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中国移动品牌营销策略分析
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中国移动品牌营销策略分析
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经营许可证编号:京ICP备号-3你对当今中国主流消费者的特点了解多少？不了解怎么做营销
消费者特点分析本质上讲就是分析在面对社会与商业环境下消费者所想、所要、所感受到的以及他们用什么方式的与世界沟通的特点。成功的经营者正是在了解他们在这些方面的特点并做出了最优化的应对。
消费者特点分析本质上讲就是分析在面对社会与商业环境下消费者所想（认知）、所（需）要、所感受（体验）到的以及他们用什么方式的与世界沟通的特点。成功的经营者正是在了解他们在这些方面的特点并做出了最优化的应对。以下主要谈谈在当今中国主流消费者的特点以及营销意义。
一、主流消费群体仍是80后、90后消费者，但00后要开始引起关注
中国消费群体差异性大，根据不同年龄、不同阶层、不同性别、不同区域等特征都可以细分出不同的消费群体。但目前市场调查来看，最具市场价值的主流消费群体仍是80后、90后。了解这一消费群体的特征是开展品牌营销的基础。
80后一代消费心理特征可以归结为三个方面：乐观消费主义，敢于冒险，消费目的更强调追求快乐、享受生活，而非传统的"成就感"。消费中注重对个人价值的体现，而对关系消费、情感消费关注度降低。重品牌，重时尚，并愿意为此付费，对低价产品的解读可能不再是"划算"，而是"不够档次"。经营者应当针对80后消费特征制定相应的营销策略，突出"享受生活"、"个人价值实现"和"品质、档次"。（2010，丁家永）
90后一代是网络时代的"原住民"。由于互联网特别是移动互联网的影响使得他们有自己的文化，自己的语言，自己的价值体系，他们的成长由互联网全程参与。正是由于他们成长的社会与营销环境发生了更大的变化，使得他们在信念、价值观，特别是消费观念、心理特征方面与80后相比都有很大的不同。90后的消费特征是将某种消费感觉转换成消费价值，他们对商品的情感性、夸耀性及符号性价值的要求，早已超越了商品或服务的物质性价值及使用价值。90后一代消费者最大不同可能就是购买方式变化，或者说他们更喜欢网上购买方式。针对90后一代的消费心理特点，企业应重视互动式体验营销、个性化的限量营销和自我式的网络购物三种策略。
80后、90后进入职场他们普遍不愿在巨大压力下工作与生活，他们进入职场是为了自我价值的实现而不是为了生存。他们更渴望过一种舒适的生活，渴望"慢下来"，于是一个随着经济与生活水平的发展逐渐衍生出来的新的族群-PL族就应运而生。（P代表完美（perfection）、L代表休闲（leisure）与慢生活（low life））。今天的PL族，这部分人的家庭经济条件相对宽裕，不需要他们争钱的年轻人。调查表明（2014）：PL族消费在休闲方面如野外旅游、远足、自驾游等已成为他们的主流消费风尚，在情感方面，PL族尽可能追求一种完美的和谐，不可为结婚而结婚。
尽管目前2000年后出生孩子还没有形成主流消费群，但他们的影响正在日益增大。2000年后出生的这一代人最大特点是由于他们的父母成长在改革开放年代，一切都顺利，没有受到钱的困扰，加上商品的极大丰富，正因为如此，2000年后的孩子消费上更加追求品牌、奢华，他们的家长们也不惜代价，从奶粉、尿布、童车到学习用品、服装，还有各种电子产品等哪一样都是名牌，尽力去满足他们。他们可能是我们国家最早具有品牌消费理念的一代。还有一个特点就是家长们对孩子的成长特别是教育的投入真是不惜血本。如今大城市里的几周的早教培训费就高达万元，甚至更多，但有的还是报不上名。各种择校费高的离谱。至于小学生就出国留学，中学、大学组团留学一浪高过一浪，相应的商机一眼看出。因此，2000后的消费趋势必将是追逐奢华品质又注重便利支付的时尚购物方式。
二、酷体验、定制化与消费者互动是满足消费者感受的主要营销策略
酷体验有四大特征：定制、稀缺、娱乐、互动，相应的营销策略是体验营销。所谓体验营销（Experiential Marketing）是指通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素。从一定意义上说，消费者的消费过程实际上就是体验的过程，如何为不同消费族群提供良好的营销体验，特别是在网络环境下，针对品牌社区体验营销的策略又有哪些值得经营者关注呢。
如果我们的企业将80后、90后消费者作为主要目标客户，必须准备好了改变传统的生产、销售方式，学会与这群玩家进行沟通，进而实现定制化营销。经营者必须考虑以下几个方面的改变：理解80、90后的语言，给他们一个平台自我展现，让他们参与整个商品的产销过程并平等地进行沟通，激发他们的创造力，分享购物体验并影响更多的消费群体。
针对80后、90后网络社区营销就是有效的方式，它能让消费体验"动"起来。在网络社区中，消费者在消费体验过程中体验文化、体验时尚、体验消费。具体包括娱乐消费、情感消费和文化消费等，这三种消费又为品牌社区消费者提供了一个很好的精神需求空间。（2014，丁家永 ）
还有一点就是未来一段时间，中国的消费趋势中会有一些怀旧的现象，比如像茶馆这种零售的模式，那是一种无法被替代的感官体验，你能闻到一些香气，可以试喝，然后再去触摸这些东西。未来越来越多的商家会把真正核心的技术放在实体店里，通过服务满足顾客感官上的需求，娱乐、便捷的购物体验是提升服务的关键点。电商与实体店肯定要融合，这只是一个时间的问题。未来5年，传统实体店一定会赢，这可能也是O2O 模式的核心要义。
三、消费者自我形象、商品符号意义在未来品牌营销中更加重要
自从上世纪80年代皮尔卡丹进入中国到各大奢侈品牌争相抢占中国市场，只有短短的30年时间，中国的奢侈品消费发展突飞猛进，中国二、三线市场购买力在不知不觉中提升。从消费人群来讲，奢侈品也不再只是富豪们享用的专利。在国外，奢侈品通常是年龄45岁以上的中老年消费者，而在中国，情况则大相径庭，是以中青年特别是80后、90后为主。
