O2O间的战争只剩下了BAT
2016年的趋势是回归线下
核心提示：2016年的1月已然接近尾声，我在百度搜索“盘点”、“O2O”等关键词，出现最多的却是关于O2O死亡名单的盘点。但战争远没有结束，几起为了减少不必要烧钱的合并案之后，我们依然看到这个行业的发展，还是在靠低价驱动，而BAT的纷纷高调入场，整个O2O更高级别的鏖战才刚刚开始。2016趋势：巨头入场，回归线下
1、巨头主场 2、回归线下 3、小鱼吃虾米：向平台进击的垂直企业
垂直领域盘点
1、O2O平台：巨头的天下 2、到家O2O：倒下的大多数 3、出行O2O：戴着镣铐跳舞 4、支付O2O：场景！场景！场
O2O间的战争只剩下了BAT
2016年的趋势是回归线下
去年跨年前后，朋友圈几乎被各式的O2O盘点文给刷屏了，一年之后，2016年的1月已然接近尾声，我在百度搜索&盘点&、&O2O&等关键词，出现最多的却是关于O2O死亡名单的盘点。
同质化竞争的加剧和资本寒冬的到来，让已被追捧好几年的O2O迎来了盛极而衰的尴尬境地，创业者们见面不再谈及疯狂的订单数和月活，而会互相问一句，&公司还活着吗？&
O2O的服务带有强烈的地域属性，且难以标准化，这也决定了O2O的竞争，价格战是最迅速有效的方式，烧钱拖垮了一大部分中小玩家，也促使了滴滴快的、58赶集、美团点评、携程去哪儿等行业领跑者的合并。
但战争远没有结束，几起为了减少不必要烧钱的合并案之后，我们依然看到这个行业的发展，还是在靠低价驱动，而BAT的纷纷高调入场，整个O2O更高级别的鏖战才刚刚开始。
2016趋势：巨头入场，回归线下
1、巨头主场
2015年，巨头开始纷纷发力，你看百度发布&会员+&O2O生态战略，&3年在糯米身上投入200亿元&；阿里携手蚂蚁金服60亿给口碑注入新生，3个月后开启轰轰烈烈的&全民开店&计划；而美团点评、微票儿与格瓦拉等合并，背后都能看到腾讯的资本之手在助推；而京东，也是将O2O到家业务置于重要的战略高度，刘强东曾表态要亲自带领京东O2O团队再次创业。
真心也好，营销也罢，不可否认的是，2016年的O2O，必将是巨头的主场。一旦巨头有决心，其错综复杂的业务生态，可以为O2O大决战提供源源不断的军备，而前期的各路玩家砸下去的钱，最终很可能将为巨头做嫁衣。
2、回归线下
谈到回归线下，我想提一下2015年最后一天，赛维与懒到家的合并。懒到家是一家洗衣O2O平台，其几乎所有服务环节都与第三方合作。而赛维和荣昌类似，是一家成立于1994年的老牌干洗连锁品牌，线下拥有超过1万家加盟店。
回归线下已然成为一种趋势， O2O领域里，你会发现线上是一项极易标准化的事情，天花板极低，而恰恰是线下，才是接触用户、提供服务千差万别的地方，因此，无论是美业、洗衣还是二手车，我们都看到了回归线下深耕的趋势。
3、小鱼吃虾米：向平台进击的垂直企业
2015年下半年开始，一个有趣的现象是，部分垂直O2O企业开始扩张品类。比如此前传出的泰笛洗衣收购嘟嘟美甲的传闻，e袋洗发起的共享基金，已投资10多个邻里互助项目，包括共享厨房项目&小e管饭&、邻里陪护项目&陪爸妈&、宠物托管项目&宠物帮&等。
可以想见，2016年这种聚集效应会越来越明显，小鱼吞虾米的状况，一方面是通过纳入垂直O2O寻求盈利点，另一方面是迎合资本方，就后者而言，更应该慎重考虑，盲目扩充品类将会增加企业的负担。
垂直领域盘点
1、O2O平台：巨头的天下
