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怎样从财务的角度去管理采购工作?
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　采购工作，影响企业全盘，采购的原材料不合格成为废品，采购价格过高，影响产品成本，采购预付款泡汤，影响资金周转，或许一次采购能让企业陷入困境。一种有效的改善办法，从财务的角度来管理采购工作。
一.总体思想.从采购方向上考虑,采购品属性,税率,市场结构.结合上游供应商的财务制度,信用情况.
二.细节研究.对采购商品考察,试样,验收方面的成本,付款条件等实施监控.还有些特殊商品需要防范措施,避免造成损坏率.
为了高效管理采购工作,还要加强监控采购货品周期,采购费预付,交货地交别,结算币种,物流影响. 财务部门设立专门采购资金帐户,专款专用,确保采购工作顺利进行.
&&&&& 企业的采购活动充满风险。怎样从财务的角度去管理采购工作? 老板们经常会发现采购的货品在途在库出现事故而导致损失，得不到保险户退赔弥补；采购来的货品有质量隐患，造成产品销后大量退赔，增大售后服务；采购预付款被套占拐逃；进货违约迟到，引发下家拒收、罚款；进货变质或因停用而大量滞库。
&&& 虽然采购风险并不是企业风险的全部，但是发生的概率高，影响大，集中表现为：由于损失或不能即时变现，发生支付危机；因未及时查清转帐，造成虚赢实亏；由于企业采购资金陷落，出现&资不抵债&，终致瘫痪全身。因此，有效的采购应该是以财务为主轴的综合性营运活动，而要做好管理，则需要&着眼通盘；着手有道；攻防制高，协同把要&。
&&& 着眼通盘
&&& 为了实现高效采购管理，降低采购成本，首先要着眼通盘，对采购大方向、采购价格机制和采购行为的影响进行系统思考，才能做出系列安排。
&&& 在采购方向上，要考虑你的需求重点放在：基本建设用品，还是生活消费品？高新技术产品还是特色传统产品？进口货还是国产品？技术设计图纸、专利权，还是制成品？其主要资源依托于工、矿、农、林、牧、副、渔，还是信息、知识，技艺、文图？
&&& 如果是涉及到采购品种的调整，则要考虑：各个产品的增值率和全部产品新结构的销售利润率分别提高多少？整个采购资金的全程需要量，如设备新投资要多少？资本金如何增集增投？
&&& 在采购价格机制方面，采购价格实际上是受到供应商（上家）和消费者（下家）能力的连锁制约。作为采购商的企业，就采购价格同供应商进行谈判，终究也是为了保证利润，那么利润从何而来呢？利润只是附加值里的小部分，而承转的采购价占采购商成本的大头。采购商提出可接受的目标采购价，再从供应商报来的价格中优选，供应商是否有能力承受选中的采购价，关键在于它自身的成本。利润&一边倒&，则采购商和供应商都做不到。只当&双赢&有望，才会签定协议。但是，采购商心中有个底，眼前有个数，手上有个表，以求知己知彼，就比较好办。
&&& 企业的采购行为，关系到企业的形象。消费者要看你的商品效用，供应商则看你的采购行为，两者都是在评价你企业质量的档次。采购行为表现，直接构成&商誉&，客观反映你的市场竞争实力。因此，对内要有严格的采购制度，明确规定采购人员的责任权限和操作规范，做到有法可依；对外要有鲜明的采购立场和采购作风，做到不利用供应商做自已的小口袋，不扮演供应商的变相代理人，不提供变相投资或保证其贷款，不接受供应商的诱惑而被迫让利，违反双赢初衷。这样，当供应商发现没有必要对采购人员花费，不能够取巧，看到采购人员愿意凭真本领争取供货而议价，则会乐于削减报价。这是因为供应商由此会省掉一笔开支，无损于己，而且还可以同商誉良好的采购商成交，既而提高自己的声誉。
&&& 着手有道
&&& 要做到以财务为主轴的高效采购管理，还需要着手有道。不少经理人面临全局，出手不凡。看他&随手拈来，皆成妙趣&，其实先一招，后一招，都不是孤立的，早有盘算，心中有&谱&。