奢侈品消费特点是与中国作为新兴的世界经济大国的状况相似：年轻的市场、新锐的意识、重视身份符号带来的认同感与尊重、以及对西方品牌的渴求。有调查表明（2012，丁家永）有75.4%的消费者表示购买奢侈品是自己享用，用奢侈品来"体现有品质的生活"，"体现个性和品味"等自我形象与符号意义上。奢侈品区别于一般产品的主要特征在于品质独特、品位高雅、顶级设计，特别是奢侈品能够传递个人品味、修养、身份、地位等丰富内涵信息，这就是中国消费者一掷千金购买奢侈品的主要原因。消费者未来对购买奢侈品的态度表现非常积极，约半数消费者表示会对自己喜欢的顶级品牌给与更多的关注，明确表示会购买的消费者约占14%，有34.3%的消费者表示可能会购买。从性别来看，女性消费者对奢侈品的关注度和购买积极性高于男性消费者。上述数据让我们看到了中国奢侈品消费的商机所在：随着人们收入的大幅提高，今天众多的潜在消费者，一旦有消费能力后一定会偏向购买奢侈品来彰显身份和个性，尤其是女性消费者的奢侈品购买欲望高于男性。
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　　移动互联网营销就是指使用、、笔记本等设备与无线上网技术结合所构成的一个体系。同时采用国际先进移动信息技术，整合了与移动通信技术，将各类网站及的大量信息及各种各样的业务引入到之中，为企业搭建了一个适合业务和管理需要的应用平台，提供全方位、标准化、一站式的企业移动商务服务和的全新营销策略。
　　1、拥有高度的便携性和粘性
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　　3、成本相对低廉
　　在目前全球的压力下，降低成本，拓展企业市场成为迫切需求。基于移动互联网络的移动营销具有明显的优势，以其低廉的，广泛的受众规模成为企业提升竞争力、拓展销售渠道、增加用户规模的新手段，并受到越来越多企业的关注。由于具有移动终端用户规模大，不受地域、时间限制，以其快捷、低成本、高覆盖面的特点与优势迎合了时代潮流和用户需求，成为新财富时代的一个重大机遇和挑战。
　　一、应用商店
　　这个是靠自然的量，也是很重要的方式，没有任何一家会不做这块。
　　二、广告宣传
　　付费营销永远不会过时，的聚集地从应用市场到，到线下无处不有。
　　三、、、微信、论坛推广等社交网络营销
　　借助其他的网络平台辅助运营，增加和用户互动的机会，充分收集用户的反馈信息，聚集感兴趣的用户群，增强用户的粘性，这点很多商家在做。
　　四、联盟，资源互换，ROM刷机、宣传以及
　　这里包括付费和免费的两种方式，你可以把事情交给移动广告渠道，只要按量付钱就行。应用达到一定的用户规模就可以采取换量。
　　1.移动技术会给本地广告商户与其潜在用户的带来完全的变革
　　在线广告的确已经给很多公司带来了不错的营销效应，但却不一定是独立最好的选择。在规模上具有可控性的，并且的确能够在很大程度上有的放矢的完成营销。 一些基于地理定位()的服务给这些小规模的针对性很强的们提供了一些颇具吸引力的新选择。例如，Foursquare允许小型商家根据用户与店面的物理距离来提供不一样的促销活动。这些促销可以针对用户周边的环境，朋友，其个人喜好等等。一款相类似的，Gowalla则实验性的将印有商家品脾的徽章和礼品结合在中。用户可以通过在某一个特定的地点来登记和领取自己的徽章从而来赢取奖品。谷歌也在积极的将本地商户在 Map上的信息移植到移动平台上。广告商可以自己设置自己的Google Map页面，加入相关促销活动，甚至在页面中加入从而引导用户访问他们的页面。
　　2. 支持移动购物的应用程序会逐渐成熟：由于在移动终端变得可能，传统入店购物的将会受到极大影响
　　市面上已经有一大批的手机应用程序可以使的购物过程变得更有效率，也更有意思。首先，一系列类似于Shop Savvy, Red Laser, Amazon Mobile之类的application可以让人们在手机上进行比较。非常实用的一个功能是 – 这些可以让人们将可以在附近店面买得到的某种商品和同类商品的网购价格进行比较。
类似于Fashism和Bazzar Voice’s MobileVoice的应用则会提供给用户产品的相关评论和用户反馈。对于而言，这种类型的apps可以很有效的将某种产品和品牌灌输给潜在用户，并且在用户的购买决策过程中起到比较关键的作用。
　　当然，还有最为常见的手机可下载的打折促销券：都在积极的和小型商家合作。相信在手机上方便搜索下载打折券的那一天离我们已经不远了。随着消费者对的接受度将可以预见的不断增长，这样一种正处于上升趋势的社会变革将是营销人员不可错失的机遇。
　　在购买之前查看手机的行为也会给商家们带来一个新的营销平台 – 商户们可以给用户们发送基于他们之前购物记录历史的，更为个性化的购买建议。所有上述的应用程序将会给，特别是培养带来前所未有的渠道和机遇。
　　3. 品牌和厂商会设计更多的与品牌相关的应用程序，同时会拥有更多的媒体展示的方式
　　2009年，有不少品牌都急着通过推出相关应用程序来抢滩移动市场。而在现在这个日趋拥挤的营销平台上，商家们更多的需要的是对用户的的关注。谷歌意识到这一点，这也就是为什么他们最近了，他们希望从真正掌握媒体的内容。谷歌还通过让可以支持广告的应用程序在平台上运行起来更比在平台上更方便，从而建立起了他们的应用程序内容网络。
　　这些都是为了更有效的在移动平台上搭建起Adsense可以运行的环境。 几家主要的通讯运营商和手机制造商都定下了一系列在2010年推广Android相关产品的计划，所以我们大致可以预见在2010年底Android将在用户使用率上逐渐赶上iphone。基于网络的Android的应用程序商店由于没有iTunes桌面应用程序商店在普通电脑上的运用，所以还需要给予用户一段时间来适应。如果谷歌能够改善这一个环节，那么应用程序开发者们就会更多的把开发Android相关产品提上日程。
　　4. 广告商的户外展示平台将成为另一个与消费者沟通的渠道----具体的营销效果也可以在这个渠道中得到预计
　　曾经是广告行业中最难衡量投入产出比的一个方面。人们以各种各样不同的速度，形式路过户外广告牌使得广告投放商很难知晓到底谁看了广告，而谁又真正被影响了。
　　户外的数码产品，手机在很大程度上改变了广告商对于用户品牌忠诚度的预测。利用手机或其他便携设备，曾经被动的广告观看者可以实实在在的和广告进行交互。例如，发布了一个iPhone app可以让用户在纽约时代广场的大型电子显示屏上画画。的“Chalkbot”能够让自行车迷们通过短信和来给环法自行车的赛车手们发送支持信息。Vans的”Be Here”让用户们提交与品牌相关的视频、照片或者短信，从而可以在时代广场上的大型数码显示屏进行展示。综上所述，移动终端就像是胶水将户外和网络联系在了一起。事实上，真正有潜力的户外广告是将数码世界和物质世界在结合起来的。这将潜移默化的使得曾经针对性较低的的广告变成基于个人用户手机使用行为的个性化有的放矢的营销。