2016年1月，美团点评合并后的新公司完成融资，金额超33亿美元，超过此前滴滴快的合并后的30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录，最新估值超过180亿美元。
自10月美团点评合并以来，点评的创始人团队&老男孩&告别宴令人动容，新公司最难在于团队磨合，但也可以看到，新公司的融合正紧锣密鼓得进行&&架构公布、电影业务合并、丽人业务交易额翻番、推广通产品升级&&更多的业务融合相信也都在日程之上。
在王兴眼里，新美大在今天这体量，依然很有可能死亡。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部环境的变化速度，死是迟早的事。
这样的新美大，依然危机重重，不仅是因为百度阿里的入场使战况升级，更是因为除了价格战这种拼体力的方式之外，目前并没有什么堪称完美的方式能够迅速站稳根基。
而若是拼弹药，此前有文章曾分析，新美大已经很难继续再融进一轮，而百度阿里如果足够有决心，则会把消耗战尽量拉长，新美大会先撑不住。
目前美团占优的餐饮团购、外卖、电影、酒店等都已然是红海，四面迎敌，具备战略意义但很难盈利，若以长远计，点评占优的结婚、丽人、亲子等低频高客单价业务反而是未来，但市场的培养，还需要一定的时间。
2、到家O2O：倒下的大多数
2015年对于到家O2O来说，可谓迅速兴起，一度成为资本宠儿，喧嚣的浪潮落下，又伴随着资本寒潮遭到冲刷，大多数到家O2O只有落得阵亡的境地，不免让人唏嘘。
合并、裁员、倒闭&&资本寒冬最具象的表现，正接踵而至，向创业者宣告，用烧钱的方式生生造出的所谓用户需求，一推就倒，而轻易获得融资的泡沫时代已经过去，资本寒潮正开始筛选冲刷掉那些缺乏创新又不能满足用户需求的到家O2O企业。
但O2O领域中，到家业务的战争其实才刚刚开始，甚至可以说到家业务真正的战争还没有开始。
阿里此前不计代价闪电拿下饿了么的意图所在，当然不止外卖这么简单。本文版权归发商机所有，转载请注明出自。送饭这一高频刚需恰恰攻克了到家O2O中&最后一公里&的堡垒，而除了送饭，未来当然也可以送各种商品与服务。高频的送饭，赋予了到家领域蓬勃的能量。
而另一维度，京东到家也是蓄势勃发，半个月前京东与上海政府合作，正式启用杨浦区京东到家O2O中国总部，计划五年内以上海为中心，斥资加强物流扩建并构建战略投资合作平台，扩大基础流量和扩充服务品类，向全国50个核心目标城市扩张，打造新兴互联网+流通产业集群。
上海这个一度被认为缺乏互联网基因的城市，正凭借其注重品质生活，乐于享受服务以及政府对互联网的包容，或许将成为到家O2O的&热带雨林&。
3、出行O2O：戴着镣铐跳舞
你不得不感叹滴滴、Uber等出行O2O在运营上的舞姿多样，针对春运回家滴滴推出的跨城顺风车，便利老人的滴滴出租车敬老版，方便上班族的滴滴巴士等；Uber更是天马行空，推出首个电动车日，一键呼叫甜品、萌犬，哦，你还可以呼叫直升机。
但这样的舞姿却戴上了沉重的镣铐，2015年10月滴滴前脚才获得了上海市交委办法的网络约租车经营许可，成为第一个被政府认可的专车平台，后脚交通部就公布了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》，拟对目前正蓬勃发展的网络预约出租车进行管理。