&&& 首先，要从商战体制的基本环节出发，发挥采购威力。战略成功，靠战役胜利实现，又靠战术保证。采购是面对面，打遭遇战。靠战术保证供应的质优价廉和迅速安全，产品才得以畅销，战役目标才可实现。因此，采购战术要过硬。
&&& 其次，加强企业管理机制的建设，保证采购实施。把采购管理质量看作技术、物资、财务管理的综合质量来抓好。采购行为是企业意志在采购方面的实施，没有这三个部门的推行和支撑，采购将难以正常进行。采购人员要懂三重管理的必要，要求他们支持工作并接受监督。
&&& 再次，注意监控三个流程，强化采购机能。没有监控的机能，采购是盲目的；不按流程进行全程监控，采购则是随机的。这将置采购于无援探索之地。为强化采购机能，要对有关的信息流、物资流、现金流，实施信息监控和凭证监控。这既是采购人员的职责，也是技术、物资、财务部门的职守。每个部门都需要及时作出自身权责范围内的反应或报告给相关经理人，保证采购活动高效运行，消除危害。
&对技术流的监控，具体就是对材料或设备，在工艺功能、料耗、工耗、电耗等方面进行事先的调查，重大的要经过技术可行性分析、报告和批准。包括订货、发模、封样，合同的技术条款，图纸设计或修改，订单核对，收货前验证，拒收退货判定等一系列工作，应以技术部为主，进行流程监控。
&&& 物资流的监控，是对材料或设备，在备货定额、进货周期、补给数量、到货期限、中介单位、供货单位、实发单位、仓库对储运安全、收付差错、物资呆滞、可用程度等方面进行控制。这种控制则应以物资部门为主。
&&& 对现金流的监控，也就是对现货可能性或期货必要性、货款或采购费预拨、对比合同价与己方底价或查封标底、供方报价的交货地差别、付款方式、结算币种和期限、已购物资的流动环节和产品销售款已否回收等流程中的问题，以财务部门为主加以监控。
&&& 为了实现高效采购管理，还要注意从交易双方的互动中，开发采购效益。例如，采购商可以通过推动供货厂改进浇铸方法，改善其浇铸质量，减少报废，提高工效，以及推动供货厂改进配方，以适应己方需求，从而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采购价而受益。这样，供方的利润率首先得以提高，再商议新质量、新供价，就有了新的基础条件。这里的关键，在于采购商能否了解供应商的成本结构，各自与同行比价，比成本，把薄弱环节看成潜力所在。
&&& 注重采购资金的回笼，确保采购支付，也是高效采购管理的重要方面。企业在经营中，可能会遇到买而未投，投而未产，产而未销，销而未回，以及预付未到的情况，其中前三个环节是物流，后二个是现金流。如果超过额定的周期不回笼，必然出现支付危机，没钱再去采购。从表面上看，这是销货存货问题，与采购不相干。其实，物流各个环节所占据的，都是采购资金。
转载：/zixun_detail/549.html服务类产品的定义其实形形色色有很多，从我看到的来看，以下的这种是比较合理的：印刷、出版、采购项目的设计（如工程设计）、交通工具的维护保养（车辆保险、车辆维修等）、会议、培训、接待、软件开发、机关事业人员医疗健康体检、社会中介机构的选择等等。像我们公司的汽车租赁、MRO的维修等等其实都是服务采购的范畴。在做到服务类产品采购的应对办法就是职能部门找寻合理供应商范围，我们进行合同管理。因为很多时候其实职能部门比我们更加专业，比如人事、审计、IT等等，基本都是由这些专业人员找到合适的供应商，然后再由采购部门进行后续的跟进以及支持。对于服务类产品采购的评估标准，我觉得是类似的。有形的采购我们会看性能、外观等，服务类的我们看服务是否到位，客户是否满意等作为评判，只是更多涉及的是进行量化或者再评估的过程。合同管理上，服务产品本身就与直接性的采购有很大的差别，他们没有框架，平时的合同基本都是签好就封起来，平时如果不遇到纠纷或者合同结束是不会再拿出来的。而服务类产品其实是持续的，要经常拿出来看看。当然合同的内容也是很难处理的，比如结算的方式是什么？责任怎么划分？谁来负责？一切都要跟需求进行挂钩起来。评估标准上，最先做的就是把能够量化的全部进行量化。