后危机时代的离职员工管理
后危机时代的离职员工管理
对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
自《中华人民共和国劳动合同法》日颁布至今，国内企业一共发生两次大的"裁员潮"：
　　第一次是伴随着《劳动合同法》日的颁布至日实施前后，包括中央电视台（CCTV）、LG、沃尔玛、中石化、泸州老窖等知名企业在内的众多企业开始了大规模"裁员"。
　　第二次是伴随着2008年下半年至2009年上半年的全球"金融海啸"，最早在欧美引发的全球企业"裁员潮"逐渐波及国内企业，包括诺基亚-西门子、3M、富士康、摩托罗拉、微软、爱立信、谷歌、摩托罗拉、松下、友利电等知名企业在内的众多企业也相继开始了大规模"裁员"。
　　而与"裁员"如影随形的，员工跳槽或辞职创业的高峰也一浪高过一浪，如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼、华为员工跳槽事件等。
不论跳槽抑或裁员，结果均为员工离职。
员工离职有"主动"与"被动"之分
　　所谓"主动离职"，即通常所说员工跳槽，基于对企业的某种不满、或者对于个人发展机会的新规划、或者其它原因，员工选择"炒公司鱿鱼"，用脚投票，自己选择离职。法律上称之为劳动者单方与公司解除劳动合同。
　　所谓"被动离职"，即通常所说公司辞退、解雇、裁减员工，基于对员工工作表现的不满、或者对于企业经营不善的担忧、或者对于企业组织结构变化的适应，公司选择"炒员工鱿鱼"，要求员工离职。法律上称之为用人单位单方与劳动者解除劳动合同。
　　不论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多"秋后算帐"的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面：社会保险、公积金、加班工资、假期、工伤待遇、薪资福利、离职补偿金、赔偿金、工作交接、违约金、保密义务等，双方"先礼后兵"，各自忙得"不亦乐乎"。
　　由于管理者在专业、背景、经验上的缺陷，很容易做出各种各样的不适当、不规范甚至违法的处理方法，由此引发劳资纠纷甚至对簿公堂，对公司正常营运产生深远的影响……
　　企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！
离职成本与风险
　　员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，这已是众所周知的事情，但是所谓的"损失"与"风险"到底有多少，却很少有管理者能够做到"心中有数"。
一、员工离职给企业带来的直接经济损失
　　因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。
（一）离职员工的替换成本
　　员工离职，通常要招聘新人来替代。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，通常包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；内部会议成本，对于重要的岗位，通常会需要HR部门和用人部门经过多次开会讨论才能最终确定录用的人选；支付候选人的差旅和搬迁成本，通常对于中高级人才，企业的招聘半径很大，所以会涉及到对于候选人支付异地的交通、食宿费用。而一旦候选人被录用，还会提供家庭搬迁的支持费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。
　　根据美国劳工部（TheUS Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据华尔街日报报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
（二）新入职人员的培训成本
　　新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。
　　例如某外资企业的HR经理表示，"每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。"
（三）新老员工业绩差异的成本
在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
（四）符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本
　　按中国的法律规定，在员工被动离职，即在公司单方解除员工劳动合同的一些情形下，公司须提前三十日以书面形式通知劳动者本人，或者，不提前三十日通知，而是改为额外支付劳动者一个月工资。
　　在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司需向员工支付工龄的经济补偿金。经济补偿金的标准为按照员工在公司工作的年限，每满一年支付一个月工资。
（五）离职管理成本
　　公司"炒员工鱿鱼"、要求员工离职时，需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源；此外，不论员工主动离职还是被动离职，公司均应为其办理相关离职手续，如出具劳动合同解除或终止证明、办理社会保险、公积金及档案转出手续、修改公司职工名册等，也会耗费管理人员大量时间精力。
二、员工离职给企业带来的间接损失与管理风险
　　实际上，除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
比如：一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，增加潜在竞争对手，造成企业人才断层，最终会严重影响到企业的核心竞争力。特别是少数掌握公司核心技术或商业机密的员工，他们在离职前后可能存在滥用权力等行为，对企业所造成的损失和构成的潜在风险更是巨大，其中涉及到客户名单、研发成果等重大商业机密的泄漏等问题；
　　员工大量离职尤其是核心员工的离职，不仅会动摇军心，还会导致企业现有团队对企业的信任感降低，凝聚力下降，造成员工士气低落，工作氛围恶化，工作激情消退，甚至会带走一批人才，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降；
　　员工带着怨恨的离职、过高的离职率、群体性的离职等事件等，会对企业的雇主品牌、信誉、社会形象、企业文化建设产生重大打击；
　　群体性的员工离职事件、裁员事件，有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，对员工离职事件处理不当，可能引发大量劳动争议和仲裁诉讼，严重的，甚至还有可能带来一定的暴力冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危……
基于离职的法律误区
　　进行"离职员工管理"时，不论员工"主动离职"还是"被动离职"，首先要遭遇"法律"这堵墙。不合法的管理，很容易引发劳资纠纷，甚至对簿公堂，而且往往导致企业方败诉，让企业承担更大的经济损失与经营风险。
　　因此，做离职员工管理时，聘请法律专业人士介入是必要的。
　　囿于篇幅，本文仅从员工跳槽管理及企业裁员管理中的几个典型错误做一说明，以期引起广大管理者对于离职员工管理过程中法律适用问题的重视。
误区一：员工辞职需经单位批准。
　　笔者在给企业高管做培训时，曾有学员问我这样一个问题："我司有一名员工，是我司的技术骨干，因此公司给了该员工比较高的薪水待遇，期望能够留住他。然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告，说是想换个环境，去别的城市发展。这让我们公司很为难。因为这样一个技术骨干是很难得的，他的离开对我司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。这让我们很困惑。因此我们想请问魏老师，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？"
　　很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。
　　这种认识是错误的。
　　劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。
误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。
　　员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图"以恶制恶"，也有HR把它称之为"正当防卫".殊不知，法律不认可企业的这种"正当防卫"行为。
一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。
　　这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。这其实是两个案子，两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？笔者在为企业人事总监、人事经理做公开课培训时，曾现场对参会HR做过调研，结果大多数学员认为公司至少能赢得其中的一个案子。但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！
第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。
　　从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定："用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。"
第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。
　　该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。
　　按照现行《劳动合同法》第22条的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。同时，根据劳动合同，公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，超过了《劳动争议调解仲裁法》规定的一年的仲裁时效。针对公司向员工索赔违约金、培训费等经济纠纷，一般情况下，劳动争议的一年仲裁时效从员工违约之日开始计算；而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉，在判决公司为员工办理相关退工手续的同时，驳回了公司要求员工赔偿违约金的请求。
误区三：赔钱就能裁员。
　　前阵做咨询时，与一位企业老总的对话很有代表性。
　　老总跟笔者说："魏老师，我不明白，什么我赔钱给员工也不能辞退他？"
　　笔者反问老总："为什么要辞退这名员工？"
　　老总回答："因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。"
　　笔者接着问："这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？"
　　老总回答："我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。"
　　笔者接着问："员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。"
　　老总说："问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。"
　　笔者笑了："这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。"
　　老总说："后来我咨询过一位律师，律师建议我直接赔他三个月工资，把钱付给他，即使他不同意，公司也能直接辞退。律师说这就叫非法解除劳动合同，非法解除劳动合同的，公司赔偿员工两倍的工龄补偿金就行了。说这是《劳动合同法》规定的。"
　　笔者有些无语：原来这位律师跟很多企业管理者一样，错误理解了法律规定。
　　笔者把《劳动合同法》的规定翻给老总看：
　　“《劳动合同法》第四十八条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
　　《劳动合同法》第八十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
　　仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：'员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行'."