专车动了很多的既得利益，破坏了现有的出租车行业格局，但这个破坏可能意味着政府必须从某些经济领域逐步更新理念，甚至把行政的手从某些经济领域拿开甚至退出，恐怕这才是习主席所讲的&互联网管理要跟上时代&。
但利益纠葛当前，拿开这只手谈何容易。
前不久，广州市交委已经证实，广州专车新政即将出台，核心内容包括两点：意时专车不会消失，但要与出租车错位竞争；二是今后在广州从事专车的平台、车辆、司机都要有证。新政一出，不禁让人质疑，这岂不是让本想解决出租车问题的专车沦为跟出租车一样的&二出租&？
移动会议专家创始人余德认为：&拥堵、安全等不是管理专车的遮羞布，牌照制才是出租领域的恶根。放弃既得利益、寻租与还政于民，出租交给市场才是解决问题的根本。一个完全的竞争领域，被计划成民怨沸腾的&长恨天&，终是耻辱。这个社会还能给人以希望的原因，是还在进行改良。&
4、支付O2O：场景！场景！场景！
支付宝在2015年双12狠秀了一把肌肉，除了老调常弹的双12为双11清库存，阿里双12开始向O2O进军，借双12的节点，帮助其本地生活服务平台口碑打开线下商家。
我此前的文章曾经分析过&&支付宝越来越向&工具化&靠拢，但工具最大的问题在于用户粘性太低，因此你看到支付宝或者说整个阿里在社交上总怀揣梦想。
如今支付宝正努力将口碑的O2O业务与其融合，也是一样的道理&&提高使用频率，增强用户粘性&&用底层的金融平台来支撑前端丰富的各式商业场景。你看此次双12，口碑支付宝已然覆盖了餐饮、超市、便利店、外卖、商圈、机场、美容美发、电影院八大线下商业场景。
此后不久，支付宝与e代泊的合作也已进入线下测试阶段，如果你去医院看病，挂号、缴费、医院预约代客泊车都可以在支付宝实现，这又是一种新的场景。
支付宝固然在支付应用上有着先发优势和非常好的技术背景，但微信因其社交使用的高频，具备其在塑造场景的独特优势。
几天前刷屏朋友圈的给钱看好友照片，恐怕只有微信可以造就这样的轰炸态势。而微信新版中加入的&收付款&功能，也是其向线下商家挺进的征兆。
最冷的寒潮已经过去，春天的脚步将至，我们乐见O2O的重生，笑看曾经的模式辞旧迎新，迸发出新的活力。
本文网址：美业O2O死亡倒计时：创业者多倒在黎明前 巨头也做不来
大多数的平台要么提供上门服务、要么提供到店服务，很少具有差异化优势。那么在这样的竞争情况下，没有补贴没有流量入口的创业平台自然也就很快死掉。
对于，业内看法存在诸多不一致，有的人甚至认为O2O就是个伪命题。其实也不能完全怪这么多人会存在这种看法，因为他们见到太多失败的事例了。但是任何行业都是如此，大多数的都注定会倒在的黑夜，只不过O2O涉及到的行业实在是太多，几乎任何一个传统行业在&互联网+&的浪潮下，都跟O2O挂上了钩，失败者自然比比皆是。无形之中，O2O也就成为了人人喊打的过街鼠。
但是，细心的你也许会发现，最终每一个垂直细分领域都涌现出了少数几个优秀的O2O平台，他们将成为最后的大赢家。O2O这个行业也是如此，大多数的平台甚至包括一些巨头，做得都不太理想，倒闭的倒闭，没倒闭的也只是个空架子，最终成为了摆设。
巨头、创业者为何都做不成?
打开应用搜索，能搜到的美甲、美发、美容多达数千款，但是他们当中的大多数已经停止了更新，有的甚至已经打不开。而加入美业O2O大战的美团、点评、58到家、美丽说等小巨头们，在美业O2O的表现却明显不如垂直类平台。究竟是什么原因导致创业者失败，巨头却做不成?