　　5. 消费者也拥有了随时随地发表自己看法意见的权利
　　尽管大众常常是非理性的，但营销人员不可忽视的是他们无处不在的话语权，特别是当手机，itouch等便携设备已经成为了他们的麦克风。在一个前所未有的数量级上，用户们使用移动发布平台，例如推特等，即时的分享和广播他们对于产品，服务和的评论。
　　最好的已经通过倾听并且基于用户的反馈做出相应改变来完成这个营销回路。有些更是精心设计应用和相关服务来收集这些用户意见。Taxihack是一个能让乘客实时评论纽约市出租车司机服务的应用。SeeClickFix 和 CitySourced都让用户们可以使用移动应用向政府部门来报告路上的坑洞或是不雅的墙上的涂鸦。最近在苹果iphone上使用了一个类似的应用，来让用户们报告他们遇到的无线信号较弱的地区。
　　这些的影响力主要来自于客户回馈。通用影院利用一个短信回复平台来获得观众们对于电影预告片的评论和评分。即时的回复让影院更准确的了解到观众对于影片的反馈。
　　不管是在移动平台上特别设计一个用户回馈渠道，或者是依赖于twitter一类的即时评论平台，一个日渐清晰的事实是更多的品牌将建构并且完善用户的回馈回路。我们所面临的挑战其实更多的来自企业内部，如何设立一个有效的平台来确保企业们能够听到用户的声音并且基于回馈有所作为。
　　关键点一：
　　移动互联网营销具有随时随地和精准的独特性。移动终端的随身性直接成就了移动互联网营销的随时随地性、移动互联网可以精准的找到目标受众，从而避免了资源浪费。
　　关键点二：
　　传统网络巨头扎堆移动互联分蛋糕。、、等互联网巨头纷纷在为进入移动互联网这个新领域进行着不懈地努力和探索，加紧布局属于自己的移动互联网版图。
　　关键点三：
　　网络和快速发展，促进移动互联网用户规模稳步提高，带来移动互联网快速增长。中国庞大的互联网网民数量推动着移动互联网市场的迅猛发展，尤其是近两年间，移动互联网市场规模以100%左右的速度飞速增长。
　　关键点四：
　　采用有效的移动互联网营销方式，成就事半功倍。通过制作富有创意的移动客户端，让用户下载并且持续使用，达到有效的移动营销效果；充分发挥的互动、分享功能。
　　关键点五：
　　微博、微信及二维码等移动应用成为与消费者沟通的重要渠道，在移动终端充分发挥其“微”作用，促进消费者网络购买行为以及后续的互动和口碑的产生。
　　关键点六：
　　多屏时代来临，碎片化时间得以利用，碎片化营销得以发展。iCTR调查数据显示，看电视的中，仅9%的人是只看电视的，而二屏、三屏甚至四屏同时使用的比例要远高于此。
　　互联网营销也要，营销活动要更加强调精准和细分，在各个营销接触点与消费者进行沟通和引导，来不断满足人们越来越多的需求。
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中国移动和中国联通的品牌营销战略比较
　　【牛津管理评论-讯】两个垄断寡头，一场矛与盾的较量。这是一场众人翘首企盼的血拼。　　移动vs联通：双寡头的坚守与追击　　根据市场角色战略理论，任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色，进而才能制定正确的竞争战略，成为市场的赢家。从中国移动市场两大运营商的实力来看，各自的市场角色是十分清晰的。他们在市场竞争时所采取的一切策略、措施都是依据这一角色。　　日，中国移动通信集团公司(以下简称移动公司)将国内主要地区的移动业务整合组成中国移动(香港)有限公司，于同年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。截止2004年底，移动公司客户总数达到2.042亿户，其资产规模超过4000亿元，员工12万多人，是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。　　中国联合通信有限公司(以下简称联通公司)成立于日，于日、22日分别在纽约和香港挂牌上市。联通公司是中国唯一一个能够经营所有业务的运营商，同时也是唯一双网(GSM、CDMA)运营商。目前，联通公司总资产为1468亿元，移动电话用户总数达到1.12亿户。联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司也已经攀升到了全球第二大运营商的位置。　　移动联通　　营业收入(亿元).3　　纯利润(亿元)42043.9　　用户数量(亿户)2.0421.12　　市场占有率(%)64.4%35.6%　　资产规模(亿元)　　(相关数据截止2004年底)　　毫无疑问，移动公司是市场领导者，而联通公司则是一个强势的市场追随者。中国的移动通信市场，正是处于双寡头垄断下的不完全竞争状态。由于两大寡头市场角色不同，于是，坚守与追击则成了这场竞争中一以贯之的主题。　　产品定位：稳定渗透vs猛冲猛打　　应该说，联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局。两者之间的竞争不可避免。针对不同的用户群体，移动公司和联通公司都推出了系列产品和服务，竞争在高、中、低端用户市场全线展开。　　移动：稳定渗透　　20%的主要客户创造了企业80%的利润。因此，移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈。　　移动通信市场的高端用户是指高ARPU值(每户月花费值)和高MOU值(每户通话分钟)的手机用户。　　据有关资料，移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年，移动公司在中国市场的占有率为64.4%，而收入却高达73%。在高端用户市场，移动专注于不断丰富业务种类，提高服务质量,以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，移动公司还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、WAP、移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务，都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。目前，移动公司已在184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。近来，移动公司将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新的方向。　　虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。在2003年移动公司新增的2394万户用户中，90%以上为神州行用户。这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有量大，在用户增加率逐年减少的情况下，他们逐渐成为运营商争夺的目标。　　在中低端市场，移动公司在巩固原有神州行地位的同时，不失时机地推出了动感地带，一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通，另一方面很高明地抓住了潜在的高端用户。应该说，在中低端用户的竞争中，移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，打响攻击战，使联通处于被动局面。　　动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，动感地带的价值不在于提高移动的利润，而是体现在对对手联通公司的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的。动感地带的目标客户15～25岁的青少年，虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长，购买能力也在不断提升，这无疑为移动公司日后客户的增加提供了有利的支持。事实证明动感地带的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。　　联通：猛冲猛打　　相对于移动而言，2004年联通公司用户全国市场占有率为35.6%，而其收入却只占27%。这说明联通手机用户中，低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人一种价格低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行。而跨越转网壁垒，则是联通公司在高端市场的主要任务。　　联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称联通新时空。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2004年则上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA业务依旧处于亏损的境地，亏损额达到了5.88亿元。　　在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月，联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，弥补两网覆盖不足，让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务，同时还实现了全球漫游，以此来争夺移动手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月,“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通，高端用户的转网条件开始成熟。　　但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主(一般是先入移动网)的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此，联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说，直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时，移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此，联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效，两者的争夺必然是长期的。　　联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权，中低端市场与移动形成有力的抗衡。但是，在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场，移动公司通过动感地带占尽风头，并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群年轻时尚一族，并试图达到三年来移动在“动感地带”品牌营销中到达的影响力和客户数字……　　近来，联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来，CDMA势必也要降价屈尊，投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策，意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地，但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。　　点评：　　一条跑道，领先者只有一个。如果一直在这条跑道中努力，永远只能是处于跟随的位置，如果没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领先者。　　应该说，联通是选择了一条新跑道的，但在起跑过程中，联通却陷入了多而不精的泥潭，错失了在中低端市场巩固优势的机会。　　价格竞争的动态博弈　　价格竞争策略是市场竞争中最常用的策略，移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业，运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费;间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。　　可以预见，随着用户增长率和ARPU的降低，移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。　　