　　老总傻眼了："那如果我就赔钱打他工资卡把他开了，会是什么后果？"
　　笔者说："这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。"
　　老总苦恼了："怎么办呢？难道公司没有任何办法？"
　　笔者回答："分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，想办法协商解除劳动合同……"
　　这位老总及公司所咨询律师的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即"N+1"可以辞退员工的误区和"2N"可以辞退员工的误区。其中，所谓的"N"就是员工在企业工作的年限，"1"是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，2是指两倍。
　　错误之处在于，不管"N+1"还是"2N"，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以"N+1"或"2N"赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。
　　没有找到法律依据，又不能与员工协商一致，强行以"N+1"或"2N"赔偿的方式辞退员工，员工如果依法维权并适当地运用法律技巧，完全有可能成功要求公司赔偿其剩余劳动合同期限内所有的工资。
　　到此时，公司恐怕只能接受"赔了夫人又折兵"的灾难性结果。
　　企业在做裁员时存在的以上认识，充分暴露出国内企业劳动法律风险意识的欠缺。中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件，非经法定程序，非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。
人性化与科学化管理的巧妙融合
　　法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。
　　离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。
　　更大的挑战在于，如何做到：
　　让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；
　　最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；
　　降低离职率，留住优秀的员工……
　　要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。
看两个例子：
　　在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。
　　在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到"前雇员关系数据库"，建立一个被称为"麦肯锡校友录"的花名册，员工离职被称为"毕业".麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的"毕业生"保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：
（一）重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。
　　不论是"主动离职"还是"被动离职"，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。
　　收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
　　离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
　　不论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的"闪光点"及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为"主动离职"的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为"被动离职"的，明确公司解雇、辞退"对事不对人"的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。
　　离职面谈时，面谈的事先准备工作、面谈时间地点及参与人员的选择、面谈技巧的运用等，都非常重要；同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。
　　在办理离职手续时，及时结算工资，办理相关退工手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。另外，可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行，作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天，有时可善意地指出他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意等。
（二）分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。
　　并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。
　　有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。管理层要了解和判断的是，什么类别的流动是对企业不利的或可以避免的，哪些是有利的或无法预防的，从而采取措施减少可以预防和避免的流动。
　　员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
　　通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。
（三）维护好与离职员工的关系。
　　公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立"司友会"或"离职员工博客"等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。
　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
（四）严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。
　　选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。
（五）加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。
　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。
　　离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
　　"流水的兵"走后该如何才能留下"铁打的营盘"？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系（KM系统），使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。
　　同时，在离职交接时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承"清单"，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认"清单"的具体内容，并督促对方落实。除了知识传承"清单"外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。
　　对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
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员工同意劝退后又反悔，如何处理？
