物流行业个人学习工作情况总结_百度文库
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物流行业个人学习工作情况总结
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&&物​流​行​业​个​人​学​习​工​作​情​况​总​结
你可能喜欢你应该用张三的，但是告诉张三“李四的报价更低，所以你张三服务要做得更好，账期要更长”。&br&同时告诉李四，这一次用张三的，但并不表示你就没机会了，如果你仍然愿意提供服务，并且长期都能以低价合作，那么下次就会用你的。&br&让两家都处于竞争状态中。&br&（突然改价格，低价竞争的人，底线都很低）
你应该用张三的，但是告诉张三“李四的报价更低，所以你张三服务要做得更好，账期要更长”。 同时告诉李四，这一次用张三的，但并不表示你就没机会了，如果你仍然愿意提供服务，并且长期都能以低价合作，那么下次就会用你的。 让两家都处于竞争状态中。 （…
先把时间转到1984年8月，那时红旗轿车因耗能高、性能不可靠，经国务院决定停产。于是解决国内公务用车需求的担子就落在了一汽肩上。当时一汽首先想到的是和日本汽车厂合作，但是各家日系厂商都只打算销售而不国产，于是一汽只有把目光转向欧洲和美洲。当时的一汽主要考虑的车型有两个：奔驰的W123（第四代E-Class），道奇600。W123在当时算是很成功的汽车，无论在设计上还是质量以及销量，都处于顶尖水平，一汽想要把它国产的意愿也很大，另外一点是一汽以及国家一直想要重新改进红旗，而“奔驰轿车是世界名牌车，车身宽、马力大，而且车身外形与“红旗”外形极其相近，只要将前部、尾部稍加改动就可实现国家领导人意图。”这也让红旗的复活有了一丝希望，于是在1984年底，中德双方在北京进行了第三次谈判，此次谈判形成了意向书。整个工程分三期进行，采取技贸结合方式，车型选定奔驰123系列200型、230E和加长型三种，SKD、CKD组装1000台，一期使用奔驰商标，同意在车身侧面加上“长春制造”标志。二期德方将提供400套冲模，待德方售后服务3-4年后再提供余下175套冲模，同时，带来了奔驰老设计专家改造“红旗”的5种外形效果图，并商议了利用奔驰长轴距轿车改造红旗方案的细节。日，一汽与德国奔驰汽车公司签订了CKD组装奔驰轿车的合同，生产了828辆各种型号的奔驰车。但利用奔驰轿车改造红旗的方案一直争议到1986年，终因上层意见不一致而搁浅。于是奔驰的国产化就以失败告终。目光再转向克莱斯勒，当时美国克莱斯勒公司在墨西哥有一条70年代石油危机时从大众引进的488发动机的生产线，年产30万台，危机过后已经闲置。一汽的厂长耿昭杰亲自飞到墨西哥去看，它的产品既能装在轻型卡车上，也能装在轿车上，十分满意，当即拍板买下这条生产线。1987年5月，一汽得知克莱斯勒还有一条道奇600轿车生产线也正准备淘汰，这款车用的正是488发动机。一汽设想把这条生产线一并买下，经过开发，再造“红旗”。可是克莱斯勒的傲慢以及自大让一汽吃了一个闭门羹，在双方的谈判过程中，克莱斯勒“仅仅”派出了一个亚太区代表来负责谈判，并且将生产线的转让价提高了数倍。当时的一汽也处于一个发展期，资金十分不充裕，面对克莱斯勒的漫天要价，一汽也很无奈。到了87年的10月，当时大众集团的董事长哈恩来到中国考察，“顺道”考察了一汽，结果被一汽的规模所震惊，援引他本人的话来说：“上帝，我怎么没有早一点发现中国有如此大的汽车厂。”随后哈恩当即便就提议将奥迪100放到中国国产。奥迪100（C3）即是奥迪A6的前身，诞生于1982年，当时在德国汽车市场上，奥迪100可谓是明星车型，0.3的超低风阻，直列5缸涡轮增压等等技术都让奥迪100成为了明星车型。当一汽听到哈恩这个提议时自然是十分高兴的，但问题在于，之前一汽已经引进了克莱斯勒的488发动机的生产线，如果要在引进奥迪100的话，那条488发动机的生产线就只有荒废了，当时一汽的厂长耿邵杰确灵机一动，当即向哈恩提出了将克莱斯勒488发动机装在奥迪100上的这个想法。虽然在当时没有任何一家的汽车制造商有此先例，但是哈恩还是答应了耿邵杰的要求，并承诺在4星期后打造出一辆装有克莱斯勒488发动机的奥迪100。于是4星期后，一汽一行人就前往了位于沃尔夫斯堡的奥迪总部。德国人的效率和诚意让一汽人大吃一惊：一辆经过改装，安装着2·2升克莱斯勒488发动机的奥迪100就在一汽人面前，连一汽厂标都镶轿车的前脸上。只是488发动机比较高，发动机机罩的前面鼓起来一块，就像747飞机的机头一样。试车是在高速公路上进行的，最高车速达每小时205公里，各种性能都很令人满意。一汽与奥迪当即就达成了合作的意向。而此时的克莱斯勒才如梦初醒，可惜为时已晚，奥迪就这样登上了中国市场。根据一汽与大众1988年签署的技术转让协议，一汽以许可证和CKD组装方式生产奥迪100，期限为6年；在此期间，奥迪派技术、管理人员协助一汽控制质量，提高国产化率，逐步降低进口零部件比例。1988年到1997年，一汽生产奥迪100轿车10万辆、“小红旗”2.3万辆，国产化率分别达到82%和93%；10年间销售收入达到311亿元，实现利税66亿元，相当于6.25亿元人民币总投资的10倍。在当时，由于奥迪100是唯一的国产高档车，而且中国想要迫切的摆脱公车全靠进口的局面，于是大量的奥迪100便开始在机关普及，据了解当时只有正厅及以上官员才有资格能座奥迪100，而正厅以下的便只能选择“小红旗”了，从此以后奥迪100便被视为公车的代表，作为奥迪100的继任奥迪A6也自然成为公车。&br&谢谢&a href=&///people/2f7f408be6cc2de376558& data-hash=&2f7f408be6cc2de376558& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$2f7f408be6cc2de376558&&@左肩神&/a& 指出，本回答部分来自&b&《&/b&车记：亲历·轿车中国30年》
先把时间转到1984年8月，那时红旗轿车因耗能高、性能不可靠，经国务院决定停产。于是解决国内公务用车需求的担子就落在了一汽肩上。当时一汽首先想到的是和日本汽车厂合作，但是各家日系厂商都只打算销售而不国产，于是一汽只有把目光转向欧洲和美洲。当时…
要回答这个问题，要先解释一下宜家到底是什么样的公司。宜家说到底是个玩供应链的公司，和沃尔玛很类似，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其抠门，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将其销售给顾客并带来规模效应的人，两人对细节把控都有很强烈的欲望，而且超级爱省钱，不服老。这样的人做企业，势必是会去全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的。&br&而且作为欧洲企业，本身本国市场就小，全球化几乎是顺理成章的。雀巢这样的瑞士公司，有95%的销售收入是在非本国市场产生的。&br&&br&
