最成功企业的CMO有何独到之处
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评论: 0|原作者: IBM商业价值研究院
摘要: 技术进步在不断颠覆现状，产业日益融合，新的竞争对手层出不穷，且速度相当惊人。那么，CMO如何帮助企业安然度过这场风暴呢？
& & & 在最新的高管调研中，我们访谈了全球5247位高管，探索他们眼中的未来，以及如何在颠覆性时代为自己的企业定位。本报告更深入地研究了其中723 位CMO的观点，也重点关注了全球最成功企业的CMO有何独到之处。& & & 我们发现，有一小部分企业既是创新领军企业，又能够实现出色的财务业绩，我们称之为“火炬手”企业，占受访 CMO 所代表企业总数的6%。也有一部分市场追随企业，它们的知名度要低很多，业绩普遍不够理想，这类企业占受访企业的33%。& & & 通过比较这两类企业，我们发现它们的CMO采取了截然不同的做法。融合、竞争与颠覆& & & CMO们都已认识到，随着某一行业的企业不断将自身的专长应用于其他行业，之前鲜明的行业界限已经日趋模糊，这会不断产生新的融合，逐步颠覆传统的行业分类。他们表示，这是业务格局转变的最主要趋势，当然，这也是一把双刃剑。& & & 通过产业融合，业务重心会从各个单独实体的产品和服务转向跨行业的客户体验，从而产生全新的商机。同时，竞争也会更加激烈，因为其他企业不断进军相邻行业，抢占该行业中企业的核心业务。企业融合也是另一种入侵方式。&& & & 与两年前的调研相比，现在的CMO预计来自相邻行业的新竞争对手会带来更大的挑战。确实，与其他高管相比，他们更能感受到威胁的来临。什么导致竞争发生彻底的转变？与其他高管一样，CMO们也认为是新技术所产生的颠覆性影响：未来3—5年内，移动解决方案、物联网和云计算将对企 & & &业带来重大影响。同时，他们也没有忽视能够带来巨大投资回报的认知计算和其他新兴技术& & & 做什么：迎接创新型颠覆& & & 由于技术进步不断颠覆市场格局，67%的CMO打算重新评估企业的战略方向。任何企业要想重塑自我，首先必须制定大政方针。但是，“火炬手”企业CMO和市场追随企业CMO所奉行的战略存在显著差异。& & & 首先，“火炬手”企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中2/3的CMO正在探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业CMO中，这个比例只有1/2。&& & & 其次，“火炬手”企业CMO更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式，比如开放模式和平台模式。他们认识到，参与生态系统有助于扩大所有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。& & & 再次，无论是开发新业务模式还是发布新产品，“火炬手”企业 CMO更为重视在市场中捷足先登。许多CMO都承认这并非易事。波兰某金融机构的CMO表示：“我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未能达到预期效果，我们也不会退缩。”&& & & 无论如何，“火炬手”企业CMO都知道有足够的理由做出努力：率先抢占市场始终具有先手优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。& & & 由于生态系统越大，吸引的买家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此，小型生态系统的生存空间正在被不断压缩，“赢家通吃”效应非常明显。以苹果公司为例，它并非首家推出智能手机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但它率先在消费者技术领域独辟蹊径，推出各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功。& & & 最后，“火炬手”企业CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、销售和客户支持，在客户面前树立一致、真实可靠的形象。做到这一点着实不易，CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中心整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。& & & 一些企业在努力将“以客户为中心”的理念融入它们的品牌体验，正如印度在线服装零售商Jabong 所做的那样：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展“设计马拉松”活动，邀请了产品设计师、工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了“最后一公里”的客户体验。& & & 怎么做：丰富客户互动& & & 2/3的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之重。“CMO 不仅仅是营销部门的主管，还是客户体验的守护者。”一家全球品牌管理公司的CMO说道。& & & 与2013年的调研相比，目前的CMO预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更加个性化的互动。美国一家电信公司的CMO告诫道：“市场营销不再是赢得创意奖项，而是一对一的真诚沟通交流。”许多CMO还认识到，他们需要利用更多外部创新，营造客户期望的全方位体验。&& & & “火炬手”企业CMO会积极筹划整个路径以及相关的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是绘制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前要复杂很多。&& & & “火炬手”企业CMO注重提供全面、多方位的客户体验之旅，也体现在他们对客户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱。例如，亚马逊最近开设了一家实体书店。