一、美业O2O创业者倒下的原因分析
1、市场同质化竞争过于激烈。从事美业O2O创业的平台可谓不可胜举，这就导致了整个行业的竞争异常激烈，但是同质化却相当严重。大多数的平台只是提供一个APP，要么提供上门服务、要么提供到店服务，但是却很少发现具有差异化优势的平台。那么在这样的竞争情况下，没有补贴没有流量入口的创业平台自然也就很快死掉。
2、有很多美业O2O在资本盛行的时候都拿到了天使轮的融资，可是他们却忽视了美业O2O的根本其实还是在于服务，这就导致了盲目的烧钱补贴。而投资人并不是缺心眼，他们更多在乎的是眼前的利益，第一轮投资没有见到希望，投资人还会投资下一轮吗?创业者最后拿不到钱怎么办?只有面临倒闭。
3、由于整个美业市场的客户需求大不相同，尤其是上门服务提供者，他们中很多人有着自己的个性化需求，这就给整个行业造成了一个难点：行业的服务难以标准化、统一化。既然无法标准化，这就会导致平台难以快速大量地复制，成本提升也就成为必然。
二、巨头做不成美业O2O解析
1、最开始接触到美业O2O的其实应该归属于美团、大众点评等团购网站，但是团购却没能帮助传统美业实现O2O的华丽转身，其根本原因就在于团购本身。团购给美容、美发、美甲等店铺带去的都是&一次性&的消费者，这类用户却往往都不愿意转换成会员用户，对他们来说，有便宜的团购干嘛不用?但是对于商家来说，这种服务都是需要单个的人来接待，它不同于KTV、电影院、餐厅灯场所，它的接待服务能力有限，最终也就导致了商家不愿意长期合作。
2、至于58到家，传得最火的莫过于其平台美甲师的裁员风波，在美业O2O领域为何做不过秀美甲、河狸家等平台?刘旷认为58到家的模式太重了，既然选择了做平台，却又为何选择了重模式?不论是搬家也好，家政、美甲也罢，58到家都采用自聘人员的模式，如此庞大的人员队伍，如何管理?需要多大的资金来运作?
3、美丽说作为一个女性的购物平台，很明显在女性用户的积累上要有优势，但是美丽说所推出的美喵却并未掀起多大的浪花。很明显，美丽说玩不转美业O2O的根本在于失去了市场先机，在美丽说进军美妆业务的时候，其市场已经被美妆心得、抹茶美妆等O2O平台所占领。
美业O2O进入倒计时，即将迎来黎明的曙光
正在所有人都唱衰O2O的时候，感到希望渺茫的时候，美业O2O却开始迎来春天。很多人认为资本寒冬就意味着整个行业就要死掉了，其实并不是这么回事，只要需求在、市场还在，行业春天就依然在，只是大多依靠资本烧钱的平台，最终逃不过寒冬的宿命。
而最终赢得了市场的平台也就会最后赢得资本，美业O2O经历了一场寒冬的洗礼，也正在开始进入新的时代，黑夜即将逝去，黎明的曙光即将来临。脱颖而出的美业O2O也不再是过去单一的美甲、美发或者美容服务，而是形成了一个生态服务体系。
从一份来自国内外最大型权威的AppBase数据显示，2015年美业O2O类APP综合竞争力前10排名如下：1 秀美甲、2 臭美美发、3 河狸家、4 美丽云、5 秀发型、6 喵喵-时尚美容新概念、7 美美豆发型、8 波波网、9 美甲帮、10 好发型。从这个排名可以看出，一直志于打造美业O2O微生态的秀美甲跑到了最前面，那么秀美甲的微生态又能给创业者们带来什么样的启发?