　　我们公司的商务内勤经常被其他同事投诉工作效率低，能力有限，老是捅娄子；领导也觉得这个商务内勤办事不积极，考虑不周全，于是向总部提出重新招聘的申请，总部的人资推荐了一些简历，领导经过筛选后确定录用了一个人。　　现在我们人资正在跟这个商务内勤谈离职的事情，希望能劝退她，按照N的标准来补偿。起初这个员工答应了，但是第二天办理离职手续的时候，这个员工又反悔了，她要求公司按双倍工资赔偿，并且故意拖延离职时间。现在这个员工不肯离职，新的人员就无法到岗。　　请教大家，对于这样不能好聚好散、比较刁蛮的员工，该如何处理？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
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zyq向阳生长：妖王大人最近很忙吧，都没看到打卡了。妖王：是啊，路痴终于鼓起勇气考驾照了，练车中。zyq向阳生长：妖王大人一定会过的，毕竟爱笑的女孩子运气都不会太差。冼爷爷：错了，是爱笑的女孩子胸都不会太小。zyq向阳生长：为什么呀？冼爷爷：因为乐极生悲（杯）嘛~一、我走过最长的路，就是你的套路一般在劝退、辞退员工之前，我们要先搞清楚两件事：一个是法定赔偿标准，一个是公司能给的预算。为什么要先搞清楚这两件事：首先，法定赔偿标准是已定的，它是一个标尺，是你向公司申请预算，分析风险，拟定方案的基准线。其次，公司给的预算就是我们手上的牌，你只有先知道自己拿到的是什么牌，才有可能打好这手牌。*...
zyq向阳生长：妖王大人最近很忙吧，都没看到打卡了。
妖王：是啊，路痴终于鼓起勇气考驾照了，练车中。
zyq向阳生长：妖王大人一定会过的，毕竟爱笑的女孩子运气都不会太差。
冼爷爷：错了，是爱笑的女孩子胸都不会太小。
zyq向阳生长：为什么呀？
冼爷爷：因为乐极生悲（杯）嘛~
一、我走过最长的路，就是你的套路
一般在劝退、辞退员工之前，我们要先搞清楚两件事：一个是法定赔偿标准，一个是公司能给的预算。
为什么要先搞清楚这两件事：
首先，法定赔偿标准是已定的，它是一个标尺，是你向公司申请预算，分析风险，拟定方案的基准线。
其次，公司给的预算就是我们手上的牌，你只有先知道自己拿到的是什么牌，才有可能打好这手牌。
法定标准：
1、协商解除：&N（不知道什么是N？去翻《劳动合同法》第四十七条）
2、被迫解除： N（同上）
3、非员工过错：&N+1（不知道什么是+1？去翻《劳动合同法》第四十条）
4、违法解除： 2N（不知道什么是2N？去翻《劳动合同法》第八十七条）
公司预算：已知公司希望劝退员工，按照N的标准来赔偿。
出现问题：第二天办理离职手续时，员工反悔，要求2N赔偿。
又见2N，妖王大人赶脚自己走过最长的路，就是员工耍赖要2N的套路。
见过劳动者维权难的悲凉，也见过单位被员工反复坑的无奈。
妖王大人只想说，不是所有单位都只知道侵害员工利益，也不是所有员工都只单纯要求正当利益。
今天的文，有点黑，玻璃心勿入。
如果有一天，你发现我变了，请你记住：
不是我不想当淑女，是2N把老娘逼成了泼妇。
工作能力差，公司愿意给N，想好聚好散，员工却坐地起价索要2N，这和有手有脚，不去劳动赚钱，只知道伸手乞讨的人有何区别？
忍吗？臣妾做不到啊！
二、预算为N的处理方法
法定赔偿标准中，有哪些解除情形是按照N的标准来支付的？
第一段有写，一个协商解除，一个被迫解除。
既然协商解除失败，那我们就制造被迫解除的条件。
如何制造？
1、给员工调岗、降薪。
2、看员工工资结构，加班工资占比高，不安排加班，绩效工资占比高，绩效直接归零。
你一脸懵逼的看着我，觉得我特么是在逗你。
图样图森破。被调岗，被降薪，每个月拿最低工资，生活得不到保障，员工如何跟公司耗？
耗不下去怎么办？员工是不是会去申请仲裁，主张被迫解除劳动合同，要求单位补工资差额和支付经济补偿金？
工资本来就少发了，补就补呗，而被迫解除的经济补偿金，不就是N嘛。
法条链接：
《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需实现告知用人单位。
《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：
（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；
讲个故事：
曾经，分公司搬迁，老员工为了索取高于法定标准的经济补偿金，集体罢工，扯出来一堆社保、加班费等的历史遗留漏洞，公司败诉过几个官司。
有了前人效仿，一些老员工就拽上天了，隔三差五妖王大人的耳边都是诸如：
“谁谁谁说如果不满足他的要求，就去仲裁，怎么办？”
“谁谁谁今天辞退面谈差点跟主管打起来，还威胁主管小心点，怎么办？”
“谁谁谁每天消极怠工，放话除非公司给2N炒掉他，不然就在公司养老，怎么办？”
怎么办？怎么办！
假如生活欺骗了你，不要忧郁，不要悲伤，因为明天生活还会继续欺骗你。
员工拍桌子，堵门，跳楼威胁，不断的开会，拟对策，谈判，硬生生把妖王大人从一个安静的美少女折磨成了暴走的欧巴桑。
在此期间，写过一篇文章，罗列了一些常用的调解技巧，可以用在劝退谈判中：
《劳资纠纷的调解技巧》
妖王：冼爷爷，想不想知道，如何让妹纸反过来追你？
冼爷爷：想啊想啊，快说！
妖王：很简单，打妹纸一巴掌，然后赶紧跑。
三、预防为主，流程为王
这篇打卡，HR犯了没及时固定证据的错误。人心最是复杂，环境左右，瞬息万变。所以，在劝退或辞退面谈中，准备工作显得尤为重要。
《辞工单》、《解除劳动合同协议书》、《考勤表》、《工资单》等，所有需要员工签字确认的文件，都要尽量提前准备、打印，并在谈妥之后立刻固定下来。
仲裁只认证据，如果打卡里的员工已经签了《辞工单》，又翻脸不认，仲裁是不会支持的。
同时，查漏补缺，完善流程：
1、不合格的员工，能在试用期干掉，绝不留到转正后。员工入职时签订《录用条件确认书》，在试用期内发现员工不符合录用条件，可直接解除劳动合同，不需要支付经济补偿。
——《劳动合同法》第三十九条
2、完善规章制度，对员工的一些犯错行为，设置过错累加，累计记大过3次，视为严重违法公司规章制度，公司可解除劳动合同，无需支付经济补偿。规章制度经民主程序，用《培训记录》、《员工手册》等告知员工。如果出现题目中员工频繁捅娄子犯错的情况，可以据此进行过错累加，达到严重违反规章制度的程度，就能够合法辞退了。
——《劳动合同法》第三十九条
3、拟岗位任职资格，设置绩效考核，员工签字确认。拖延离职时间，索要2N，此时员工基本已无心工作，绩效一般会低于正常水平，如此可初次证明员工不胜任工作，然后对员工进行培训或调岗，员工绩效依然低下，再次证明员工不能胜任工作，公司支付N+1，解除劳动合同。
——《劳动合同法》第四十条
7月24日下午，三茅拟举办资深HR成长交流会+首场专栏作家见面会，届时，冼武杰律师，也就是妖王大人的偶像，是的，就是他，会做分享《HR在劳动关系管理中的误区解析》（不同于三茅V课的内容），他会在分享中，给深圳的伙伴讲解一个大家最感兴趣的知识点：如何合法地降低深圳社保的缴费基数？欢迎深圳的伙伴们报名参加，报名请点击：。
让妹纸来的更猛烈些吧！
冼爷爷：给我一个妹纸，我就能创造一个民族！
妖王：这么厉害，给你一头母猪，你能不能创造一个新品种？
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要是员工只要求补工资差，不解除合同怎么办呢
妖王，我最近正在处理类似的棘手的事件。员工也是业绩差，现在向公司索要4.5个月工资同意走人，否则就对簿公堂。现在其他证据和条件都具备，就是一点社保和公积金，我们是按照最低的缴纳，而他的合同是签的是实际工资，他说要去告这点。请妖王支招
@蓝薄荷：先和员工协商，如果不行就让他去仲裁吧，就是补缴也需要一段时间，如果答应员工的要求，开了这个先例，以后的员工就会效仿，开了先例，工作会很被动。
受教，公司里就有这样不做事老等发工资的人。
后面还有81条评论，
一、问题1、商务内勤效率低，能力有限，领导也觉得不行，故决定重新招聘；2、已经物色了继任人，找原内勤谈离职，同意以N的标准补偿；3、第二天办理离职手续的时候员工反悔，要求双倍并且拖延离职时间。二、分析建议1、先说问题点做过销售的人其实都知道，打铁要趁热，否则一旦促单最佳时间错过了，立即困难重重。同样的，劝退一旦成功，我们要顺势将手续全部快速办完，以免夜长梦多。因为最容易发生的事情就是，员工回家将事情说出来（这么大的事情能不说么？），大家瞬间热血沸腾，打抱不平，甚至有一些HR朋友，会专门研究怎么对付公司（虽然有很多是半吊子），恨不得把公司搞跨拉倒。所以，这个案例中的HR的失误点就是拖延了最佳时机，没有在当天劝退完了就办理离职，因为哪怕个人提出离职都有反悔的可能（有案例的哦），更...