没办法量化的，比如餐饮的供应商等可以请内部的使用者进行打分或者给出具体意见来进行评估。再比如维护方面的可以通过实际专业性来评判。评判方式可以是机器是否运转。另外还可以试品质如何等等。关于验收时间上，并不一定是服务完成了再进行评估，像租车等方面，明显可以在某个时间段上持续作出评判并给出合理的建议。服务采购有很多不一样的特点。与货物、工程采购相比．服务采购的标的——服务或相关服务具有：无形性、质量导向性、无法存储性、易变性、不可分割性、不能再销售、服务采购复杂等属性。因此服务采购呈现出不同的特点：服务采购难于把握和控制。因为同样的服务经常在不同的地方或者被多个业务单位使用，或者有多个“业主在不同程度上使用同一种类型的服务。要应对这个挑战，对服务采购进行分类诊断是关键；由于服务的无形性使得确定其范围和要求更加困难，所以需要一个能够促进采购部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务采购流程；对服务本身或服务供应商的评价更多的是主观评价，所以必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述；有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商。这时，采购部就要利用自己所掌握的市场知识．为内部客户提供增值的服务，包括选择服务供应商和站在客户的立场上详细的说明服务的要求；有些服务要求会直接面向企业内部的其他部门，可能会越过已经制定的采购流程。这时，供应管理部门就必须介入，不管是通过公司制度还是已经建立起来的信任关系。这时最好有一个规范的采购流程。服务类产品的分类也是一个比较受人关注的地方。对服务采购进行恰当的分类是对其实施一体化供应管理和优化采购的基本要求。服务和实体产品一样，可以用不同的方法来分类，包括策略的和非策略的、与生产相关的和与生产无关的、高中低风险的、高中低成本的、重复性的、非重复性的和一次性的等等。服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管理的方法。有效服务分类的关键是明确分类的原则。例如，如果管理层认为把服务分为策略的和非策略的比较合适，那么确定这些原则的定义就非常重要。比如，有个企业使用这种方法把战略采购确定为“任何超过1万美元的服务采购”。问题是有些超过1万美元的服务采购明显的属于例行公事， 而且并不需要战略采购的技能和专业知识。而一些金额在1万美元以下的服务采购却显得更复杂，并需要战略采购的技能和专业知识支持。所以，对战略的更有用的定义可能是“关键任务”，这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过清晰的服务分类，然后是仔细的服务支出分类，采购人员就能够更好的配置资源。o 高风险/低价值=短缺采购。包括独特的服务要求、供应商的技术、由于需求很少和/或供应很少造成的选择性差、难以替代性、使用波动很大并难以做常规的预测。o 高风险/高价值=策略采购。包括企业运营要求该服务持续的可得性、客户定制的或独特的服务要求、供应商的技术——没有几个供应商具有足够的技术水平或服务能力、难以改变供应渠道、现有供应商难以替代。o 低风险/低价值=非紧急采购。包括标准的服务要求或“日用品”型的服务。替代服务很容易获得，由许多服务供应商构成的竞争性市场。o 低风险/高价值=杠杆采购。因为用量大使得对单位服务成本的管理很重要，寻求替代是可能的，由不多的几个供应商构成竞争性市场。如果采用这种分类方法，所有的服务采购都可以根据他们的特性分为四种类型——非紧急采购，杠杆采购，短缺采购和策略采购。据此，供应链管理部门就可以应用适当的工具和技术来确定具体的采购方法并有效的管理某一类服务。(完)让间接采购为企业创造直接价值！IPP间接采购(gh_658fb672c6f3)　
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