事实上，移动通信运营业务属于国家基本电信业务，按照《电信条例》的规定，基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者，根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策，在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定，但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中，直接或间接的价格竞争是不可避免的。　　移动：价格歧视　　纵观这几年通信市场价格变化历史，可以看出，移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率;针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价;针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值;针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。　　在应对联通公司的价格策略上，移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐，变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式，为用户提供更为丰富的多种收费选择，令用户更自由、更受益，移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2003年与2002年相比，移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元;移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟，比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大，显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下，走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明，移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力，依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。　　联通：优惠均沾　　作为一个后来者和追随者，联通公司在资费上的动作更大，给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户，联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权，将所有价格均向下浮动10%，对于吸引价格敏感性强的低端用户起到了相当明显的作用。　　由于价格竞争，联通CDMA用户的ARPU值从2002年的172.2元降至128.4元，GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反，MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此，一贯依靠价格优势的联通，此时似乎疲于应对，回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及，曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还至其人之身，也开始大张旗鼓地搞起价格套餐，在价格的恶性竞争中越陷越深。　　应该说，随着移动通信业不断向产品化发展，各种隐性的降价策略(如价格套餐)在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通，从手机转到小灵通，从单机转成双机，很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。　　价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题，从最初的两步制资费到多样的定价方式，反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。　　点评：　　不难发现，移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡，又不断打破这一均衡，在反复打破的过程中，价格呈不断下降的趋势，直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战，虽然使得资费呈不断下降的趋势，但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入，则打破了这种相互依赖性的平衡，使得价格下降的更快。据统计，截至2004年末，中国的移动通信用户发展到3.3亿，小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展，见证了价格的力量。可以预见，移动和联通之间的价格战，在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后，将变得更为加剧。　　构建品牌：个性鲜明vs形象模糊　　一个市场逐渐走向理性化、走向成熟过程中，也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭，步入品牌竞争阶段，这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌，但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。　　在品牌推广上，移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势，动辄在各大媒体上投放大量的广告，力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者，则更有意挑起广告战，甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用，使媒体坐收渔翁之利。　　