但两者有一个巨大的不同是，沃尔玛一般寻找的是更便宜的通用产品，比如可口可乐或者一种饮料，它一般是已经存在的，通过沃尔玛的采购进行大量销售，然后沃尔玛才可以向生产商要低价。专门为沃尔玛开发的食物和杂物很少，当然他们也有自己的特惠品牌——但总体，一个厂商你不愿意生产产品给沃尔玛可以给家乐福，也可以给本地超市——当然放弃全球最大的零售商要蒙受巨大损失，但总不至于没法活。而宜家是以自己的设计闻名，然后四处寻找靠谱的OEM厂商（我在这里仅仅用家具做例子），所以宜家控制厂商的力道更强——这种控制是从设计图纸开始的，宜家有很多专利，工厂基本只能按要求做，而且即使创新也是流程上的。当一个木器厂为宜家代工的产品占到自己产量的40%以上的时候，基本就没有什么话事权了。&br&&br&
因为创始人是砍价狂人，宜家一开始就是从东欧，欧洲人工和制造成本最便宜的波兰进口产品，据说是瑞典当地的四分之一——之后一发不可收拾，很快采购链条就遍布全球。但也跟沃尔玛一样，宜家采购大概是在80年代到90年代这一时期开始背负血汗工厂的名号——因为那时候富裕国家的人开始注重道德采购了，而宜家的压力应该比沃尔玛更大，因为欧洲对这种事情通常更苛刻。&br&
有一本宜家的书谈这个谈的很仔细，不在手边，我凭记忆大概就只能说到这里，等拿回来书补充。&br&&br&
下面简单描述一下我看到的宜家采购在中国的变化。&br&&br&
宜家到现在为止大概一共有过四任CEO。第一任是创始人坎普拉德，创造了宜家模式，第二任叫莫伯克，攻城略地，在欧洲和全球大发展（北京第一家店就是他开的）。第三任宜家CEO代尔维格原来是坎普拉德的秘书，也当过莫伯克和创始人之间的联络人，做事很冷静很稳健——对他的性格，业内有个最简单的评价就是，代尔维格能夹在性格这样强的创始人坎普拉德和个性同样很强的莫伯克之间干了这么多年，说明沟通能力和稳健肯定是此人的长项。他上任大概是在2004年前后（这个记不清了），2009年退休，代尔维格在任期间，宜家四处开店的速度开始放慢了，他做的主要的一件事就是解决莫伯克大发展时期留下的问题，以便后面更快更健康地增长。&br&&br&
当时代尔维格决定放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当大一部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺、制度与管理和宜家标准更容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，但是确实有道德风险，而且从长远看也会拖累宜家的利益。&br&&br&
比如，中国北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%，造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。宜家当时采购的主要原则是以保障价格和质量为优先，广泛撒网，订单比较量少而且分散，每个制造商都像砧板上的鱼肉一样：你想跟全球最大家居连锁售卖商合作吧？那你来满足我的要求吧，反正你不好我就换，因为给你的单子不多，换了也不影响我的供应链。这么干对宜家当然是风险小又便捷的办法，但如果在这个基础上继续压价，中国供应商如果不靠血汗工厂的方式干，几乎没几个能活得下去的。&br&&br&
另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部门也已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，宜家自己当时在大连的工厂好像过了第二级，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——有鉴于宜家当时已经有20%以上的产品出产自中国，不解决这些问题的话，舆论等各种外部因素都会对宜家非常不利。&br&&br&
代尔维格的任内做的比较大的一件事是在2005年成立宜家全球供应链管理部门，该部门被视为宜家改变全球各地供应商的开始。宜家在中国有三部分实体，一部分是零售卖场，一部分是供应商，归入供应链部门管理，这个部门负责筛选供应商，也会安排技术人员去供应商那里指导工艺。另外一个部分是他们自己的生产厂——这部分是归全球的生产厂系统管。宜家内部还有相对独立的质量检测小组和IWAY部门，要在工厂间以第三方身份不断巡视（自己的工厂也包括在内）——宜家和沃尔玛不同，宜家采用内控的方式，也就是用自己的独立小组去检查，这个部门在2007年到2009年左右在中国有7、80号人，不停地出差检查。沃尔玛的这种检查则是交给第三方的独立监察公司去做，两者各有利弊。&br&&br&用第三方，厂商自己会脱责，相对简单一点，但是据说长三角珠三角一带都已经形成了固定的产业，专门帮工厂应付第三方专业查厂人员的咨询公司比比皆是，两份报表和文档做得妥妥的——按这个行当里比较内幕的说法，查厂的人员要是责任心稍差，那基本就是去参观人家的Paperwork了。而且有时候工厂一次整改不行两次整改不行，查厂的老来，这些费用是工厂出的，工厂就会想辙，干脆出钱给查厂的人，求他们高抬贵手。所谓上有对策下有对策，这也算是发展中国家的特色吧。如果用内控的方法，自己人去查，虽然麻烦，还可能吃力不讨好，但是如果厂商真的想下决心整治自己的供应链，还是这种方法靠谱一些。宜家还是一个比较勇于承认问题和进行改变的公司，这点可能跟它不是上市公司有关系，不用太在意短期的业绩看分析师脸色。&br&&br&当然这种检查在宜家一直是有的，但是确实是从2005年左右开始，IWAY检查小组在采购决策中话事的权重上升了很多。而且当时代尔维格还亲自到中国来谈过这个事情，他从国际劳工署挖来一位很能干的中国高管做这方面的工作，对方办起事确实是敢担责任而且很有能力，这一点我在采访中间有很深的体会，之间还发生了非常戏剧性的故事，这里就不多说了。&br&&br&
这样一来，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至2006年的1350家。代尔维格自己亲自在2007年前后还来了一趟中国参加供应商大会，我采访到了他。他的基本想法就是减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。比如这个企业做的不错，那我就多给你点单子，你有规模效应，就安心好好优化流程降低成本，到时候我们一起降价——这方面有宜家自己在大连的工厂做例子，一旦单子多了，开始优化流程，成本是可以逐年下降的。当时宜家的大连工厂在为全世界生产波昂摇椅，就是你们在宜家能看到的那种最经典的弯曲木摇椅——这个工厂有位非常棒，非常人性化和鼓励革新的厂长，他在这个工厂工作了十几年，不但革新流程让椅子的成本逐年下降，而且这么多年来没有发生过任何工人受伤的重大事故——木器厂要真出事基本上总有人受伤的，因为漆啊、锯啊、配套的玻璃什么的，很危险的。厂长本人说这一点才是他最自豪的事情。&br&&br&但这其实只是个理想状态，最后到市场上还得看实际情况，商业没有不血腥的。厂长也说，宜家自己的工厂除去订单稳定之外，其实也背负了很大的压力，包括节能减排方面的。而且，就在代尔维格开始着手优化供应链的时候，2008年的全球经济危机来了。&br&&br&