同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试验各种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可以制作不同结构的家具3D模型，了解制成品的外观是什么样的。& & & &同样，“火炬手”企业CMO更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务。瑞士某保险公司的CMO 解释称，“CMO其实就是首席客户心声倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范：举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。& & & 本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和赢利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使复杂产品以及企业与客户之间的互动更具吸引力。& & & &这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，“火炬手”企业CMO同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业CMO中这一比例仅为48%。必要行动：提高数字化水平& & & CMO们认识到，利用客户反馈营造魅力无限的体验还需要大量的数字尖端技术。60%的受访者希望在未来3—5年内，利用数据驱动的洞察设计市场促销活动， 而当前这一比例只有40%。& & & 实际上，分别有 69%和45%的CMO已经利用预测性分析和规范性分析来探索新趋势。虽然认知系统的处理能力远远超过传统系统，但只有13%的受访者目前正在使用认知计算。基于算法的传统系统受到程序设计的限制，而认知系统可以从经验中学习，并将学习到的内容应用到新的课题或任务中。认知系统可将内容置于上下文中，根据可信度加权计算进行响应，从而可以发现细致入微的模式或洞察。& & & 也就是说，认知技术不会取代人类智能，而是起辅助加强作用。因此，许多 CMO还需要招贤纳士，提高市场营销职能部门的数字化水平。问题的关键在于如何提高。45%的受访者计划聘用具有相关技能的员工，而适用的人才往往难以求得。& & & 3/4 的受访者还希望通过与外部专家或其他企业进行合作，借助其专业能力作为内部资源的有效补充。这也会产生更深远的影响。企业在生态系统中运营所需的技能与作为单独实体所需的技能完全不同，例如，培养和管理关系就十分重要。& & & 令人惊讶的是，只有少数CMO计划向客户寻求帮助，并对客户给予的帮助进行奖励。实际上，在某些业务方面，客户可以扮演关键角色，英国手机运营商 Giffgaff 对此有切身体会。Giffgaff 依靠知识渊博的客户为其他客户提供服务，推广自己的品牌，并向提供帮助的客户奖励积分，客户可以将积分兑换成现金。如今，这家公司正将相同的模式应用到贷款业务。& & & 过去两年中，持续不断的人才争夺战并没有阻碍CMO的脚步。他们认为自己已经做好充分准备，能够应对不断变化的消费者行为模式、不断壮大的社交媒体以及日益复杂的营销责任。他们还表示，虽然数据爆炸带来令人头痛的难题，但他们采取了更为大胆的举措加以应对。争当“火炬手”& & & CMO知道他们需要做好准备，迎接颠覆力量无处不在的未来。在重新定义市场之际，该如何保持竞争优势？我们总结了“火炬手”企业 CMO 的一些做法，可供其他 CMO 参考。& & & 做什么：以客户体验的视角，重新审视所有工作。CMO们应当全力支持自己的客户；重新审视自身战略、设计和运营的方方面面，改进客户的体验；注重培养生态系统，这样就可以集中更多的精力和资源开发独一无二、更加出色的产品、服务和体验，确保成为市场先行者；锻炼每个岗位上的工作人员，打破内部组织“孤岛”格局，在客户面前塑造一致、真实可靠的形象。& & & 怎么做：广招数字化英才。CMO们应当将数字基因注入团队；提升关键的数字化专业能力，为客户营造与众不同的体验；建立数字“训练营”，培训现有员工，并通过招聘人才和利用生态系统中合作伙伴的人才来弥补技能差距；采纳客户的反馈意见，邀请他们以共同创造者或创新者的身份参与进来，因为客户也是专业知识的重要来源。& & & 必要行动：在数据、数字和认知技术的推动下不断进步。CMO们应当使用数据驱动的决策，及时地大规模提供个性化、符合个体特点的客户体验；利用预测性分析和规范性分析，发现向客户提供建议的最佳方式；营造更出色的创新体验，利用全新数字接口、移动解决方案、物联网和云计算改进客户互动；试验认知技术，有可能的话重塑客户互动。编辑：王文正　
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年05期,转载请注明出处。
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什么是有效的企业营销管理模式
　　首先，营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构，也就决定了营销管理的最终渗透力度。
　　根据笔者很多年企业从业的经验，无论是大企业还是中型企业，基本都是金字塔式的营销管理架构：总裁——营销总监——大区经理——省级经理——片区经理——主管——基层业务。曾经有这么一个企业，在2001年左右，已经凭借产品上的差异化优势，一举成为方便面产业的一匹黑马，后来在06年几乎全面解体，至今仍不能进入良性的市场运作。当然其导致今天的局面，人才的管理架构也是其走向末路的一个关键性因素之一。后来本人咨询过在这个企业做过的很多年营销精英们，他们在企业最大的困惑是什么？得到的基本是一致的答案，企业是金字塔式的管理架构，导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应，同时公司的营销的战略战术也很难贯彻到基层的营销人员。以至于滋生了官僚作风，将企业最终推向了深渊。
　　四年前笔者为河南的一家企业服务二年，通过营销管理阶层和渠道扁平化的管理模式，让企业从单月销售100万，在一年半的时间之内，公司的营业额突破1.5亿元。扁平化得以有效的改变企业命运的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。充分利用好扁平化管理的优势，将企业优秀的战略战术贯彻到基层去，来赢得市场的支持和信赖。