1、商务内勤效率低，能力有限，领导也觉得不行，故决定重新招聘；
2、已经物色了继任人，找原内勤谈离职，同意以N的标准补偿；
3、第二天办理离职手续的时候员工反悔，要求双倍并且拖延离职时间。
二、分析&建议
1、先说问题点
做过销售的人其实都知道，打铁要趁热，否则一旦促单最佳时间错过了，立即困难重重。
同样的，劝退一旦成功，我们要顺势将手续全部快速办完，以免夜长梦多。因为最容易发生的事情就是，员工回家将事情说出来（这么大的事情能不说么？），大家瞬间热血沸腾，打抱不平，甚至有一些HR朋友，会专门研究怎么对付公司（虽然有很多是半吊子），恨不得把公司搞跨拉倒。
所以，这个案例中的HR的失误点就是拖延了最佳时机，没有在当天劝退完了就办理离职，因为哪怕个人提出离职都有反悔的可能（有案例的哦），更何况单位提出的离职。
2、当前这个局势怎么破？
（1）专业性很重要
案例中的情形，多半是有位HR或者说大致知道一些劳动法规的人给员工出主意，类似“只要你不同意，单位强行开除你可以告单位，要求双倍赔偿”blabla……
但是，我相信如果有律师朋友，而且是真正为朋友着想的，未必会这么建议，因为世界上最远的距离，是从知道到做到。
很多HR碰到这种情况要么不知所措，要么就是想扭转员工的观点，说服员工，其实这都不是很好的方法，而且反而容易引起员工的盲目抵抗。
第一，我们不否定员工要求并且获得双倍赔偿的可能性。你说可以要求双倍，OK，是行的，但是这是必须有付出和有代价的。
第二，你要从非常专业的角度，帮员工分析，告诉员工，如果你要获得双倍赔偿，公司肯定也会用最大的努力去对抗，如果你最终要达到这个目的，你需要做很多的工作，投入不少的时间和精力。譬如：单位会想办法找个你不符合不胜任的证据，甚至就算强行开除，那么你也得收集证据去仲裁；仲裁要交材料，写各种申请，还要花时间出庭；而且，单位绝对不会轻易放弃，不打到二诉决不罢休，中间要反复交材料，等通知，上庭辩解、再等结果等等，这个周期下来少说也得半年，搞不好更长，到时候单位不爽在付钱上再拖一拖，你还得去开支付令等等。当然这些不用完全说得很细，总之，让她知道这个双倍不好拿，期间要投入很多精力时间。
第三，打官司多多少少对自己将来工作产生一定的负面影响，而且万一新的单位知道了，未必不会有想法。
这个活，如果你不能表现出一定的专业性，讲得比他朋友更加详细和头头是道，甚至于有案例和很形象的描绘与演绎，是没有办法说服对方重新回到“考虑和纠结”这一状态的。
（2）提出有建设性的方案
如果你通过第一步的动作，把对方重新逼回“考虑摇摆”的状态，那么你已经成功了一半了。
当对方开始犹豫的时候，你可以再抛出你的观点：第一，多得不如快得，你也许能多得一些，但是要花时间和精力，与其这样，不如大家好聚好散，拿钱早点去找新的工作；第二，如果大家好聚好散，公司和HR部门也会尽一些力量帮助她寻找新的工作，譬如HR帮忙在圈子里留意一些岗位信息、帮员工写推荐函、万一下家背调多说一些好话等等……
（3）换位思考，言语上和气，意志上坚定
在与员工的沟通过程中，我们要把握几个重点：第一，我们要站在员工的角度帮员工剖析问题，而不是一味地去说服员工改变主意；第二，言语上要和气，不要和员工争论，更不要激怒员工；第三，意志上要坚定，如果员工依然坚持自己的选择，那么我们也会坚守底线，就算最后结果胜负难料，我们也会极力拼搏，坚定不移，给公司一个交代，给其他员工一个不妥协的信号。总而言之，用和善的方式让员工知道非劳动所得的金钱不好拿，并且单位可以动用的资源远比员工个人多，而且世界很小，难保她将来不会因为某些事情会有求于单位或者HR。
（4）必要时请出大领导出面做和事老
其实员工有时候不满的未必是结果，而更多的是公司在这个事件上的态度，如果员工感觉自己得不到尊重，那就很容易去与公司死磕。
必要的时候，可以让大领导出个场，让员工感觉到自己备受重视，也许就根本不需要与员工讲道理拼专业。
这个事情我是碰到过实际案例的：
有个朋友公司，因为HR的疏忽和过错，未能在合同期内完成员工合同不续签的动作。提前告诉员工不续签了，但是在节点前没落实掉这个事情，等过了合同期限看到员工还在上班发现错过了时间节点。员工合同终止后继续上班，并且摆明不愿意配合、要公司赔偿的态度。当时他们HR找我出主意，我们想了很多应对方式，都不是很理想，毕竟HR自己有了失误，而且员工又有对抗心态。
在这种情况下，好在老板比较不错，愿意出面调停这个事情。找员工私底下聊了聊，晓之以理（无非是做人要厚道，公司之前没亏待过你之类的），最终员工也就没计较，按照原定的经济补偿了结此事。
这个案例说明一个事情，找对人出马，有时候比拼专业更有用，我们HR有时候也要会利用身边的资源。
但是，我们也要知道，让老板做事不是那么容易的，你要了结老板的为人和风格，知道老板在下面的群众基础是否好，并且老板愿意帮你出面。而且，你平时的表现和与领导的沟通方式也很重要，你得给老板的感觉是你需要找老板打配合，而不是把烫手山芋扔给领导。
（5）以平常心对待
当然，最终员工有可能油盐不进，大领导也动用不了这个资源，那么我们只能跟员工干仗了。找一个风险最小或者赔偿负担最小的方案，做好各种抗辩证据准备，甚至于可以通点关系，我们尽最大努力守护自己的立场（当然在合理范围内而不是恶意去搞员工），给公司一个交代，给其他员工一个警醒。
3、吸取教训，绝不在同一个地方重复跌倒
其实这件事情HR亏就亏在没能趁热打铁。我们要知道，自从2008年《劳动合同法》实施以来，企业要开掉员工，是一件很费劲的事情。也许有些公司体制制度很完善，而且HR及直线领导有很强的敏感性，能够第一时间捕获证据，确保完美实施。但是，我相信更多的公司是做不到这一点的，都是有待完善的。
那么，通过这件事情，我希望广大HR们一定要吸取教训，有一个很清晰的理念：劝退也好，员工自己离职也好，一旦员工松口了，除非有些关键岗位十分重要的交接事项，不然的话尽量舍小放大，快速送大神出门。
当然，我们该有的手续还是要完善，不能为了追求速度放弃质量，而是在可控的范围内，用最快的速度敲定，至少让员工来不及反悔。
1、员工反悔是正常现象，也是考验HR内功的时候。这跟销售类似，一阵劝说，头脑发热容易做出非本心的决定，而一旦错过了时机，特别是找家人朋友商量，恰好又碰到那么几个唯恐天下不乱的狗头军师，那么你之前所做的努力极有可能化为泡影。
2、遇到员工反悔不可怕，一靠专业，二靠气势，三靠合理的沟通。站在员工的角度帮助员工分析利弊，让员工知难而退。语气要和善，立场要坚定，必要的时候可以动用高层资源支持，但需谨慎使用。
3、犯错不要紧，但是绝不要在同一个地方重复跌倒。亡羊补牢和未雨绸缪，能够确保我们不断地进步。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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各位亲爱的HR小伙伴们，你们亲爱的石榴姐又来拉：&&&&&&&今天讨论的是“劝退事件”。不知道是不是运气好，本宫所经历的企业都还算是高素质的一些行业，胡搅蛮缠也有过，可是特别素质低下或者搞不定的还真没有。因为我所处的几个行业大多素质还算中上层吧。&所以，在开始这个题目之前，我强烈建议新人在开始入行的时候就好好思考行业的问题。&&好，言归正传哈。说到本案例中的女子被劝退后又不愿意了。HR肯定也是一脸的委屈吧。关于这个案例，我的个人看法如下：&&&&&&HR越往上段数越高的，必须越接近人精，这样你才能真正的为员工为企业着想，否则...
各位亲爱的HR小伙伴们，你们亲爱的石榴姐又来拉：&&&
& & &&今天讨论的是“劝退事件”。不知道是不是运气好，本宫所经历的企业都还算是高素质的一些行业，胡搅蛮缠也有过，可是特别素质低下或者搞不定的还真没有。因为我所处的几个行业大多素质还算中上层吧。&所以，在开始这个题目之前，我强烈建议新人在开始入行的时候就好好思考行业的问题。&&好，言归正传哈。说到本案例中的女子被劝退后又不愿意了。HR肯定也是一脸的委屈吧。
关于这个案例，我的个人看法如下：
&& & & &&一、 做HR如同上台讲话的政客，对方的底细要摸清，自己的底牌要搞清。第一招就是摸清底牌，搞清自己有多少谈判或者直接采取行动的资本。
&& & & &1）&&法律条款的资本
& & & & 做为HR，特别是劝退啊或者是辞退啊或者是有时候遇见各种情况的HR，咱们要把这些”专业资本“都了成熟于心的。
&& & & &每年一到过年啊或者合同到期呀或者辞退呀什么都会遇见的关于N\2N\N+1等让初级HR绕的头晕吧。概括起来，大致分为n”、“n+1”、“2n”、“2n+1”和“2（n+1）”。大伙都知道“n”代表工作年限，+1为代通知金。&根据《劳动合同法》的有关规定，结合不同的具体情况，正确的补偿方式分别为“n”、“n+1”、“2n”三种，至于“2n+1”和“2（n+1）”则是没有法律依据的。
