如果选择用公司持股平台来做股权激励，没有税收优惠，当公司获得股权的收益要先把25%给扣掉，个人想从公司把这部分利益拿回来，还得交个人所得税20%，可想而知税收成本有多大，拿100万元，结果干出去45%了。但是国家也给了一定的缓解空间。在某些地区，比如新疆的霍布斯，江西的萍乡都有一些豁免政策，那个地方可能会从45%降到15%、10%。当你做公司的时候，如果你们想做持股平台的设计，一定要考虑去有避税政策的地方做设计。持股平台是设立一个公司，把要激励的对象装到这个公司里面，让他成为这个公司的股东，同时持股平台的公司又成为目标公司的股东，这样激励对象就间接持有了目标公司的股权。如果是个人在公司持股的登记程序，登记程序特别麻烦，签材料、签文件要一段时间，同时公司办变更又需要一段时间。尤其是其中有小伙伴要离开的时候，要把股份收回来，要去工商局把他的股份回购回来，又要办一次股权激励。如果三四十个激励对象成为公司股东，就有可能发生走一个人办一次股权变更的情况，对于目标公司来讲是不好的。持股方式我一般会建议能简单则简单，代持方式可以作为选择，如果代持方式不合适，对某两个人、三个人的小团队做激励的话，可以选择用持股平台的方式，适当地把自己一部分股份放到持股平台里面，享受税收优惠的政策。股权激励人的退出很多公司股权激励引起的争议是没有退出机制。股权激励要做的一个目的是，人应该在企业，而且是越干越好。如果做一个股权激励方案，结果激励对象走了，你做的这个股权激励方案基本上就是失败的。我和客户在讨论的时候，都会谈到发生什么样的情形进行股权的回购，发生什么样的情形，这个股权方案对他来说就自动失效。做一个事情一定是有进有出，有能流通的通道，而不是说签完协议以后，这个股一定是他的，这种股权激励的效果也不是特别好。以中关村在线（ZOL）为例。2000年3月，ZOL与一些技术骨干分别签订了“劳动合同”，其中一份合同中有争议的条款，高管走了，走了的高管说之前签过一个股权激励协议，现在要行权，因为这个事情打官司。在做股权激励的时候，不仅仅要设计出退出的情况，同时相应文件的准备也必须要充分。两点建议：一、权衡利弊；二、择善而行。刚才分析的九大因素要好好考虑，哪些东西是适合的，哪些东西是不适合的，权衡这些利弊，选择适合公司的方案，特殊事情特殊办理，一事一议。同时一定要重视相关法律文件的处理，处理不好，给自己惹一身麻烦。要规避好这些风险，不仅仅是法律风险，还有税务风险，如果不提前做规划，在交税的时候，只能忍痛割爱了。注：本文有删改，原文标题为《创始人难以言说的痛：股权激励的那些坑》
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作者：胡浩
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：任正非最新演讲
本文为任正非于7月12日在华为2016年市场年中会议上的讲话。虽然华为已经做到3900亿的销售收入，但是在讲话中任正非再一次提到了自己的迷茫，这不仅是可以看见方向的迷茫，更是当华为要引领世界时还没有一个领袖群的迷茫。任正非还将华为比作了泰坦尼克号，华为要想不死，就必须自我改革，重新焕发出活力。
人类社会要转变成智能社会，这是一个客观规律，谁也无法阻挡，我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗，管道扩大和流量增大创造了巨大机会；第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易，历经了二十八年磨难，也曾栽过跟头，也曾从泥坑里爬起来，我们犯过多少错误，才修正到今天的状况，而今天的修正是否科学？谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的，接下来我们还要创造更大的奇迹。当然，今天我也会讲到一些不足，那是给大家提升成为将军之路的指引。
1机会、风险、战略自信
1. 机会：高清图像需要宽带的低成本；AI、VR、AR需要网络的低时延。
智能社会的出现需要两个基础条件：第一，高清图像需要宽带的低成本；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现，带宽的低成本在未来3-5年内，需求非常迫切；网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗，我们如何去实现？
世界最大的计算机用于研究蛋白质分子，现在要研究人脑，应该比研究分子还厉害，大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人，用脑袋在算，没有传送出来；另一半是机器人，计算出来要发送到数据中心，这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里，还是把“脑子”放在芯片里？这又是一个概念。
所以，华为的大机会是什么？大信息流量，机会窗已经对我们打开，需求应该是很巨大的。
我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。
战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。
首先我们要感谢苹果公司，当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网，华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能到达无人区。所以，我们要建立一种战略自信。
我们相信，在这个大机会时代，我们一定能够抓住机会；我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标，是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……以适应未来真正能达到时，我们的能力能与之相适应，不是指标，不是KPI，而是核心竞争力，否则我们就是叶公好龙。
（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设，170个国家的组织建设，一支英勇的队伍已形成。
我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系，落实了组织建设，流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活，如果激活了，我们还会有更大的希望。
我去过艰苦国家的代表处，已经感到大家在进步，现在IT部门给艰苦地区很好的支持，网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄，英雄同时也要加强学习，利用各种方法，把英雄的忠诚转换成能力提升，华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化，因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长，就跟“东北乱炖”一样，要会销售、会财务、会装机，讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区，只是为了拿高补助，积累一些钱，怎么能叫做为自己的前途负责任呢？
小国人少，每天饭后喝杯咖啡，一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例，我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演，把卫星图叠加上再看看，分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上，机会点不就来了吗？运营商不就欢迎你了吗，不就成将军了吗？听说有个小伙子不断测算一个Juke模型，利用这种方法提升自己。
我们要关心在小国及艰苦地区的员工，要多给他们一些培训，有利于他们从英雄转到将校。
（2）客观上，研发为公司的发展做出了较大贡献，研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。
昨天大家对研发提了很多问题，研发“以客户为中心”的精神正在退化，但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资，为什么没有产生世界级的成果？但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早，赶个晚集”。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们，现在着急了。
大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷，毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育，历200多年的发达，现阶段成长处在世界前列是自然的；而我们是“农民”出身，能做到现在的程度，其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此，我们要感谢所有员工的功勋，包括离职员工。