我记得2009年前后我跟一个NGO组织的人聊天，他是为保障跨国公司的加工企业工人工时和待遇工作的，他说中国如果一直处于跨国公司供应链条末端的话，永远会面临工人工作超时等等问题——这是个解不开的结。作为NGO，他们一旦和跨国供应商一起把一个公司给整改的不错了，做了很多创新，大量单子都给了它，市场一波动，比如忽然要求你加单，工人还是得超时工作——而且有工作就不错了，如果采购一调整，搞不好整改好的工厂的单都会被冲击掉。2008年经济危机前后，宜家就停止从大兴安岭地区采购松木家具了，因为他们发现在波兰加工更合算，当时大兴安岭附近的几个给它生产松木家具的木器厂就没活了。2008年全球陷入经济危机的时候，有一个为宜家生产桦木家具的企业说，因为受影响，他们真的有整整三个月一个单也没有，全厂2、300号人望眼欲穿苦苦等候，十分焦灼——大兴安岭那个地方，失去这么大个客户，林业工人真的是发不出工资来啊，这时候谁还管你工作超时不超时。但他们还是幸运的，没有在采购中被调整掉，三个月后宜家的单子还是来了——这就是市场经济。这个木材厂同时也在接其他国际企业的单子，真的是属于那种比较有前瞻性的企业。我印象是后来两三年后它还是被宜家调整掉了，但估计那时候它也做好准备和应对了。&br&&br&
当然，有头脑的加工厂也不甘心被宜家束缚住，还会凭借给宜家加工的名号去找其他客户，他们也能和宜家形成博弈关系。可是宜家也不是笨蛋，如果遇到太过多降低它生产份额的厂商，它也可以把对方从自己的采购名单里剔除掉。这种事情永远是可以从两方面来看的。&br&&br&
只是从我的角度来想，从宜家出来的木器产品供应商的优势可能不大，因为宜家全包了产品设计，供应商的用处就仅限于加工——木器加工的过程其实非常原始，如果想要优化或者机械化，那么就要裁员和改变生产流程，这对企业来说很痛苦，也很花钱。确实有一些企业觉得如果自己符合宜家的IWAY，比较方便去全球拿单，因为外国人很看重道德采购——但全球单也未必那么好拿，费尽心思符合IWAY的企业也不一定在国内市场有竞争力，那些随便排污不给工人加班费的企业可能成本比他们低多了——但随着国内开始狠抓环境治理，这些公司也许会活得更长久一些。&br&&br&
2009年，代尔维格卸任，之后的两三年里，应该宜家的一些原则性做法没有发生改变，但2009年之后我对宜家采购的关注就不多了，但我觉得，不同CEO会有不同的做法，这首先都会影响到采购链条，相对来说，代尔维格是比较重视采购和生产的合法性的，不知道新CEO做法如何，过几天我如果能听到一个完整的故事再来补充吧。&br&&br&
但这些年来，宜家也确实在中国做了些不错的尝试，比如出资和WWF一起在中国做FSC森林认证，保证木材的来源合法等等。这个公司因为不是传统的那种上市公司，总是要担心股价、短期效益和所谓的影响，所以反而属于比较直率和敢干、勇于承认问题的公司。&br&&br&&p&但无论如何，商业都是残酷的，宜家和供应商都要活下去，当然理想的状态是共赢了，但是这毕竟是做生意啊，能在动态的博弈中求得一个平衡就不错了。&/p&&p&如果有说错的地方欢迎大家给我补充或者提意见。&/p&
要回答这个问题，要先解释一下宜家到底是什么样的公司。宜家说到底是个玩供应链的公司，和沃尔玛很类似，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其抠门，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后…
预防很简单，手里有权利才能受贿，没有权利谁会给你钱。&br&&br&当然完全没有权利也无法工作，但是可以分割权利。&br&&br&比较好的方法是将采购部门分成两块，一块负责找供应商和联系供应商，去供应商那里访问，但没有权利下单，叫sourcing，需要让供应商也知道其没有权利下单，另一块有权利下单，但是完全不和供应商碰面，叫buyer。这两块的人最好不在一起，至少不熟悉。&br&&br&一个产品一个人找5家供应商，可以安排2到3个人分别去找，这样10到15家供应商中，由无法和供应商见面的人buyer选择合适的供应商，选择权不仅在此人手中，把质量或其它部分的人也随机拉进来做选择题，拥有否决权。&br&&br&这是我见到过的比较成熟的办法，sourcing是中国人，buyer是德国人，互不联系；从中国采购东西到德国。&br&&br&这是个例子，还有一个例子是会计制度，出纳碰钱不能做账，会计做账不能碰钱。&br&&br&手里有权利，就无法阻止受贿。分权并互相制约，最好互不信任，才能将腐败降到最低。&br&&br&另一个办法是中央集权，并让供应商明白，权利只在你一人之手，你的下属没有任何权利；到那时，就变成你受贿了。&br&&br&话说手下受贿没给你分钱，也太不懂规矩了，找供应商拿证据，不然就不给他生意做，供应商知道你才是采购的老大，会配合的。拿到证据后，找不听话的下属开掉，其它的安抚并收权，也就是我说的中央集权。&br&&br&如果你比较忙，管不了那么多事，大事亲自抓，小事分权。&br&&br&还有一点就是采购的目标价，采购目标价过高，供应商才会有足够的利润行贿，如果目标价订的非常低而质量要求不放松，即使行贿，也不会太多。比如说要求现有供应商每年按照一定幅度降价，不然就出局，降到最后，可能是采购员求着人家做订单，而不是人家给贿赂。
预防很简单，手里有权利才能受贿，没有权利谁会给你钱。 当然完全没有权利也无法工作，但是可以分割权利。 比较好的方法是将采购部门分成两块，一块负责找供应商和联系供应商，去供应商那里访问，但没有权利下单，叫sourcing，需要让供应商也知道其没有权利…
你这些问题可是我花了7年时间才弄的稍微有点懂的·你这一下子就让我回答，还要码字，还是有点困难的，我就简单说下，如果赞的人多了我就好好回答，绝对是自己写的&br&一、1.国内物流处于发展初期，不管是国家基建还是企业设施，都比较落后&br&2.物流概念是起源于邻国日本，中国物流成本远远高于发达国家，距日本还有30年左右发展时间（按照全世界来说，中国要想做好，也就领导一句话，十年时间）&br&3.中国物流企业大型的有不少是国外企业，中国本土的很少，稍微大点的如中铁运，中海运也是属于国家范畴，智能化等还是比较初略，比较落后；&br&二、1.现在物流人口应该说是奇缺。在谈到物流，必须与现在的一大误区物流与快递搞清楚，物流是物流，快递是物流中一环。物流是两个环，是资金链和供应链，甚至于信息环，如何正确处理环中的每一个环节极为重要，中国由于没有成熟的经验，所以这方面高端人才奇缺。&br&2.物流人才在很多企业得不到应有的重视，中国是一个人情国家，也可以说是关系国家（正在变好），很多时候关系得来的钱比物流筹划赚的钱要多，所以说物流人才在企业比较难得到重用，但无论如何，物流人才还是极少的。&br&3.物流人才是怎样的人才。上面说过，物流是三个环，所以需要人才具备对整体的把控，需要整体统筹；物流人才要能对形式进行很好的把控，做到随机应变；物流人才需要对特殊情况进行沉着冷静的处理；物流人才需要不断学习新的技术以适应新的环境···&br&三、将来物流将变成跟目前航天一样，真正在航天飞机里的人并不是操纵者，而是采集调整者，也就是从事简单工作的人将会变得很少；相反，调控的人将会变得很多。所有信息都可以从大厅看到，直接联想现在的航天中心只会部。&br&四、入门的书，直接看田源《物流学》，《供应链》等，看国外的就看《物流学》（名字记不住），其实你从书里看到的物流学，都不是最先进的，也不是最好的，最先进的最好的，往往在大公司雪藏&br&&br&&br&妈蛋，怒答，请点赞