& &“n”的适用条件：正常情况下的经济补偿为n。
& &“n+1”的适用条件：用人单位在三种情况下未提前三十日书面通知劳动者解除劳动合同。劳动合同法第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
& &“2n”的适用条件：用人单位违法解除或终止劳动合同。劳动合同法第四十八条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
第八十七条规定， 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
& & & &何为“用人单位违反本法规定”，具体是指 ：
& & & &a、用人单位提出解除劳动关系的，而非劳动者，而且双方没有达成协商一致（就是劳动者并不愿意解除）。
& & & &b、用人单位提出解除劳动关系的，但不符合《劳动合同法》第三十九条、第四十条、第四十一条规定的用人解除劳动关系的条件。
& & && 2）内部证据链要保留足
& & & &如果说咱们通过民主程序的相关制度中有关于“效率低、出事情的员工如何处罚，多少次公司可以解除劳动合同”等这样的条款，那么我们就可以按条款来，无论她怎么耍滑，我们也可以玩一段“双节棍”来搞定，BUT，前提条件是咱们的制度必须是要经过民主程序的！重要的事情说三遍，无论是大公司小公司，民营外资所有的这些可以被奖励啊，处罚啊，考勤啊等全套的管理制度、员工手册必须要经过民主程序，即使只是20人的小公司。也是要有个过场，保留证据链呀证据链！
& & &石榴姐我在好些案例中都强调了HR的全部模块都要最大可能的保留证据链，包括这个员工出什么事情了，有没有面谈，效率低以后主管找她谈话的谈话记录，就这么说吧。哪怕你上一次和她沟通的时候，她同意走的录音也是可以被做为证据的（此条在江苏省仲裁是明确表示录音录像是可以做为证据的）那么还有一些其他的证据链。
& & &现在知道HR证据链的重要性了吧，不是按模块来的，而是按事件，凡可以留下证言、文件、签字的都落笔为实。
& & &&二、 无间道之二约天台，再次进行实力谈判
& & &&【画外音】唉，上次都谈过了，为毛不立即行动就喊她签字呢？唉，也是醉了呀，这种事情抄回锅肉很难吃呀，必须立即行动。
& & & &好吧，情况已经如此了，咱们也不怕事，把自己手上的实力证据收收好，别再次给她有可乘之机，与敌人进行实力谈判，口述证据事实以及公司可以对她进行处理的公司相关规定【必须是走完民主程序的】、法律条款原文、公司已经收集到的过去的证明文件复印件【别傻乎乎给个原件看，万一撕了咋办】，这样一来，震慑力还是有一些的。顺便说一句：这样的人多半是在回去以后也问了一些懂些法律条款或者一知半解的为她出谋化策的人，实际上她自己也不一定是太明白的。
&&&&&&本宫告诉你 石榴姐之前使用过的招：
& & & &1、先找你的领导、你、她的领导一起与她面聊，就说公司答应她的要求，进行面聊，等坐下来，这样的阵势无形中会给她带去一丝压力的。--加压
& & & 2、各位“三堂会审”的时候软硬兼施、动之以情晓之以理，威逼利诱无所不用其及，当然也是在已经有了底气的情况下，给一些下马威。& &【此处要注意：必须先商量好在谈话的时候，谁唱红脸，谁唱白脸的，同时要把对话也要设计好，让对方按你们的思路走，但切记，万万不好马上下定论惹怒，然后给一些明示，公司会如何严肃处理，但是不是没有转机】--软硬兼施
& & &3、单独和她面聊，最好是和她平等职极的人，如果你是与她差不多等级就你，如果是你下属，那就派下属去。因为平等的职级之间的人，容易放下戒备心。这个人其实就是一个关键点所在，既要站公司角度去解决问题，又要假装帮助她去解决问题，同时与刚才的几位领导在三堂会审的时候，要有一个“&无间道之配合战“&&，实话实说啊，这招需要情商高一些的HR，但我可以告诉你，百试99灵，唯一不灵的可能是那个人太难缠。关键是在于，这一次可不能再放走人了，必须马上进行签字确认甚至录音证据链。
& &ps:有一些过于正直的HR可能会认为，这样对员工真不好，咱们要人性化，我只想说，打败HR的绝不能是天真，HR越往上段数越高的，必须越接近人精，这样你才能真正的为员工为企业着想，否则自身难保，何保他人？
& & &三、 如果你之前单位没有过这样的程序，也没有什么谈话纪录和绩效考核原始数据咋办？【亡羊补牢】是必须的。
& & &“阿，我还可以再抢救一下”。
& & & &如果以上办法都不管用，那么无论采用什么办法，稳定住员工再说，能说服她不再出勤然后咱们可以强势解决当然最好，可是万一她胡搅蛮缠，来个硬碰硬，也不去仲裁，就是在单位你胡闹，那是宝宝最怕的拉。
& &&&石榴姐提议：【虚与委蛇】+【亡羊补牢】
& & &&让她来上班好了，原岗位就两人好了，别激怒她，大不了少分点活呗，在这个期间让她消除戒心，然后开始各种亡羊补牢，比如完善各种制度类文件，修订员工手册相关条款，变更绩效考核结果运用的制度文件，然后在她毫无防备的情况下走了民主程序。
& &&& &&怎么走？先了解清楚条款规定：
& & &? &《劳动合同法》（生效时间：2008年1月1日）
& & &【第四条　用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。】
& & & ? &《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（生效时间：2001年4月30日）
& & &【第十九条 用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。】
& & & &当然，好多中小企业HR在抱怨难处，说自己没有职工代表大会，也没有工会，员工分布在全国各地，不具有走民主制订程序的条件，说自己的规章制度比较零散，不可能每一个制度，每一个变更调整，都走民主制订程序。这些可能确实属于实际情况，但是硬性的法律规定就是法律的强制性规定，在这个法律面前，若真的走到法律部门不会考虑这些实际的难处，而只可能作出制度无效的后果认定。
　有人将民主制订程序，作了一个法条的分解，我认为还是有一定的道理的。这种理解，将民主制订程序分为四个理解步骤：
　　1、经职工代表大会或者职工代表讨论
　　2、提出方案和意见
　　3、与工会或者职工代表平等协商确定
　　4、是单决权还是双决权？这个实质是是当企业与工会或者职工代表达不成一致意见时，企业有没有最终决定权？目前主流的意见，还是认同企业是享有最终决定权的，所以，应该是单决权。
　　这种法条的分解，有一定的指导意义，但是，在实践中，困难如何克服？
& &　以下仅供参考：电子邮件与纸质交叉法。
　　A、电子邮件法
　　作出员工手册草案—》让公司网管将公司员工的电子信箱，设定为收到邮件后自动回复状态—》通过电子邮箱，向所有员工电子信箱发送，同时，在邮件正文中写明，限定大家一周内提出具体意见或者建议—》三天后，跟进一个群发邮件，说明公司已经收到了多少回复意见，限定的天数还有四天，希望大家踊跃提出自己的意见或者建议—》满一周后，终止民主制订程序。
　　B、纸质法
　　将草案下发其他地区职能部门，并要求当地部门领导监督该部门所有员工签收草案，同时说明一周内要提出具体意见，并提供提出意见的渠道和方式，一周后结束民主制订程序。
& & &&无论哪种方法，需要注意的点：
·&&&&&&&&&& & &在当地具体操作时，起草后的需要走民主程序的相关制度讨论稿两份，一份用于讨论开会，另一份用于公开的挂在员工能够看见的张贴栏里，听取讨论意见。需要走民主程序的相关制度封面上注明讨论稿即可，日期以实际讨论日期为准。需要走民主程序的相关制度具体条款的最后一页中的实施日期要空着,比如:第一百十九条(实施)&本手册自年&&月&&日起实施(该条款实施日期讨论时要空着)&。同时，准备好需要走民主程序的相关制度讨论稿的会议纪要呀、培训会议签到表等。注意！！实际出席人数占应出席人数的2/3即为有限。
·&&&&&&&&&& & &&讨论会后,&将有员工签到的会议纪要及需要走民主程序的相关制度讨论稿加盖骑缝章，并保留好。
·&&&&&&&&&讨论会当天在显眼位置张贴《员工意见征询函》，张贴时限为一周即可，同时把另一本需要走民主程序的相关制度讨论稿最好留影保存。
·&&&&&&&&&记得最后一定要搜集意见， 统计同意人数、不同意人数、弃权人数，应到人数二分之一以上同意为有效。