首先，刘旷认为秀美甲的成功之处在于选择了轻资产的模式，而不是重模式的方式，轻资产最大的好处自然就是前期运营成本低、扩张速度要快。这一点我们可以对比58到家的重资产模式，即使是资金实力比较雄厚的58到家，如今也正在面临着美甲业务裁员风波。而有很多的创业者们，从一开始就选择了自聘美甲师的重模式，这对于一个创业团队来说是极其不现实的，秀美甲凭借着轻模式跑到了美业O2O的前面恰好给广大的创业者们好好上了一课。
其次，秀美甲能够走到今天还在于她们有个非常好的盈利模式。很多创业者打造美业O2O时，真的就以为别人都跟自己一样，只是傻傻地在烧钱，须不知人家最后能够剩下，却有很多自己没看到的盈利模式。秀美甲最开始除了美甲的预约服务之外，还有培训、化妆品电商、各种活动、广告等多种盈利方式，这也是为什么遇到了资本寒冬，秀美甲却依然能够在美业O2O里活得那么潇洒的真正原因。
其三，秀美甲既做到店服务也做上门服务，但是秀美甲在模式的运营上却独具匠心。为了提升线下门店的服务水平与质量，秀美甲推出了&百城星店计划&，并给予这些店铺物料、培训、产品等方面支持，以此来构建平台的可持续发展力；而为了扩大自己的上门服务范畴，秀美甲则通过与、爱奇艺、酒仙网、赶集网等互联网公司达成长期的企业级别合作，为企业提供上门服务。
最后，秀美甲还有一个值得创业者们借鉴的就是善于整合资源。秀美甲先是为百度300亿源泉计划的重要战略伙伴，完成百度直达号对接，百度搜索、百度地图、百度糯米等都秀美甲的引流平台，随后加入腾讯常青藤计划以及双百计划，并与淘生活进行全面战略合作。也许这个时候会有创业者反驳我说：&我也想整合这些巨头的资源，可是我拿什么去整合，我认识谁?&对于这种回答，刘旷只能表示呵呵一笑，事在人为，为什么有的创业者一开始就能做到，而你却做不到?
在未来不久的时间里，不管是在美甲领域、美发领域还是美容领域，只要哪家在某一个细分领域占据了优势地位，那么这家平台就必然会向其他几个领域扩张，进而构建自己的美业O2O生态，就像今天的出行，滴滴打的在打车领域一统江山之后，就开始向代驾、专车等领域扩张，从而将自身打造成一个出行O2O生态平台。而一旦当美业O2O生态走向成熟的时候，也就是行业格局确定的时候，最后得生态者得美业，也就真正见到黎明的曙光。
当前位置:投资中国 &产业 & 正文 美业O2O死亡倒计时：创业者多倒在黎明前 巨头也做不来(3)
上门美业会不会彻底颠覆传统美容业?
既然美业O2O即将迎来它的黎明，那么美业O2O会不会彻底颠覆传统美容业呢?很多人甚至包括一些美业O2O的从业者都认为美业O2O最终一定会彻底颠覆传统的线下美容业，在他们看来，传统线下美容存在以下诸多痛点：
这第一个痛点来自于商家，线下美容、美发、美甲店等需要支付昂贵的租金，既然需要支付昂贵的租金，那么线下美容服务的价格就必须比上门服务高很多才能维持生计;
第二个痛点就是消费者的体验不佳，在他们看来，很多美容服务店收费标准并不统一，甚至存在乱收费的现象，这就导致了很多消费者到了一家美容店享受服务后总会有一种上当受骗的感觉。
第三个痛点则来自于美容、美甲师，因为美容院需要硬件、规模化等成本，在传统美容院中顾客消费的百分之六十会被美容院拿走，而最后留给美容师的利润却所剩无几，但是上门美容则完全没有这些。
诚然，传统的线下美容着实存在诸多的痛点，但是刘旷却并不认为上门美容会彻底颠覆传统美容业。相反，刘旷反倒认为上门美容会是对传统美容业的一种最好补充，敢问：上门美容会不会受到场景的限制?多数女性是会天天美容，但是白天都在公司上班，他们会天天叫人上门做美甲、美容吗?美发就更低频了。
对于很多女人来说，爱美之心人皆有之。为了美，她们可以不惜一切，她们当中的大多数都不会计较做美容花了多少钱，买化妆品花了多少钱，只要这个服务真的能够让自己变美，她们会在所不惜。那么为了更美，她们就必然会去一个设备更齐全、服务更好、美容师水平更高的实体店，而当她们身心疲惫的时候，只需要做一个简单的美甲或者美妆之类，这个时候她们才会选择上门服务。所以，刘旷坚定地认为上门美业虽然对会传统美容业造成了一定的冲击，但不会彻底颠覆传统美容业，而是在这种击撞的过程中形成一种互补。
传统美业如何转型互联网?