你这些问题可是我花了7年时间才弄的稍微有点懂的·你这一下子就让我回答，还要码字，还是有点困难的，我就简单说下，如果赞的人多了我就好好回答，绝对是自己写的 一、1.国内物流处于发展初期，不管是国家基建还是企业设施，都比较落后 2.物流概念是起源于…
不想回答，只想吐槽。&br&&br&题主公司领导的确很明智，具有一定科学素养。
不想回答，只想吐槽。 题主公司领导的确很明智，具有一定科学素养。
&p&供应链、物流与采购之区别&/p&&p&程晓华&/p&&p&2014-1月发表于《现代物流报》&/p&&p&
本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。&/p&&p&供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。&/p&&p&我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。&/p&&p&其实，我们首先得搞清楚，什么叫供应链管理。&/p&&p&按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：&/p&&p&1.
Plan – 计划&/p&&p&2.
Buy – 采购&/p&&p&3.
Make – 制造&/p&&p&4.
Deliver – 交付&/p&&p&5.
Return – 退货&/p&&p&其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。&/p&&p&由此，我们不难看出：&/p&&p&1.
从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。&/p&&p&2.
从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，因为供应链管理主要玩的是“时间”跟“数量”，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理，而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡，毕竟，“生产是老大”的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。&/p&&p&3.
不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要“集成”一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。&/p&&p&总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。&/p&&p&作者程晓华(
John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。WEB：&a href=&///?target=http%3A///& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
供应链、物流与采购之区别程晓华2014-1月发表于《现代物流报》 本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念…
外企工作，做采购管理时的日常审批权限是10W，手头负责的项目招标额都在300W以上，下班后会经常接到供应商来电约“见一面”。 在各位知乎高人面前可能不值一提，但回答这个问题是足够了。&br&&br&你得分清什么是商务礼仪，什么是商业贿赂。这条线并非一成不变，应行业不同，你在企业地位高低，项目的具体进展情况等等会有一定变化（最近感觉和年纪也有很大关系，一些50多的私企老板始终觉得拉你去“唱K洗脚”是必须的商务礼仪，当然这属特例）&br&一般来说，能放台面上的（就是字面意思，收的东西能扔在公司桌子上不心虚的，赴的局能告诉同事不心虚的）属于商务礼仪，其他一概是贿赂。（不少公司会有政策，如按照礼物的价格划分等等，这里不做讨论）&br&&br&你也要学会聪明得去回避，比如出去拜访必定拉个人，别管是同事还是下属（司机不算。。）；邀请供应商来访必须在公司会议室；不留私人信息如自己住址等给供应商和你同事等等。对方没有合适的机会，是不会开口的，也避免了拒绝的尴尬。&br&&br&永远记住对方销售不是傻子，看你长得乖巧所以送礼给你。也不要相信对方是为了感激你以前帮他所以送礼给你。送礼给你有且只有一个原因：可以利用你赚钱。你说的双方都有好处的情况是不存在的！真要有，为何给你？他不会把好处留给自己老娘吗？&br&&br&关于会不会被发现，我去年收过3封匿名信。天下无不透风的墙，供应商说不准哪天也会把你卖了的。发现后的处理取决于领导的想法，公司的情况等等，但一定不会是好事！&br&我很惊讶你居然说 “但是很多人又都说了，如果什么都不接受，反而太死板，不够圆滑，这样也是成不了大事，也不会过得很好。除非是遇到贵人，有人赏识，但是这种几率毕竟太小。” 对你说这话的人你绝对应该抽他，你会收点礼，就圆滑了？还是让他圆滑得GUN吧&br&&br&天下没捷径，别听人说几句就以为采购好捞钱。少年，你的想法很可怕，我可以断言你抱着这种想法不管做什么都难成大事。&br&&br&为避免麻烦，匿了。。。
外企工作，做采购管理时的日常审批权限是10W，手头负责的项目招标额都在300W以上，下班后会经常接到供应商来电约“见一面”。 在各位知乎高人面前可能不值一提，但回答这个问题是足够了。 你得分清什么是商务礼仪，什么是商业贿赂。这条线并非一成不变，应…
第一次解答问题， 我试着以我的从业经历来答疑解惑。
1，人品，人品是一个采购最基本的条件，不管是家族企业还是职业化公司活着供应商，一个采购首先要取得别人对你信任。
2、忍耐，你进入任何一家公司做采购都肯定会被人闲置里半年左右。如果是大公司比较高的采购职位闲置时间会更长。因为一个新的采购人员不可能马上就让你去签合同办理付款。而是让你主要做一些采购的基本工作。
3，低调，采购本来就是一个被人怀疑的职位，如果你不被人怀疑只能说明你的工作没有做到位。所以即使你的收入合法，那你也不能开豪车带奢侈品。尽量大众一点。
4，心态，三个方面，一是当别人怀疑你的收入的时候要不受其乱，不要害怕别人的议论，身正不怕影子歪。二是当供应商捧你的时候要能保持头脑冷静，不要分不清是非。三是同一个部门内，有的时候供应商可能会厚此薄彼，那这个时候要保持好心态，头脑冷静。