·&&&&&&&&&在全部走完以后，就需要正式公示了，注意日期和需要走民主程序的相关制度正本上的日期一致，最好留影保存。这时候可以写正式实施日期了。切记！！今后新进的员工，不需再走民主程序但需要在生效的制度后面进行签名即可。
& & & &&看起来麻烦，其实比起未来再出现这样的事情，这个麻烦可不麻烦了。
& & & &上述的【虚与委蛇】+【亡羊补牢】之后，再去该咋样就咋样，其实这时候，我建议“杀鸡儆猴”还是必要的。
& &【石榴姐的总结】
& &&&HR要切记，应该&快、
准、 狠的时候就必须如此，应该怀柔的时候就需要怀柔，还是那句话，做HR不仅仅考验专业，也考验情商与智商。入门简单，做精难，职场与政场，排兵布阵，安将抚兵都是要考虑的，还有远交近攻，这些是随着HR的段数提高不得不去学习与深造的啊。
& &&OVER~以下是广告
& &&我是徐渤，也叫BOBO、一枚接地气的HR石榴姐；一个喜欢旅行的吃货，行业内跌跌撞撞了13年的草根一族。 明明可以靠颜值，却偏偏非要靠才华的女子*^-^*；&一级人力资源管理师、ITPS注册职业培训师、心理咨询师；著有《让最好的时光遇见最好的自己》当当、亚马逊均有出售。我就是我，是不一样的烟火！希望大家关注我，谢谢! &*^-^*
HR石榴姐所在的公司是酱紫的：
点米网络科技股份有限公司（股票代码：831235）。中国领先的人力资源信息与服务提供商
新三板首家 “互联网+人力资源” 上市企业。
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& & 三人成虎
& & 昨天人资劝，今天她反悔，人资再去劝，肯定无效。可以请求她的上级、人资领导、工会/员工代表/资深忠诚的老员工等，对她进行轮翻讲解，从法情理、待人处事、今后职业发展等各方面去劝，即好聚好散。
& & 这一招其实非常管用，一个人或一个部门去劝，效果可能不好，如果多去几波人，特别有部分领导，再强硬的态度也会软下去。这不但是国家、政府处理棘手问题屡试不爽的方法，其实也可以借鉴到员工关系管理中来。不过，关键的因素是人资如何请动这些“山神”们，平时与各部门和领导处好关系是不是显得很重要了。
& & N+1处理
& & 现在公司已经确定“录用新人”，时间紧迫，不可能与这位员工周旋，就可以使用未提前通知解除劳动合同的方式，补偿N+1即可,当然，这需要领导同意。
& & 当然，同时要发出EMS给该员工，不能让她再出勤，即消除打卡上班的信息、不安排岗位、不分派任务、在公司内部进行通告等。如果因此让员工激动，在公司吵闹、打砸等情况，就可以请110过来协助处理。如果她去仲裁，只有奉赔了。
& & 辞退处理
& & 效率低、捅娄子等，有没有具体的事实和证据，批评教育的书面材料有吗？有员工写的改善承诺没有？公司对她进行了处理处罚了吗？如果达到了严重违反公司规定的程度，就可以立即进行辞退，无需任何补偿，但需要事实、证据确凿。另外，如果公司态度强硬，即使没有相应的证据，也可以进行辞退，仲裁或诉讼后，最差就是双倍工资了，但是，不经过半年以上的时间，她是很难拿到这个赔偿的。
& & 吸取经验
& & 从本案来看，我们应当吸取一个经验，就是：下手要快、热炒热卖。意思是说，昨天与员工达成的处理意见，一定要马上拿出“离职工资结算表”和“离职单”来让员工填好并盖上手印，千万不要等到第二天和过夜。如果让她转过头与家人、朋友商量一下，变数就比较大了，再处理起来就麻烦得多。其实在处理其他员工关系也是如此。
您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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&&& 一、劝退管理制度是否制定
&&& 一个规范的企业必须要按照自己的规章制度来确实相关的管理办法，劝退不适应员工也是需要通过规范的制度来操作。
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&&& 2、在具体的劝退不适应员工谈话时要有二人以上找其谈话，并有相关的谈话记录，最好当场签字认可，以避免事后的反悔。
&&& 3、以上针对劝退不适应员工的管理制度，必须经过企业职代会讨论通过，并在企业的公示栏中进行公示，以增强其合法性。
&&& 所以，只有规范企业的劝退员工制度并在具体处理过程中合理使用、委婉地解决，才能使员工心悦诚服地接受企业的劝退。
&&& 二、不能强制性地解决问题
&&& 尽管劝退不适合的员工在企业看似有理的，但真正做起来必须在合法的前提下合理地解决，而不得随意地解决。
&&& 1、企业是否掌握了某员工违反劳动纪律、随意不上班或迟到早退的现象或事实，或有出工不出力的现象存在？如果是一直如此，作为人力资源的管理者是否阻止或提醒？
&&& 2、尽管某员工有千万个不好，也不能一味地用劝退来解决问题，难道他就没使用的价值？难道他严重违反了企业的管理制度和相关条例，则一般按规定办理，这劝退是没办法的办法。
&&& 3、即使严重违反了企业的管理制度，也只能是批评教育为主，最多也只能根据其实际的绩效来扣除必要的考核奖励，不能动不动就劝退员工啊，这会让所有在职员工们会心寒的，是否下一个就是我啊。
&&& 所以，尽管员工有各种不对或违反企业的规章制度，也不能以劝退他了事，这就是原则。
&&& 三、企业不怕违反相关法律
&&& 就是员工有种种不对，如果一定要劝退员工是有付出一定代价（这代价就是按照劳动合同法的相关条款规定，是要支付经济补偿金，甚至还有更多的麻烦等着）。
&&& 1、根据劳动合同法的相关条款规定，企业要求解除员工的劳动合同并解聘，必须支付相应的经济补偿金。具体是按照劳动合同法的第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条 规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条 规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条 第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条 第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条 第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。
&&& 2、对于具体的商谈劝退，必须本着协商、谅解的诚意来交谈，决不能强制性和无原则地硬性处理此事，否则一旦员工到当地人力资源和社会保障局的劳动监察大队或仲裁委员会投诉或仲裁，企业是会因此吃更大的亏。
&&& 3、如果此员工不同意企业的做法，那还是不能强制性劝退员工的，员工也或多或少知道些国家的相关法律法规，企业能乱搞一通吗？
&&& 所以，企业还是要通过合理、合法的程序机智、有效地处理此类问题，不能简单、随意地劝退员工。
&&& 总之，对开今天打卡上提出的“对于这样不能好聚好散、比较刁蛮的员工，该如何处理”问题时一定要慎重，决不能意气用事！否则对于企业是大为不利的！
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&对于这种绩效低的员工，需要首先掌握你所说的那一类证据，效率低、捅娄子、办事不积极、考虑不周全，这些描述都是模糊的，至于你说的这些必须有充分的证据，证明由于该员工的这些事情导致了公司的损失，如此，才能站的住脚。第二，如果想要跟她谈离职，你必须掌握主动权，因为谈判就是双方的博弈，正好最近飞梦听了一位老师讲到的一个沟通公式，叫做：动之以情+晓之以理+诱之以利+胁之以害。我们不妨试一下。&假设飞梦是这家公司的HR经理，不妨模拟一下谈话内容。假设该员工代号A.&地点：会议室&&时间：某工作日上午上班后半个小时。（先让人倒好茶水，晾她一会儿）&飞梦手头资料：该员工入职时的简历、目前在公司的档案、对其个人及家庭经济情况的调查、最近几个月的绩效考核表、最近对其的投诉记录以及处理方案、公司其他同事...
& 对于这种绩效低的员工，需要首先掌握你所说的那一类证据，效率低、捅娄子、办事不积极、考虑不周全，这些描述都是模糊的，至于你说的这些必须有充分的证据，证明由于该员工的这些事情导致了公司的损失，如此，才能站的住脚。第二，如果想要跟她谈离职，你必须掌握主动权，因为谈判就是双方的博弈，正好最近飞梦听了一位老师讲到的一个沟通公式，叫做：动之以情+晓之以理+诱之以利+胁之以害。我们不妨试一下。
&假设飞梦是这家公司的HR经理，不妨模拟一下谈话内容。假设该员工代号A.