移动：个性鲜明　　移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户;此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好，计费准确完善，服务质量较好，全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护，不断采取进一步强化品牌优势的策略，加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作，努力保持其。“动感地带”是移动打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰，推广有序，涵盖了高中低端市场，并顾及了未来高端用户群体的开发。　　在品牌定位上，移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时，凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验，树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌，一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底，短短10个月，用户数量就迅速突破1000万大关，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。　　移动公司的形象代言人了请出了台湾偶像明星周杰伦，极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中，中国移动都力求体现年轻人崇尚个性，追求独立，思维活跃，希望有一个自己的空间。　　联通：形象模糊　　联通公司缺少整体的品牌规划，品牌定位也显得有些模糊，使得市场全局性战略处于下风。　　联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”，G网的“如意通”，“世界风”和“UP新势力”。联通130其用户群体为中低端用户，并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌，但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则，但还是获得了不少用户群体。应该说，联通的品牌也涵盖了全线用户，但其在经营中却出现了定位不明，甚至摇摆的问题。　　与此同时，在不断细分本已明确的市场，联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是，这些分割却又显得十分模糊，以至影响了整体的发展。2003年7月～9月，联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”，全力推出针对细分目标市场的三种服务，其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然，联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类高端、中端和低端，希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完，同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。　　相比较而言，2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析，“存话费送手机”，联通每发展一个用户，根据地区的不同，成本在200～400元不等，照此推算，联通700万用户总的投入在10亿元左右。更具比较意义的是，与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的五个子品牌，在用户发展规模上，截至2004年年底，估计不会超过500万。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移动占得了先机。不难发现，“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。　　再次，在品牌宣传上，联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的矛盾。联通“新时空”自诞生之日起，即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体，但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区，大量的CDMA广告见诸晚报或是公交站台的广告牌上，令人丝毫感觉感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”低辐射，低掉话率，话音清晰，安全保密性强。然而，其广告却过于醉心于其“技术优势”，没有考虑用户需求的价值敏感点，比如语音清晰，掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如，通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外，在绿色低辐射的广告宣传上，联通又稍过激进，容易造成用户的反感。　　此外在品牌形象代言人的选择上，移动和联通的竞争比较也十分明显。2003年1月，正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为，姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此，姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。　　点评：　　狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上，勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程，品牌建设并非朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余，冷静深思不足，最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采，谋定而后动，不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。　　