5，体力，不否认采购有时候应酬很多，可是应酬是晚上的事，白天你还是要上班的。再一个作为一个采购肯定要做市场调查，逛展会。这都是需要体力的6，数据处理的能力。因为做采购肯定是询价开始，接到每一份供应商的报价所以一开始必须具有良好的处理数据能力，这项能力会帮助你发现供应商的不平衡报价，供应商的报价严谨性，以及涉及到招标的时候你就会轻易的发现供应商的利润点在什么地方。7，对产品的认知程度。这个是采购的核心竞争力。因为你只有了解你所采购的物料你才有资本和你的供应商谈判，这就是为什么有些工程师出身的采购水平会比较高。8，清晰的思路。每一家公司都有自己的工作流程和工作思路，所以不管处在一种什么样的情况下，一个优秀的采购都必须具有清晰的工作思路，没有思路做项目就会是一团乱麻。&br&就先到这吧，一时也想不起来太多
第一次解答问题， 我试着以我的从业经历来答疑解惑。
1，人品，人品是一个采购最基本的条件，不管是家族企业还是职业化公司活着供应商，一个采购首先要取得别人对你信任。
2、忍耐，你进入任何一家公司做采购都肯定会被人闲置里半年左右。如果是大公司比较…
要把这个问题大概给你讲清楚，我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧。&br&人物：&br&我——一个做饼干的饼干师傅~&br&螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友&br&你——爱好吃饼干的小朋友&br&螃蟹妹妹——我隔壁卖小麦粉、巧克力、香料、鸡蛋、黄油等等的杂货店老板&br&&br&故事：&br&1.早上，你起床了，在家里一看，啊，饼干吃完了，得买点饼干来吃，于是打电话给我，说：“我要买一盒巧克力饼干，两盒黄油饼干和三盒苏打饼干。”&br&2.我接到了电话，想了想，问：“你多久要这些饼干呢？” 你说：“&b&[1]&i&越早越好，最晚早上十点之前吧~&/i&&/b&” “请稍等~” 我这么说道。&br&3.我回头&b&[2]&u&问&/u&&/b&螃蟹姐姐：“我们做的饼干还剩多少？” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒，巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我。我想了一下，&b&&u&又问&/u&&/b&：“那各种原料呢？” 螃蟹姐姐说：“巧克力豆还剩一包，面粉还有半袋，黄油还有一块，苏打没了，糖管够（其实是懒不想写了）。”我在脑海中盘算了一下，做一盒&b&[3]&/b&&b&巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋，&/b&做一盒黄油饼干需要黄油一块、面粉四分之一袋，做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干，那么共计需要巧克力一袋，面粉一袋，黄油两块半，苏打半袋。&b&[4]除去我已经有的材料，我还需要半袋面粉，黄油一块半，半袋苏打，&/b&因此我需要&b&[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]&/b&从&b&我家到螃蟹妹妹家要30分钟，我每做一盒饼干需要30分钟，从我的店铺到你家需要30分钟，总计需要三个小时，&/b&现在是六点（假设你是个早起的好孩子），我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时，还可以留下一个小说作为缓冲，因此我可以答应你。于是我说：“好的，保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克力饼干，&b&[7]如果我做了巧克力饼干，可以将巧克力用光，这样就不用担心它放坏或者化掉，&/b&因此我决定开始做巧克力饼干，并且，同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料。这样，我还可以额外节省半个小时的时间。&br&4.&b&[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货，并支付了相应的货款&/b&，&b&[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。&/b&&br&5.我做好了饼干，一看表，才八点半，赶紧包好包装给你送过去吧。&b&[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车，出门给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶。&/b&&br&6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了，你支付了货款，看到牛奶感激涕零，想了想，六盒饼干，下周三差不多就吃完了，于是对螃蟹姐姐说：&b&[11]下次我还从你这买，下周四还照这个样子给我送饼干！&/b&&br&&br&&br&是不是一个美好的故事呢？那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。&b&&u&注意！这个例子只是对复杂的供应链系统的简单话，为了增强其直观程度和便于理解性，减少了很多严谨性和科学性，如果想要深入了解，请有体系的了解供应链、物流等相关知识。&/u&&/b&&br&一、剧中人物里，“我”代表了制造商，“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商，你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”。螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链部门的作用，当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责。&br&&br&二、具体分析每一项发生的事项：&br&1.你有了购买欲望（或者说市场有了需求）。&br&2.你打电话给我下达PO，也就是订单，并提出相应的约束条件[1]，此处的约束条件为时间窗{下达订单起—10:00}。&br&3.在[2]这个点，螃蟹姐姐，也就是供应链部门，分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存（实际情况中可能还有在制品库存）。在[3]这一段，我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料，其实就是我们通常说的BOM（Bill Of Material），物料清单。有了物料清单，我可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量，事实上，在第[4]步中我就是这样做的。然后，在[5]中，我形成的实施上是一个采购计划。在[6]中，实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划（MPS），那么根据这个主生产计划，我可以知道我是否能够完成这个订单。在这里，这个MPS是面向客户订单的。因此，我确认了订单，开始组织生产。在组织生产的过程中，在[7]处我选择优先把巧克力豆用完，从而避免可能出现的风险，而降低成本的行为又被称为JIT（Just-in-time，准时制生产方式）思想，通过尽量降低库存来降低成本，是一种精细化的管理思想。