既然美业O2O的出现，对传统的线下美容造成了冲击，那么这些线下美容、美甲、美发又将如何更好地借助互联网来帮助自己实现转型呢?
刘旷认为这最根本的还是要做好当前的服务，提升服务质量和服务水平，只有建立在这个基础之上再借助互联网的力量来为自己转型也好、服务也罢，才会真正有效果，才能形成品牌效应的互动。
第一，要善于借力，如今诸如秀美甲等美业O2O平台正在打造百城星店计划，对于传统线下美容、美甲、美发等店是一种很好的帮助与升级，传统线下门店完全可以借助这类平台的力量共同发展;
第二，也不能完全依赖于第三方平台，传统线下门店也需要建立自有的线上渠道，比如微信公众号就是一个不错的方式，既能培养一批忠实的粉丝，同时也能扩大品牌影响力;而对于美团、大众点评、糯米等团购类的平台，也可以偶尔借助这类平台搞搞促销活动。
第三，对于上门美容，传统的线下实体门店也不用彻底排斥，而是要根据自身门店的实际情况来决定是否接受上门美容、美甲等服务。可以采取一种提前预约的方式来对待上门服务，也不用担心员工会跑单怎样，真正有这个实力天天跑单的早出去自己单干了。其实上门服务如果做得好反倒能够为线下实体店实现导流，并真正形成上门服务与到店服务的有效结合。
综上所述，虽然说大多数的创业者都倒在了美业O2O的路上，而58到家、团购们、美丽说之类的小巨头们也没能把美业O2O这条路走好，但是行业类还是涌现出了一些不错的平台。随着这类平台生态体系的不断成熟，它们将最终称霸整个整个美业O2O市场，所谓的资本寒冬也只不过是暂时的。美业O2O正在进入倒计时，黎明即将来临。
作者：刘旷，以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110
本文来源：财经网
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家电三巨头转型争霸赛 谁能笑到最后？
& & & & 从创业到成长，从成长到成熟，&家电三巨头& 海尔、美的、格力，用了30年的时间，形成了如今对家电行业的统治地位。
& & & & 三者的情况各有不同，海尔具有行业中最悠久的发展历程，品牌知名度最高，以冰箱为代表产品，多种产品共同发展;美的在小家电方面实力最强;格力则专注在最具盈利能力的空调领域。
& & & &三足鼎立，这是中国家电行业毫无争议的第一集团军。家电行业伴随着改革开放而兴起，随着全社会生活水平、消费水平的提升而增长，从奢侈品变成了每家每户的必备用品，品类、功能上不断推陈出新。
& & & &个人电脑、手机、各类数码产品兴起之前，家电是家庭消费品中技术含量最高的品种，代表了社会消费商品的发展风向，其高昂的利润，也吸引了成千上万企业与投资者的蜂拥而至，一度让整个行业的盈利能力降至冰点。但最终笑到最后，获取了市场集中度提升红利的，还是海尔、美的、格力。
& & & &随着行业竞争格局的稳固，和全社会家电保有量的逐渐饱和，而互联网迅猛兴起，也让这个刚刚稳定下来的行业再起波澜。如何防止盛极而衰，成为了摆在三家巨头面前最大的挑战。
& & & &该怎样面对来势汹汹的互联网势力?该怎样延续在行业之中的竞争优势?该如何在行业的山峰之上，继续保持向上的动力和营收的增长?三家巨头，给出了三个完全不同的答案。
& & & &▌海尔：开启国际化征程
& & & &55.8亿美元(约合380亿元)收购GE家电部门，这是海尔历史上金额最大的一笔对外投资，也是中国家电行业前所未有的一次海外并购。
& & & &实际上早在1998年，张瑞敏就已经制定了海尔的第三个发展战略：国际化战略，并在美国设立工厂，海尔的白色家电产品在美国有了一定的市场基础。
& & & &但在营收占比方面来看，包括美国在内的海外业务一直没有太大的进展：2015年，海外各地区的收入总和，占全集团业务比重尚未超过30%，这个数字甚至比美的同一时期35.7%的数字还要低。