在这个张显个性的时代，联通公司的姚明要比移动公司的周杰伦朴实太多。这也正好反应出了两家公司在品牌建设上的差距。　　渠道管理：精细vs粗放　　从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高代理网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道;二是社会合作经营渠道;三是社会普通渠道。　　移动：渠道精耕　　在渠道建设方面，移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求;另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上，移动注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者进而使渠道倒向移动，这种方式有利于增强移动的控制力，使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面，移动注重社会渠道的精细管理，逐步提高数量和质量，注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。此外，移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应。　　目前，渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多、且营业厅的认知度较高，因此自营营业厅是其主要的分销渠道，同时，由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务，因此，价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道，并且这种趋势正在日渐明显。以湖南移动为例，截止日，全省共发展特许经营店36个;指定专营店1354个(其中城区594个，乡镇760个);特约代理店1667个(其中城区596个，乡镇1071个)。　　联通：重结果不重过程　　相比而言，虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店，但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足，营业厅的认知度不是很高，通讯产品零售店是其主要的分销渠道，自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上，联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略，缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。　　和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以，联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是，在市场上经常可以看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。　　在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了!　　在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”!　　关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。但终端的工作，基本上来说是粗放的。　　简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王!像可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好!　　点评：　　与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比，联通在渠道建设上的劣势明显。但是,目前其通讯产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上补偿了联通营业网点不足的缺点。　　总体而言，移动采取市场防御型战略，在设法扩大整个市场的需求量，借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率，并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化，营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响，移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制;挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥。　　虽然联通本可以采用一般市场追随者的战略，仿效移动推出产品和服务，逐渐形成自己的细分市场。但是，联通自诞生之日起就扮演着一个挑战者的角色，处处要与移动分庭抗礼。这使得中国移动通信市场的竞争显得有些异常。联通的市场战略则属于进攻型，瞄准移动的市场及销售策略，全方位出击，力争多点突破，实现市场领先地位。但却显得进攻有余，防守不足，用户“大进大出”严重，服务体系和支撑系统建设均落后于移动。　　虽然移动仍保持着市场领先地位，但联通在全国市场不断有所斩获。仅从业务收入上就可以看出，1999年联通的收入只占移动收入的1/5，2001年这一比例上升到1/4，2003年上半年则达到30%左右。联通用户所占总量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。随着整体实力的不断提升，加之已经占据数据技术先机，可以断定，联通在未来增值服务竞争上必将与移动展开一场更加激烈的争夺战。　　因为急需扩大自己的地盘，追击者承受着巨大的市场压力;因为担心一夜醒来优势不再，坚守者承受者巨大的心理压力。　　一个激进，一个稳健;一个锐意进取，一个稳扎稳打。移动与联通的市场表现，真实地体现了市场领导者与追随者、市场坚守者与追击者之间微妙的关系。【转载务必注明：牛津管理评论-】
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