（参见精益生产,&a href=&///?target=https%3A//en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Lean manufacturing&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）&br&4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单，并支付了货款，[9]处由螃蟹妹妹运来货物，完成了配送。&br&5.同样的道理，这里的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送，而[10]则是我为你提供的某种增值服务，它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下，增加客户体验从而吸引客户。&br&6.在这里面的[11]中，你和我就形成了一种长期的关系，因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额，更正，可以商讨一下更进一步的合作，比如以后什么你每周想吃多少饼干啊，我有多少存货啊，有多少原材料啊，我们拉上螃蟹妹妹建个群聊大家在群里说说看，一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等，这就是JMI，联合管理库存了。&br&&br&三、那么，你来看，这整个过程，包括了螃蟹妹妹（原材料供应商）、我（制造商）、你（分销商、零售商或者最终消费者），还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的交流，就组成了这个供应链。而供应链管理，则是达成让这个供应链最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。这个过程中，有采购，销售：我向螃蟹妹妹采购原材料，她向我销售原材料；我向你销售产品，你向我采购产品。有物流：原材料的运输、产品的运输。有信息的交换：你下订单，我确认定单，我下订单，螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换：你给我付钱，我给螃蟹妹妹付钱。&br&&br&四、供应链管理关注整个供应链的运作；物流管理关注怎么样才能把东西存放好，减少仓储成本，怎么样才能把东西运的又快又好，减少运输成本；而采购（这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动），就是找谁买东西，怎么样买东西比较经济，怎么和上家讨价还价等等。&br&&br&最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上的纰漏，希望大家指出，并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的。希望能对你有所帮助！谢谢！
要把这个问题大概给你讲清楚，我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧。 人物： 我——一个做饼干的饼干师傅~ 螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友 你——爱好吃饼干的小朋友 螃蟹妹妹——我隔壁…
还是忍不住要答一下，可能我会答的很啰嗦，多包涵。&b&一共分两部分。&/b&&br&&br&&br&&u&插播：12年的我和你一样，经过过几轮面试之后拿到德邦的offer很欣喜，觉得自己被认同了。但是通过联系之前去德邦实习的师哥后发现情况并非想象中乐观，又接着去看了德邦触目惊心的百度贴吧，更是浑身上下被浇了冷水。再看那个蓝色的offer，怎么看都像是圈套。当时我的手里已经有了别的公司的offer，而且是我想要的HR助理岗位，但是纠结一番之后我还是决定去了德邦。现在已经过去了606天，我觉得我有资格回答这个问题了。&/u&&br&&br&————————我是回忆分割线——————————&br&当我们面临这种情况的时候，必须记住：&b&不忘初心，方得始终。&/b&&b&这是你的第一份工作，你做与不做的关键在与你想从中得到什么。&/b&&br&从我的角度来说，如果你应聘之初是抱着以下几点目的，德邦现在还是合适的。&br&&b&1.平台&/b&：这大概是德邦标榜的最吸引人的地方。在这里，只有能力是你向上的通行证。现有的人才选拔制度相对完善，如果你真的是渴望成功，愿意付诸努力实现梦想的人，这里刚好还有一个算是公正的平台。&b&但是初入社会的你要记住，一切的判断都是基于比较的。没有绝对的公正可言。&/b&但是这个平台提供的竞争相较于很多社会上的竞争已经公平太多。&br&&b&2.领先格局&/b&：如果一个企业在某个行业能够拔得头筹，处于领先地位，那他一定具有某种竞争对手不具有的优势。而为了不断的去巩固这些优势，它会竭尽全力的去巩固和完善自己。在国内零担行业内，现在的德邦已经是走在最前端的。&b&因此，当你在职业生涯初期去接受一个各方面制度已经相对完善且在行业内处于领先水平的企业训练时，会让你保持较高的职业素养以及相对不那么干瘪的职业格局。&/b&&br&&b&3.抗压：（&/b&如果是德邦人看到这个词，一定会在心底默念一句，艹！）这个词语大概是德邦内部挑选人才的首要指标（中低层管理者）。可想而知相应的工作压力。德邦很累，辐射到整个物流行业大抵如此。无偿加班，任务如山，层出不穷的会议和汇报……在这里，你的生活被无限压缩，最后变成一个扁平的附属件添加到你的工作中。&b&生活工作化是绝大多数德邦人的标签。&/b&所以这在一定程度上也能锻炼你的抗压能力，虽然这种锻炼是大家都不想承受的。&br&&br&可能我回答到这里的时候，会有人想，又是在推销德邦。妈蛋！老子是来问，德邦现在这么乱，老子现在进去还值不值！&br&&b&这就是我要回答的第二部分，德邦为什么现在给人很乱的感觉？&/b&&br&&br&如果一个公司很乱，我分大概两种。我用良性肿瘤和恶性肿瘤来形容吧。&br&良性肿瘤——很长一段时间你看起来很虚弱，但不会有性命之攸。需要做手术才能存活。&br&恶性肿瘤——不治之症，从发现的那天开始你就会被判死刑，倒计时度日。&br&良性会转化为恶性，但恶性不会再转良性。&br&而德邦目前的状况，属于良性。&br&13年的大规模扩张导致了很多问题，利润摊薄、人员冗余、效率变低……所以今年会有人员的精简、成本紧缩的大趋势。在这个大趋势下，很多嗅觉敏感的人会觉得德邦出事了，连厕纸都间歇性提供了，怕是搞不长了。&br&在这里还有一个很重要的背景就是华宇对于德邦的挖角，导致这场良性肿瘤引发的病症显得尤为令人关注，给人错觉应该是恶性肿瘤。而德邦目前又因急于治病而匆匆动手术，才让那些有所猜疑的人断定肯定是在做化疗，恶性无疑。&br&如果你问我为什么这么肯定是良性？&br&&b&在物流发展的大趋势下，德邦现有的盈利模式没有问题，况且现在还有起步还算一般的快递；网点的铺设为今后几年的快速发展打下了基础；强大的人员造血能力足以支撑现阶段对于管理层的挖角；还有就是德邦在企业文化的建设方面算是较有建树，起码他感染了很多像我这样的年轻人用自己的青春去换取自己的未来。