研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务，才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。
时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。我也要肯定，我去过很多研究所，看到研究所在理论研究、未来构成研究上，有非常多超前于当前社会的东西，我们面向未来还是有很大希望的。
（3）管理部门进步很大，难以想象一个中国公司这么大的营业额，问题还没有那么大。经历28年，流程化基本形成，电子化正在完善，简化正在进行。
我们是一个真正没有钱的公司，别人5个美元可以产1-2美元产值，而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转，不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。
我们的管理体系进步很大，我们在全球有241家子公司，业务覆盖了170个国家，这么大的营业额，问题还没有那么大。当然，我讲的这句话，审计可能不接受，他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看，我们的问题不是很大，而且远隔千山万水，能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。
历经二十八年，我们的流程基本形成，电子化支撑也正在完善，而且我们对流程的简化还正在进行中，所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。
（4）供应链这些年的持续改进，方向是正确的。供应链要更加开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。
我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进，精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。
供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人，像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在管理不确定性工作上，负责供应场景的设计和管理，解决产品和合同的供应问题，这样就能一次把PO做准确了。
诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，GTS服务，我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量，你去哪儿找这么大的人工智能市场呀！
（5）终端在通讯、图像上追上来，三年以后在软件也要追上世界先进。
这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代，终端正在做结构性调整，终端员工也很努力。在通讯功能上，我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三年以后我们应该也是世界前列；在软件上，三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害，终端产品质量上的进步也是可喜的，在未来前沿性的研发投入也是不错的，而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。
我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。即使大部分是我们研究的，也要让合作伙伴集成生产、组件供应，决不可自耕农。我们能给员工分享利益，为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢？我们一定不能事事“自主”，成为国际孤儿。
有人说终端以后没前途，很多厂家都追得上来。但是我们想，网络的进步你怎么能体会到？你们现在把手都举起来，抓一把先进的软件下来，谁抓到了，我发奖。不可能做到，都得靠终端。终端未来的前途是无量的，但是市场需求可能是波浪式的，不知道需求会飘到哪儿去，Marketing要及时跟上。当然，终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具，但是这个工具做什么用，我不知道。相信我们在机会时代，一定能抓住机会。
（1）世界黑天鹅事件群飞，全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。
未来三至五年，公司存在很大风险，华为公司必须遵纪守法，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻，但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反法律。
子公司董事要敢于暴露问题，管理好内、外合规边界。不要触犯规矩，不要行贿、不受贿，内部不要滋生腐败，对外不要触犯当事国法律、联合国法律，在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内，我们就是商人，我们只是经商。
每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系，是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情，可以调到公共关系部去。
各代表处要严把合同质量，不断提高经营的有效性。
（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。
由于全球经济环境不良化，大客户的信用风险可能爆发，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产，印度Reliance债务风险，这都给我们非常明确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，就活下来了。
如果没钱怎么办？所以，我们不能任性地冲过去，要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比，减少终验款的占比，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险，我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家，可以把员工撤退到战略预备队去，减少开支。
我们过去重销售，现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长，一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批，第一次合同签订叫做配置、价格条款确认，第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引：合同会审，哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清晰。第二次合同回审，首先要审可销售清单上，所有销售产品是否在已授权可销售清单，不在清单里的就不能承诺；第二，要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否法律遵从了。
其实有些优质客户，我们并没有做成好客户。要想想这种风险，如果我们继续犯下去，可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思，我只写三个字“真英雄”，没有必要写更多的字来评价，他们敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄，希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来，只要能揭发出来，就一定会有改进措施，就会朝着更美好的明天前进。
2面对客户为中心的权力要进一步下沉
1.代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。
我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。
我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊，先进行试点。
我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心，毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了，不能以此拖垮公司。