& 地点：会议室 & &时间：某工作日上午上班后半个小时。（先让人倒好茶水，晾她一会儿）
& 飞梦手头资料：该员工入职时的简历、目前在公司的档案、对其个人及家庭经济情况的调查、最近几个月的绩效考核表、最近对其的投诉记录以及处理方案、公司其他同事对其的评价看法的资料整理等。（掌握关键证据，掌握主动权）
& 飞梦：A女士，你好，不好意思，一大早的太忙了，又把你叫过来谈谈之前我们谈的事情。（启动动之以情模式）
& A：哼，别装了，之前我不懂，现在我问人家了，你们辞退我，需要给我经济补偿，之前谈的那个补偿我不同意，双倍还差不多。
& 飞梦：你先冷静一下，喝喝茶，消消火。哎，女人到了我这个年纪，真是不容易，早上我女儿身体还不舒服呢，还要和你在这里谈这个，要不是为了挣这份工资，我是真想自己带她啊，没办法啊，谁让我们是工薪家庭呢，都是为了工作啊。（拉近距离）
& A：是啊，谁说不是呢，就说我吧，孩子幼儿园一年就得2万多，光靠她爸爸的工资再加上房贷，压力真的很大啊。
飞梦;是啊，你孩子读幼儿园了啊，在哪家幼儿园呢，你刚才说供房贷，一个月多少啊，生活确实不容易啊，不过也正是因为不容易，我们才得努力工作啊。（逐步打消其对立情绪）
& A：是啊，我孩子在**幼儿园读书，又是学费又是生活费的，还得报特长班，房贷一个月2000多，我们夫妻加起来的薪资也是过得紧紧巴巴的，要是我再没了工作，可怎么办？公司太不道德了，我又没犯什么严重错误，凭什么将我开除，差我那3000块钱的工资吗？你说是不是？
& 飞梦：这个社会谁都不容易，既然你知道不容易，为什么工作还那么不努力呢？你说你没错什么原则性错误，公司不用开除你，那我给你看一这些投诉记录吧，这个，由于你的疏忽，在给对方邮寄资料的时候，将咱们还没有公布的产品优惠政策给对方一并打包寄出去了，对方非常生气，要取消和我们的合作，最后公司同意让利给摆平这件事情，这件事情，公司可预估的损失就在十几万，再看这个，由于你的不积极，我们的产品宣传费用报批滞后了一周，导致竞争对手在**区域全面占领市场，我们的市场份额直接被瓜分，这个可以遇见的损失就在几百万左右，还有这个，这个，你自己看一下，如何解释？（晓之以理模式，有理有据）
& A：那我又不是故意的，谁想到会这样。（心理防线逐渐被攻破）
& 飞梦：对，我也相信你不是故意的，但是这在公司，你在为公司工作，如果我用刀捅了你一下，你鲜血直流，我淡定的说一句，我又不是故意的，你会怎么想？公司已经给过你好几次机会了，你呢，想过改进吗，想过如何把工作做好吗？我知道，你现在压力大，你要处理的事情也很多，但是你既然来公司工作，你就要全身心投入，这个道理不用我给你讲吧？再看看你每个月的绩效考核表，每个月都有绩效改进这一项，你改进了吗？你扪心自问一下，你这样做，是给你的孩子做的好榜样吗，如果她以后不知道努力的去生活，来怪你的时候，她会不会说，妈妈，我这都是跟你学的？你听了心里什么感受？（继续晓之以理，站在对方角度考虑问题）
& A：但是我就是觉得公司不应该辞退我，而且给我这么少的补偿金，我就是不服。（做挣扎，与公司博弈，希望得到利益）
& 飞梦：对于辞退你这件事情，你以为我愿意这么做吗？我难道想让你恨我吗？但是我必须这么做，因为我在这个职位上，我就要做这个职位上应该做的事情，就要做对公司有利的事情，我们公司还是很正规的，愿意因为辞退你而出这个补偿金，这个补偿金的金额已经不低了，如果你再胡搅蛮缠下去，你会不会拿不到钱我也不能保证。我也看了你的简历，调查了一下周围同事对你的看法，你这个粗心大意，责任心差，但是很会搞活气氛，那么我们这个内勤职位不适合你，这样，这个周六我有时间，我们可以约谈一下，我甚至可以帮你制作一份简历，在我们这个城市，HR的圈子很小，我可以介绍给他们，帮你介绍一份工作。树挪死，人挪活，说不定你出去比在这里有更广阔的空间，有更好的机会呢。（根据其心理，诱之以利）
& A：我再考虑一下吧。（想做反攻）
& 飞梦：我知道，你背后肯定有人指点。但是如果你执意要这么做的话，我们可以奉陪到底，你也知道，在我们这个城市，但凡开公司的老板都会有些人脉，你也知道，你如果想一次又一次的打官司的话，公司也会奉陪，反正公司法务部那帮人天天觉得自己好像没事干似的。能坑一把别人是那帮子人最喜欢干的事情。公司耗得起，不知道你耗得起吗？你还想找工作吗？你说要是这边的人资经理都知道你是被辞退的而且总是胡搅蛮缠，你以后可怎么找工作？（不给反攻的机会，胁之以害）
& A: 你这是威胁我，我不怕，我就不信，法律是公正的。（垂死挣扎）
& 飞梦：法律自然是公正的，我也不是威胁你，这个是社会现实，我只是把可能出现的情况跟你说明白。你根据需要选择。第一条，选择接受辞退，但是我对外不会宣布是辞退你，你接受我们之前协商的补偿金并签订协议书，我帮你修简历并且给你介绍工作。第二条，你和公司死磕到底，我们奉陪到底。我们不强人所难，孰去孰从，你自己选。（利害分析，趁热打铁，乘胜追击）
& A：我得考虑一下。（心理松动，内心挣扎）
& 飞&梦：我们没那么多时间考虑，都是痛快人，你自己选，如果选择第一条，我们马上去财务领钱签协议。（一锤定音）
& 后续剧情大家认为是如何的？
& 不知道大家觉得这种动之以情+晓之以理+诱之以利+胁之以害的沟通如何？
& 当然现实情况可能更复杂，但是我们只要按照这个模式，相信谈判一定是有利于我们的结果。
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要建立和维护长久、和谐的劳动关系，合法合规是基石，协商谈判技巧是帮手。结合本案例，提供参考操作方案如下：要点一：在员工拖延期间，从头处理，合规操作性质分析：员工工作效率低、能力有限、老是捅娄子、办事不积极、考虑不周全，应属于不能胜任岗位。相关法规：根据《劳动合同法》第四十条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。经济成本：由于未发现员工存在不适用上述法规条款排除性的情形，如：处于医疗期等，公司可以根据上述法规条款与员工解除劳动合同，经济成本如下：1、经济补偿金：就是口语中通常所说的“N”，按劳动者在本单位工作的年限，每满1年支付1个月工资，年限计算时6个月以上不满1年的按1年计算，不满6个月的按半年计算。*...
要建立和维护长久、和谐的劳动关系，合法合规是基石，协商谈判技巧是帮手。结合本案例，提供参考操作方案如下：
要点一：在员工拖延期间，从头处理，合规操作
性质分析：员工工作效率低、能力有限、老是捅娄子、办事不积极、考虑不周全，应属于不能胜任岗位。
相关法规：根据《劳动合同法》第四十条的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
经济成本：由于未发现员工存在不适用上述法规条款排除性的情形，如：处于医疗期等，公司可以根据上述法规条款与员工解除劳动合同，经济成本如下：
1、经济补偿金：就是口语中通常所说的“N”，按劳动者在本单位工作的年限，每满1年支付1个月工资，年限计算时6个月以上不满1年的按1年计算，不满6个月的按半年计算。
2、代通知金：按员工离职前一个月的全额工资支付（如提前30日以书面形式通知劳动者本人则无须支付）。
具体操作：必须注意做到程序合法
1、收集并固定员工不能胜任工作的书面证据，这些证据必须能够证明：
〈1〉员工不能胜任现岗位工作，如：被投诉记录、岗位考核结果等，相关资料应尽量客观、清楚，让员工签字确认；
〈2〉公司在员工不能胜任工作时对其进行了培训（或岗位调整），培训可以谈话或指定专人指导的方式进行，必须对培训过程进行书面记录并让员工签字确认；
〈3〉员工在经过培训（或岗位调整）后仍不能胜任工作，如：受训后工作考核结果等；
〈4〉以上三项缺一不可，否则就会构成违法解除：导致2N的产生，也就是要按前述经济补偿金标准的2倍向劳动者支付赔偿金；劳动者要求继续履行合同时将导致劳动合同解除无效。
2、如果企业有工会，要事先将解除劳动合同的理由及决定书面通知工会，最迟必须在劳动者起诉前补充通知工会手续；
3、书面通知员工本人，如：解除劳动合同书，如果员工拒签，可以发送邮政快递。
要点二：推进合规操作的同时，再次与员工协商，情理并重
1、感谢他，强调公司认可他工作努力，同时，摆出客观事实，证明工作结果不胜任，说明不适合，如果公司继续留用他，他将很难发挥自己的能力或在公司拥有前途，对他是不公平的；
2、举例事实，比如他捅过的娄子，找个合适的角度、讲究策略地向他传达由于他的不胜任给公司造成的麻烦，表示这样的结果短期来看对双方来讲都是遗憾，但长期来看对双方都最负责任；
3、明确好聚好散才是对双方都好的正解之道，公司也愿意首先选择互相理解和配合的方式处理此事，按法律规定支付他经济补偿金，并且不会在劳动合同解除证明书中写明解除劳动合同的理由，便于他找下份工作。
如果在沟通过程中，如果员工仍然要求2N，那么：
1、向他强调N的合法性，告之员工无论是企业提出与他协商一致解除劳动合同，还是因员工不胜任工作企业单方解除劳动合同，根据法律法规，经济补偿金都是N；
2、如果他还坚持2N，则公司愿意接受他的反悔，在协商未一致的情况下，会继续与其维持劳动关系，同时完善规范化管理，包括员工不胜任时及时合规处理：经济补偿金仍是N，绕了一圈，结果还是一样的；
3、事情拖延下去，会进一步影响他的情绪和状态，万一在工作中又出纰漏，涉及严重违反公司制度或给公司造成损失，因其过错而导致劳动合同解除，按相关法规，一分钱经济补偿金都没有。
注：如果公司尚无关于“严重违反公司规章制度”及“严重失职，徇私舞弊，给用人单位造成重大损害”的相关细化制度，就趁这个机会及时完善起来。
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通过分类做好离职管理&&&事实已然清楚，这位已答应离职的同事，符合离职条件，在这样的情况下出现反悔，只能说明我们的离职管理有待改进。&&&本案例情况细述再分解：&&&一、该被劝离职员工情况：&&&&岗位：商务内勤&&&工作表现：能力有限，老是捅篓子；领导也觉得这个商务内勤办事不积极，考虑不周全；&&&&工作评价：经常被其他同事投诉工作效率低。&&&综合评述：商务内勤做的就是内部服务及外部服务提供活动，如果经常被同事投诉效率...