&/b&&br&&br&会有很多人说一线怨声载道，德邦的雇主口碑正在变坏。&b&因为任何的改革都是为了获取更长足的进步（也就是利益），那必然会有很多人成为改革的牺牲品。可能有一天会是我，也会是你。&/b&所以如何让自己不被淘汰是职场的永恒命题。至于你想问为什么很多有能力有眼光的高管都选择离职了？那是因为你们的职业发展迫使你们做出不同的职业选择。你要的是第一份值得的工作，人家要的可是年薪过百万的美丽新世界呢。&br&以上，完毕。不要嫌我啰嗦……&br&&br&同时怒推 &a data-hash=&b44b43b8ec5c4f67cf9d23fb53673f60& href=&///people/b44b43b8ec5c4f67cf9d23fb53673f60& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@莫克& data-tip=&p$b$b44b43b8ec5c4f67cf9d23fb53673f60& data-hovercard=&p$b$b44b43b8ec5c4f67cf9d23fb53673f60&&@莫克&/a& 在&a href=&/question//answer/& class=&internal&&德邦物流公司怎么样？适合应届毕业生吗？&/a&中的答案&br&更多关于德邦情况，也可以参照我以下回答：&br&&a href=&/question//answer/& class=&internal&&德邦物流、新邦物流、佳吉和华宇各自的特点是什么？&/a&&br&&a href=&/question//answer/& class=&internal&&德邦物流高层「地震」，你怎么看？&/a&&br&&a href=&/question//answer/& class=&internal&&德邦物流旗下的德邦快递服务如何，对比顺丰呢？&/a&&br&&br&最后，老规矩&br&如果感到有用就请你点个赞，嘿！O(∩_∩)O~~
还是忍不住要答一下，可能我会答的很啰嗦，多包涵。一共分两部分。 插播：12年的我和你一样，经过过几轮面试之后拿到德邦的offer很欣喜，觉得自己被认同了。但是通过联系之前去德邦实习的师哥后发现情况并非想象中乐观，又接着去看了德邦触目惊心的百度贴吧…
先说说什么样的方式最有效:&br&1.&b&根据宏观市场行情&/b&:比如说美国房产的交易,这个很多在美国生活的人都用的上。房产泡沫破碎后,年的时候基本上是最低点。现在价值200万美元的房子那时候不到100万就能买下来。所以在那种宏观条件下想买房子或卖房子可讨价还价的空间相对不大。比较有利于买方。这种借势而行的讨价还价方式阻力最小。如果现在(2015年底)150万美元的房子你想80万拿下,只有一个办法：抢。&br&&br&2.&b&根据双方相对的议价能力:&/b&但是这个只能确保双方不偏离市场价格太大的空间内博弈。不象上面那种借大势来的痛快,所以操作技术也相对增加。比如卖方急着出手,那样150万的房子你说不定能130万买下来。&br&&br&再说说什么方式效果不会太好:&br&1.&b&&我弱我有理&:&/b&我自己有个咨询公司。经常会遇到客户希望可以便宜点的(这个完全正常)。但是有些客户喜欢用&家庭条件不好&,&我还是学生,没有收入&,或直接&太贵了,便宜点儿行么?&来希望得到优惠。这些信息虽然都有可能是事实,但是对降价影响很小。因为这种方式的逻辑是,我购买力小,但还想要价值更高的东西(这里价值是指有可比性很强的交易价,比如说在交易时间上很接近)。在这种情况下这个讲价逻辑就有问题。比如前脚刚有个土豪30万美元买走了一辆Rolls Royce,你五分钟之后进来说&我是学生呀,没有收入呀！&你认为能讲下来多少?相反,如果你可以提出为什么你买的产品跟上个人买的已经不同的时候,这样就更有说服力。大家应该可能都遇到过去中国菜市场和卖方说&这都快收摊儿了,便宜点吧?&初一听好象很没有道理。但正是因为时间的流逝，使双方的议价能力转变,这样一来反而容易成交,双方也愿意根据这个理由进行商讨。你要是来一句&我没多少钱呀...&那性质就转变了。&br&&br&2.&b&&吹牛不上税&:&/b&过大的夸大或贬低交易产品的质量来取得讨价过程中的优势。这个主要是把握好力度。力度过大就会有强买强卖甚至欺骗的嫌疑。让双方中的一方不舒服。这种方式很容易导致其中一方拒绝交易,浪费双方的时间。&br&&br&3. &b&&了解市场的寻价机制&：&/b&不然很容易出现误会。前些年经常听说中国东北出现强买强卖.这种情况东北有,但并不一定比其他地方多.但是东北的正常讨价还价方式有一个规则,就是在你对某样东西问价的时候,你对这个东西一定要提出你的价格(至少要有这个准备)。比如买方问&这皮鞋怎么卖?&卖方回答&不贵,500你拿走。&这个时候你要是直接离开,有些东北人就会不乐意。因为你浪费了他的时间而给他提供的信息除了你不买之外什么都没有(当然现在这种情况越来越少了)。但如果你回答一句&我诚心想买,要不300吧?&人家就算最后不卖给你也不应该有啥其他说法.有说法是他的问题。其实这个从经济角度来看很简单。华尔街的坐市商报价还需要bid-ask都报呢。这样市场才更健全。所以东北只不过是在有ask的同时,也希望把bid也显示出来。当然，你问很多东北摆摊儿的他们说不出这个道理，但是这种机制他们接受。很多外地人不了解或者不知道机制是这样的。觉得就算自己根本不打算买但是出于好奇问问价也很正常(这种机制很多地方也很常见)。但是的确会导致很多时间浪费在寻价上面。至于两种机制哪个更合理,这个不在我们现在讨论的范围内。&br&&br&4. &付款后试图改变服务方式& 这个在提供某些滞后服务的情况下会出现。比如说，我公司的一个业务是为客户修改申请文书。正常服务是付款后七天内提供反馈。加急服务是三天内反馈，但是价格是正常服务的两倍。经常会碰到一些客户在选择正常服务后，提出各种原因希望我们加快反馈时间。这也是讲价的一种手段。但至少在我们这里这种手段不太管用。我们一般就礼貌的回复如果我们提前完成，肯定不会托着。但是我们不能保证提前完成。还有一种比较接近的手段就是在提供服务后试图提价。这个我在华尔街工作的时候遇到过。但一般得到的答案都是&go f**k yourself!&
先说说什么样的方式最有效: 1.根据宏观市场行情:比如说美国房产的交易,这个很多在美国生活的人都用的上。房产泡沫破碎后,年的时候基本上是最低点。现在价值200万美元的房子那时候不到100万就能买下来。所以在那种宏观条件下想买房子或卖房子可讨价…
转载一篇&br&上海月薪20K 的SQE 是什么样及SQE 利与弊 (原创)&br&&br&首先请大家不要问我“你有多少，有20K吗”，“你是哪个公司的”，“你是干什么的”之类的关于本人的话题。个人浅见，这里只是供大家参考。也许对有些人是没有什么用处的。&br&&br&经常看到TX搞些调查，北京/上海/深圳的SQE 工资调查之类， 见到有人居然月薪超过20K，要么怀疑，要么羡慕，很想知道其中的缘由。 1. 月薪20K 之必要条件：&br&