& & & &对于早就有国际化企图的张瑞敏来说，这是海尔必须有所突破的关键点，收购成熟品牌是最佳解决方案之一。早在2008年左右，收购GE家电的传闻就已经在市场上流传，当时GE的开价是40-80亿美元，但双方并未达成交易。
& & & &2011年，海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门，一年之后，海尔又全面增持收购了新西兰家电品牌斐雪派克。
& & & &可以看到，走国际化发展路线一直是张瑞敏的&心头肉&，他一直在不断尝试，逐步突破。他一定非常清楚，当企业原有业务板块遭遇成长的天花板时，就必须去寻求更大的市场空间。
& & & &前20年时间里风光无限的欧美、日本各大消费类企业，就是通过将商品贩卖至各个新兴市场国家，实现了规模上的空前扩张，从而锻造了气势恢宏的跨国企业时代。
& & & &而中国家电企业发展的过程，从一定程度上说，就是一个将以日本为代表的国际家电巨头&逐出&中国市场的过程。在中国品牌巨大的成本优势冲击下，夏普、松下、索尼等强势品牌纷纷退出中国市场，只剩下少数高端产品与品牌。
& & & &但占据中国市场的主动，并非中国家电企业竞争优势的最终体现，以海尔为代表的企业，正力图将本土化的成本优势转化为全球化的竞争实力。
& & & &张瑞敏，正是这一历史进程最坚定的推动者之一。
& & & &在使用自主品牌进行海外扩张，并收购其他海外品牌的同时，海尔一直没有放弃对GE的追求。收购这个全球范围内更具知名度的电器品牌，并尽可能将中国强大、性价比更高的生产设计与研发能力注入其中，将有机会让这个传奇品牌再创辉煌。
& & & &张瑞敏也曾对记者坦承，世界上70%的并购案都以失败告终，而中国企业海外并购的失败率明显更高。美国在劳动保障、本土法律方面，都有很多需要海尔去适应的地方。
& & & &因此，海尔在美国本土也将以&轻度整合&开始，在保证稳定的前提下，逐步与GE电器相互融合，并改善运营与生产成本。
& & & &经过多轮试探的海尔，终于在国际化的道路中押上了自己最重的筹码。年近70的张瑞敏，也在主政海尔的第32个年头，真正开始了全面的海外征程。
& & & &▌美的：押注智能制造
& & & &虽然也曾顶着一个街道企业的&红帽子&，但早早改制的美的集团，至今已是&三巨头&之中最纯粹的民营企业。
& & & &创业者何享健在打造出一个千亿级别的企业集团之后，并没有像张瑞敏一样继续奋战，而是在2012年就选择了退休，并通过集团整体上市、聘用职业经理人的方式，将美的打造成了一个具有现代企业管理制度的公众公司。
& & & &在何享健的设计当中，这样由经理人掌舵、董事会决议产生决策的方式，可以最大限度的保证企业走向最理性、最符合自身现状的发展方向。
& & & &作为继任者的方洪波也不负众望，兢兢业业地带领新一届管理团队，自2012年上任以来，美的各项经营数据迭出新高，增长迅猛，股价也一直保持了极佳的市场表现。
& & & &虽然在净利润方面，美的每年都有出色的增长，但受限于行业的发展状况，营业收入自2014年以来再也没有出现过增加，这正是企业成长性下降的一个强烈信号。
& & & &为了扭转这一情况，方洪波积极探索了与小米等互联网企业的合作，希望能够在互联网时代，探索出电器行业新的发展模式。但事与愿违，智能家居的发展始终不及预期，双方业务层面的合作也无疾而终。
& & & &2016年5月，重新出发的美的，再次祭出了更大的手笔：以每股115欧元，共计约300亿元人民币的价格，要约收购欧洲最大的机器人企业库卡。