通过分类做好离职管理
&&& 事实已然清楚，这位已答应离职的同事，符合离职条件，在这样的情况下出现反悔，只能说明我们的离职管理有待改进。
&&& 本案例情况细述再分解：
&&& 一、该被劝离职员工情况：
&&&&岗位：商务内勤
&&& 工作表现：能力有限，老是捅篓子；领导也觉得这个商务内勤办事不积极，考虑不周全；
&&&&工作评价：经常被其他同事投诉工作效率低。
&&& 综合评述：商务内勤做的就是内部服务及外部服务提供活动，如果经常被同事投诉效率低下，那整个部门或者某一类工作经常因它不能及时完成，领导认为考虑不周全、老是捅篓子，那这就应了一句俗话，成事不足、败事有余，那这是岗位任职不合格。所以必须有岗位任职不合格的资料或证剧为好。
&&& 二、新人招聘现状
&&& 1、部门领导已向总部提出重新招聘的申请；
&&&&2、总部的人资推荐了一些简历，领导经过筛选后确定录用了一个人。
&&&三、职场现状分析
&&&& 1、这一段落的描述中，我们可以，这个招聘人员与我们贵公司人资没什么关系；
&&&& 2、人资却做谈离职的事情，谈得是补偿N；
&&&&&3、但该员工反悔了，但人已经即将到位了。
&&&&四、现状解决办法
&&&& 1、不可改变的事实： 总公司已经实施了招聘，部门领导也认可了新人。所以这个员工必须离开；
&&&& 2、解决办法：
&&&& 前期已用办法：HR已和该员工谈妥离职条件，员工同意离职。 前期谈离职，HR一般都会人性化处理，公事公办、和颜悦色地劝退。但是现在HR也被逼到这个死胡同了，那就只能再出招了。
&&&& 1）收集部门意见及工作履职不合格证据；
&&&&&2） 部门领导同意就可以：
&&&& 部门领导、老板已在你的离职书上签字，一切都结束了。所以现在没有回旋有余地。而且如果你现在能让部门领导同意我们可以再协商；
&&&&& 3）直接出示证据，断了后路。
&&&&& 上一句话以后，该员工一定有犹豫。这是你在递上证据。直面相告，你的部门同事已经多次投诉你了，而且部门领导也提交了对你工作不认可的事例，想回已经不可能了。毕竟，部门领导、同事都不认可，还如何工作呢？
&&&& 4）提供优惠条件及专业支持
&&&& 根据自己的个人经验，会向这名员工争取两个条件，一是补偿由N变成N+1，多给你一些充足的补偿让你有足够多的时间去寻找下一份工作。二是会积极向这其它有需求的单位推荐这名员工，另外，可从HR角度鼓励该员工向更适合的岗位发出应聘请求，成为TA工作的旁观者提供一些有积极意义的建议，鼓励员工积极面对工作挑战。
&&&&&五、对离职管理进行分类处理
&&&& 离职程序要完善，该有部门签字、主管领导签字、交接人签字、人力资源部门签字、老板签字等一样都不少，但可以进行分类管理：
&&& 1、关键人才必须老板签字后方可办理
&&& 2、重点岗位人才离职必须部门领导、及上级主管领导签字认可后方可办理；
&&& 3、一般岗位必须部门领导、交接人签字后即可理；
&&& 4、普通岗位部门领导签字后立刻办理。
&&& 这样，我们以后在处理这类问题时，会因为时间管理得好，避免造成其它失误。比如这次是一个内勤岗位因为效率低下造成不便；也许下回可能是关键人才却又因为我们办理过快，造成上级或老板不满，所以分类管理、时间管理是良策。
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劝退其实就是和时间赛跑，劝得走，省时省钱，劝不走，难道你打他不成？最后还不是得钱才能解决吗？咱们做HR的，不能知法犯法哈。
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劝退的准备工作：
谈判前准备好相关的辞退资料准备。比如离职手续表、协商解除劳动关系协议书等。这两份表的作用就是，谈好后，不能让他有思考的余地，当场办理离职手续，签定协议，相当于他认同公司的做法。其实如果题主事前可以提前准备这些，就避免了对方反悔的可能性。（附协商解决劳动关系协议书模板一份参考）
协商解除劳动关系协议书
单位(以下简称甲方)：广东XX有限公司
职工(以下简称乙方)：&&&&& &（身份证号码：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &）
现根据诚实信用原则，经甲、乙双方协商一致，同意并订立以下协议遵守执行：
一、& 乙方于&&&&& &年&&&& &月&&& &日入职我司，双方劳动关系于自 &&&&&&&&年 &&&&月&&&& &日起解除。
二、& 乙方按照甲方要求办理工作交接。甲方在乙方签订本协议书后的五个工作日内向乙方支付协商解除劳动关系补偿金合计& &&&&&&元（大写：&&&&&&&&&&&&&&&& &&）。
三、& 双方共同确认：本协议签订时即时生效，双方权利义务即告终止，双方就本次劳动关系引起的全部问题已经得到解决，之后乙方不再以任何方式向甲方提出其它要求。
四、& 本协议一式二份，双方各执一份，均具有同等法律效力。
乙方确认已收到本协议一式两份中的一份。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 确认签收：&&&&&&&&&&&
甲方：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 乙方：
年&&& 月& &&日&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&年&&& 月& &&日
劝退时的谈判技巧点：
1.&&& 讲解辞退风险。
很多员工被辞退时，虽然心理不爽，但是同时也明白，如果被辞退，意味着公司对他的不认可。所以，在谈劝退时，可以根据这个心理特点和他说明，为了方便他以后就业问题，仅此内部协商解除劳动合同，而且将会人性化处理，按N的标准来进行赔偿，但是手续办理上，以及对外口径都会按照正常的离职流程办理，这样一来减轻了他的心理负担，而且大多员工本着多一事不如少一事的态度，就不会站在公司对立面闹事。
2.&&& 介绍新工作。
我非常喜欢用这招，不管被辞退（劝退）的人，是怀疑我的真心或假意。但是作为HR而言，能够站在员工角度，去为他的下一步着想，估计一般人都不会太抗拒。这样的铺垫，可以为缓解被辞退（劝退）人突然深陷囧境的那种“报复”心情。
3.&&& 启动猎头模式。
我发现我对猎头还是比较有好感的，哈哈……可能接触得比较多的原因。如果有猎头资源的人脉，可以让猎头打电话去“撩拨”一下他，让本来他已经动摇的心态，去意坚决，可以减少后续的手尾麻烦。
4.&&& 情感谈判。如果那人不吃人间烟火的，那就只能启动最原始的谈判模式——情感谈判。其实能真正闹掰的人，一般都是已经觉得所有人与他为敌了，如果还没有，那赶快找那个关键人物处理和他沟通一下，看看是否有转机。
&&& 假如各种方法都刀枪不入，那最后就只能一样：用钱解决事情。偏要和公司撕逼是吧？劳资有的是钱，看看你的档案，这么花了，你以后怎么出去找工作？我不会告诉你，我们还有个企业HR联盟的群，你的黑名单，上去了就下不来（哈哈……搞不定，也要吓死他，我是不是很坏？）
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