　　其次，营销管理的过程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone（每人）、everyday（每天）、everything（每件事）、effect（效果评估）。
　　在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统，以便准确无误的将人员实施4E的管理模式，这样可以将人员工作上的错误，缩减到一天，发现错误立刻给其指正，而不是到月底才看到不好的结果。
　　通常情况下，采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制，来监督公司战略战术的执行程度，在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。
　　现场管理程序：
　　取之于一线，用之于一线，采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作；
　　区域经理和主管依据业务人员的工作汇报―――选择走访的线路――――拜访二批和终端――――了解实际工作情况―――判断工作的有效型和高效性―――指导业务员工作―――作出相应的警告和处罚――――处理和纠正建议反馈给销售部。
　　信息管理程序：
　　业务人员每天的工作回报信息——反馈给主管和经理——反馈给企业信息管理系统——筛选和收集——反馈给经理助理——反馈给总监——反馈指导性意见给主管——主管修正和纠正销售人员的错误，配合市场运作的表格系统，严格按照4E的管理模式执行。
　　严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误，确保是按计划执行和落实，依据执行的实际情况采取必要的措施，并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实，也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战，同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。
　　再次，管理的基础是可替代性。
　　有这样一家公司，营销人员并不是很多，大概有50人左右，而且公司人员的流动性不是很高，但是他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此公司采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。这就是典型的替代性问题。
　　针对这种现状，我们协助企业招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式，为了防止新人被老人同化，启用新的主管和经理带队运作，让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上。
　　在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，这也非常的重要！
　　上述探讨的企业营销管理模式，是笔者根基自身多年营销管理的体会由衷而言，旨在协助一些中小型企业，快速的通过正确的营销管理模式，摆脱企业的困境，从而进一步提升公司的品牌形象和竞争形象！
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TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&大家所在公司的外贸销售模式是什么样子的！ - 进口交流 -
福步外贸论坛(FOB Business Forum) |中国第一外贸论坛
UID 1677441
阅读权限 40
大家所在公司的外贸销售模式是什么样子的！
先说我们吧：我们没有单证没有跟单，从开发客户到谈判-做单证-发货-跟单- 全部都是业务员自己搞定。
好在有部分产品是自己生产的，这个不用外购。其他我们不生产的产品都是老板亲信自己采购的。也不知道利润多少。NND
PS：准备换工作，不想跨行业，一直在做化工周边产品，像是机械、纺织服装之类的外面很多找业务员的，不想去啊。
UID 1852203
阅读权限 60
来自 日本鹿儿岛
我们公司比较直接，社长在忘年会的时候会问来年每个业务员有些什么打算，家里有什么困难，个人想达到一些什么愿望，收入期望是几位数，合人民币的话7位/8位/9位都行，然后元旦一过社长就会更具每个人的愿望和能力分派不同的任务，然后拉场子交接你一些必须的人脉，接下来就得靠自己啦～ 至于流程也是不分科室独立完成的。
UID 1677441
阅读权限 40
听起来是日韩的企业呀。
工资感觉很好啊 。
遇到明主了。
UID 204347
福步币 10 块
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2楼的，还招人不？很有兴趣。。。。。。。。。。
UID 1852203
阅读权限 60
来自 日本鹿儿岛
回复 #4 redamary 的帖子
在魅力江苏板块发了许久的招人贴应征者寥寥无几，我对有没有经验到不是很看重，当然老业务员最好，问题出在我感觉最近的外贸人对这个行业的本质其实不明白，很多人沉迷于SOHO，这没什么不好，但是强大的业务员往往选择背靠大树的原因是，好的平台你可以手握大把现金和授信，可以调动庞大的社会网络介入高利润的垄断行业，也可以把精力放在资金滚动的速度和利用率上，同时和同行或者上下游交换筹码拓宽人脉资源。新人往往看重底薪，你问他对综合年收入的期望没一个超过100万人民币的，连目标都没有的人还能怎么办...但是呢真的有两把刷子脑子好使的新人又非常少...唉，我认为外贸行业其实已经进入赤裸裸的人才竞争。
UID 1677441
阅读权限 40
回复 #5 tian070 的帖子
楼上的 让我汗颜，还有很多需要学习呀！
UID 1854750
阅读权限 25
有化工、医药、矿产品类资源需要在中国找代理的可以找我，代理开证融资，互利互惠，合作双赢，产品比如溴素、硒粉、二甘醇、烟胶片、铬矿等资源性产品，实力雄厚，信誉良好
当前时区 GMT+8, 现在时间是
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