& & & &由于这家企业在智能化生产方面有着太多的核心技术，此举一度引起了德国政府与欧盟政府的密切关注与阻碍，掀起了轩然大波。经过数月的拉锯战，这笔交易最终被放行，美的得偿所愿。
& & & &这也是美的在破解增长极限方面，所作出最坚定的选择：押注智能化生产，利用库卡现金的技术，将自己旗下工厂进行更全面智能化、自动化改造，并继续将智能机器人作为独立业务单独发展，获得新的收入增长点。
& & & &这样布局的最佳结果是，既可以将自身的生产效率、生产工艺进一步提升，也可以扩展机器人业务，获取中国制造业从目前以人工为主的现状，向自动化、智能化演进过程中最大的硬件红利。
& & & &相关多元化的扩张，是企业破解增长困境最佳途径之一，在投入方面更加理性，也可以对公司原有业务形成更好的协同效应。能够形成这种最稳妥、均衡的决策，何享健所创立的现代企业管理制度功不可没。
& & & &因此对于美的收购库卡之后的未来，资本市场用真金白银报以了更高的期待。目前美的集团市值突破了1800亿元，已经成为&三巨头&中最高的一位。
& & & &▌格力：陷入多元化困境
& & & &相比老对手美的坚定的专注技术提升，董明珠一直在带领格力进行多元化谋篇，但无奈成效甚微，多品牌家电不温不火，手机毫无进展，银隆新能源客车的并购，也由于中小股东的联合反对而烟消云散。
& & & &格力之所以能够从一个空调小厂，成长为行业巨擘，其中最核心的要义，就是在一个市场池子最大、盈利能力最强的细分行业中做大做强。
& & & &但经过多年的快速发展，空调行业行业的增长已经见顶。 2015年，格力电器的营业收入出现大规模下降，从1400亿元锐减至1000亿元，2016年前3季度，也仍然只有837亿元的收入总额。
& & & &格力将鸡蛋都放在了一个篮子里，但时过境迁，如今篮子已经开始晃动。这意味着格力面临着比海尔、美的有着更加严峻的转型需求。
& & & &董明珠将最大的转型筹码，放在了新能源汽车方面，希望用收购的方式，获得银隆新能源汽车的资产与&钛酸锂&技术，但由于收购方案设计等问题，最终与这块资产失之交臂。
& & & &对于千亿市值的格力来说，可供选择的转型方向其实屈指可数，因为如果想要保持企业的增长状态，起码需要重回1400亿以上的营业收入，这意味着大量市场容量相对较小的行业，已经被天然的排除在选项之外。
& & & &虽然董明珠一直以来都并不擅长于战略规划的制定，但是不得不说，她所找到的新能源汽车方向，最起码在市场容量方向，实际上是符合格力电器体量的。如今方案被否，董明珠和她的团队只能重新出发，去寻找能够适合格力发展，又有足够大体量的行业。
& & & &相比海尔坚定的国际化战略，和美的被市场所广泛看好的机器人布局，格力的现状是令人遗憾的。空调产品的高盈利能力成就了格力，强悍的销售能力成就了董明珠，但是在市场空间行将见顶的时候，强大如格力与董明珠，也必须向现实屈服。
& & & &11月23日，格力仍然处在战略失败的动荡之中，而二级市场上却出现了吊诡的一幕，经过连续几天的上涨之后，格力电器微盘收住涨停，价格来到了25.55元，距离历史最高的30.05元并不遥远。
& & & &可见中国资本市场对于格力这家企业，对于董明珠本人，仍然是抱有非常高期望的。数百亿的自有资金，家喻户晓的强势品牌，地方政府的强力支持，这些都是其他企业在转型过程中，所难以企及的优势。
& & & &为此，大家愿意用资本去赌格力有一个更好的明天，只要董明珠能够吸取本次收购失败的教训，积极利用外脑等相关资源，整合提升战略能力，找好适合的多元化方向，相信格力仍然会实现王者归来，与海尔、美的一起，演绎出一场各具特色的&三巨头&转型争霸赛，为所有行将进入转型期的中国企业，上出最生动的一课。
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