2.推动前后协调的问责机制的形成，（市场对研发问责），研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。
产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing
PK后，达成决议才开发。
研发如何做到以客户为中心，如何对客户负责？研发要组织民主生活会，讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。如果大家都不干预产品线，他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入，日子就难过了。
我们要建立一种良好的沟通机制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动代表去认识；代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制，这样我们公司才有综合能力上升，否则空军是空军，海军是海军，陆军是陆军，如何综合打赢一场战争？
建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，互相多交流，做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上，透明公开，但加入需要提交申请。你们可以再讨论。
3.知己知彼，提升作战能力。以客户为中心，实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。
我们有些代表处的员工既不知己，也不知彼。为什么不知己呢？不学习，闷着头干，一直原地踏步，他不知道公司的进步，也不学习先进地区的案例，所以就落伍了。比如，刚才我讲到的，我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择，不可以乱承诺。
正如徐直军说的，代表处可以组合产品，不能创造产品。违反清单，合同二次评审时，一定要把这个合同取消。有人面对客户要求，乱答应，把它签在合同里，以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品，而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发，最后自己解决不了，然后就赖。有些项目拖几年都没有实施，导致客户的意见很大。
我们不仅要知己，还要知彼，但是绝大部分人不知彼。今天会议结束，你们对在座各位考试，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了，那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼，胡乱塞给别人一堆产品。
所以，各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例，可以找一、两个接近你所在地区的案例，深入学习。既然我们把青春押在了华为，自己就要加强学习。一年365天，有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来，必要的考试还是需要的。
4.未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式。
如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长，我们就一定会胜利。
未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍，我们面临这种面向客户为中心的组织改革，一定要让前方有责、有权，事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些内部公关占便宜的员工，可以一同清退。因此不要怕放权。
现在公司状况是什么呢？高级干部大多数不直接面对客户，面对客户的是基层员工，一线作战部队按照线性往下传递，越传职级越低。因此，我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性改革，已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好。淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。
5.提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。大幅调升了工资，工作质量也要提升，问责制要加强。45岁退休的政策不变，对有病者已经放宽。
今年我们大幅度调整了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。
时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。
所以第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。
3简化管理，有权、有责、受监督
1.管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。
管理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程，迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望流程先简化。
管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程，但是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程，比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行动。
2.要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。
加强战略后备队伍的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动，促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。
第一，公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去。
第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。
第三，干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。
我们要加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度，他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多机会来充电、循环。
第四，各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。
第五，战略预备队不分资格，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去，和当地团队合作作战。作战成功以后，给他一个鉴定，分配工作，他的职级由新工作岗位的代表处、地区部……给他创造机会，按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，回炉人员里，可能有些不是原来的学员。
3.加强跨专业的高级综合人才的成长指引。
每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中，我讲的迷茫是看见方向的迷茫，但是真实的迷茫呢？五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。
华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来？担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，为什么不降下来？而且你们降不降得下来？降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮？也挡不住。既上不去，又挡不住，你们说华为该怎么办？我将这个题目就留给你们。
泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。
当红色蔷薇含苞欲放时，没有枝叶繁茂，一枝独秀，就不会绽放成艳丽的花朵。
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