A. 英语（或外语）直接和老外交流；（包括专业术语交流）&br&
B. 技术方面，对所管理的供应商所在的行业非常熟悉。（出了问题，要能知道该如解决）
C. 质量方面， 对质量体系，质量工具比较熟悉，但不是讲讲条款，搞搞概念区分的那种，而是根据自己行业所在的特征，综合其他因素，能制定符合自己公司/供应商的管理体系，工作流程；
D. 工作地点， 全球采购办公室（IPO, Global Sourcing之类）； &br&&br&2.
非必要条件&br&&br&
A. 学历不重要，毕业院校不重要，工作经验年限（不限制，但要让老外明白或相信你很懂）；
B. 项目管理， 虽然未必明确要求，但实际工作有一套项目管理的流程在做的。
C. 出差频次， 至少30%， 个别甚至70%; 平均按50%算吧；&br&&br&
D. 电话会议， 如果是美国公司，一般就是我们的20:30~23:30了；其他稍好；
E. 公司背景， 一般为跨国企业，以欧美居多（90%+
F. 沟通能力， 很重要，但有的时候面试时看不出来的。 &br&&br&3.
全球采购办公室的SQE的产生背景&br&&br&
国外企业想降低生产成本，把一些不敏感，非关键性的零件放在低成本国家生产，从而降低产品成本，增强企业的竞争力，提高企业利润。因此需要有技术背景的质量人员帮忙他们照看供应商，如果他们自己来，一是来去机票，酒店等费用很高，二是占用很多时间，路上浪费大，三是未必有本地人沟通顺畅、及时。
&br&&br&4. SQE 的要求总结：英语自由交流
技术/工程主管
项目主管（所谓的“主管”是指其知识技能/经验不低于其较优秀的供应商的主管）。
&br&&br&5. SQE 的利与弊&br&&br&
利： 工资高，福利至少满足国家要求，遇到强势的公司做背景比较容易推动（有客户的感觉）；接触的人多，见得广，很多方面得到锻炼。如果再被人挖走的话，一般是经理以上级别，如 Quality Manager, SQE Manager, Commodity Manager, Vice General Manager, Project Manager 之类）， 而且工资多数不低于30K RMB/月，比较幸运者，年薪50W. &br&&br&弊： 出差多（家庭牺牲大）， 工作时间长（但富有弹性），压力还是比较大的。遇到强势的供应商的话，而且没有老外的强势支持的话，是比较难受的。如果是被公司挤走的或其他办法弄走的，很多其他的公司是很难接受的，因为： 能力上讲，做Manager是没有问题的，但人家会说你没有管人的经验；工资上讲，下家如果还是Engineer, 大多数开不出这个价位。&br&&br&因为SQE 见到的世面多，而且其中很多（工厂）很不怎么样，所以比较敢冒险或敢拼搏的SQE，都想自己开工厂，开贸易公司等等。 &br&&br&6. SQE 是否有灰色收入? ----正规的跨国公司是拒绝腐败的，不能容忍。通常低于300RMB的礼物（非现金）可以接受。 但出差在二三线城市可以住五星级酒店。&br&&br&7. 如何成为SQE &br&
A. 在生产企业做： Quality Engineer, Product Engineer, Process Engineer, Project E
B. 有在生产现场工作经验（如上），这样会理解将来你的供应商的很多情况；
C. 熟悉本公司的产品流程，质量要求，行业标准（英语的）等等；
D. 边工作，变学习英语，看英文标准，找到机会主动和老外交流；（操练一下，练练胆? ）;
E. 熟悉其他部门的工作，做质量的学习技术，了解项目管理等等；做项目的可以学习如果解决问题，学习质量体系等等…… 自己去摸索体会吧。 别总抱怨现在的公司让你做这做那的，多锻炼未必是坏事。 &br&&br&
F. 琢磨自己很行了，就可以和猎头联系了（就是招聘网站上的哪些“咨询公司”，“顾问公司”之类，人数在0~50的）。当然，很多事要后续的学习，未必要等到所有的都OK，看自己的机遇了。 &br&&br&可以先从8~11K的SQE 做起，再做15K, 再18K 或幸运的话20K就不是很难的事。这个时候再回头看看，大概毕业至少也有7、8年了吧 ?
转载一篇 上海月薪20K 的SQE 是什么样及SQE 利与弊 (原创) 首先请大家不要问我“你有多少，有20K吗”，“你是哪个公司的”，“你是干什么的”之类的关于本人的话题。个人浅见，这里只是供大家参考。也许对有些人是没有什么用处的。 经常看到TX搞些调查，北…
采购不是砍价师.。。。如果你LP整天的工作只是砍价~那最多算一个买手Buyer。&br&&br&采购的世界很大~要深入下去！要向供应链发展~要全面！&br&千万不能停留在某些或某一种工作行为上！&br&&br&&a data-hash=&05d9c7f48ff6ec837135& href=&///people/05d9c7f48ff6ec837135& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@zhu cherry& data-hovercard=&p$b$05d9c7f48ff6ec837135&&@zhu cherry&/a& 刚才问了采购需要重点体现的几个方面~&br&我认为采购需要培养、提高或必须拥有以下几个方面的能力&b&（按重要等级排列！）&/b&：&br&&br&采购是个“里外不是人”的职业。（请记住“里外不是人”）&br&&br&&b&1. 忠诚&/b&&br&&br&外部人员会对采购的职业道德进行怀疑，从而设置各种诱惑。即便你两袖清风，内部人员依旧会对你的职业操守进行怀疑。所以我们说，采购就是“里外不是人”的职业。&br&&br&那你一定会问，那为什么采购的第一要素不是“操守”，而是“忠诚”呢？&br&&br&因为，你即便拥有极高的职业操守，内部人员依旧会对你表示怀疑。因为采购是个“里外不是人”的职业。所以，操守不是不重要，而是没有“忠诚”重要。只有忠诚的采购才能被内部所接受，才能被高层所信任。这就是为什么我们经常看到老总一换，采购总监也接着走了~&br&&br&当然，一遍表忠心一边挖墙角的采购是立不住脚的。&br&&br&忠诚体现在：&br&a, 对企业战略的严格执行&br&b, 对领导策略的严格执行&br&c, 对同级或横向部门的支持（Support）&br&&br&取得信任，可以实现很多事情。但无论如何，作为“里外不是人”的采购至少可以在企业内存活下来。&br&&br&&br&&b&2. 沟通&/b&&br&&br&沟通不仅是对外，也是对内的一种行为、一种动力、一种武器。有效的沟通可以减少很多不必要的麻烦，把自己的想法完整表现出来。&br&&br&由于关于“沟通”的话题铺天盖地~我就不深入了~不过，我认为“沟通”需要重点注意以下几点：&br&a, 对企业战略的了解&br&b, 对领导意图的了解&br&c, 对同级或横向部门真实、潜在需求的了解。（当心被实际使用部门在质量问题上打个措手不及！）&br&&br&&br&说到这里，一大波群众已发现我十分强调“企业层面”、“部门层面”和“部门间”的贯彻与协调。&br&确实...现在企业管理拆分职能是有一定道理的。采购不是需求制定部门，不是实际使用部门，更不是质量定义部门。所以加强相关联系，做好协调非常、非常重要。&br&&br&&br&&b&3. 全局观&/b&&br&&br&我很赞同将Supply Chain部门细分为Sourcing、Purchasing、Warehouse、Logistic等部门，各个部门可以把精力集中在不同的职能上。但也有坏处，各职能为了完成自己的绩效，某些行为是会影响到总成本的。&br&&br&例如：Sourcing部门为了降低采购成本，选择了交期更长、批量更大、付款更差的供应商，采购成本下降换来的是机会成本、库存成本、财务成本的增涨，结果总成本（TOC）上涨。&br&当然，你一定会说，最后拍板的不会是Sourcing部门。最优的方案是多部门通过系统均衡出来的结果。那我可以告诉你，部门之间权利和职责的不平衡会导致方案选择上的倾斜。如果上头要追究，倒霉的当然是Sourcing部门！&br&&br&所以，做采购需要全局观。不要把自己陷入政治陷阱中去~&br&&br&而且，做采购的很容易影响到其他部门的利益，这很容易造成与其他部门之间矛盾冲突。要懂得分析哪些是有利的，哪些是必须避免的。采购与QA、Project部门之间冲突的案例太多了。最后呢？公司首要保的是业务顺利开展，倒霉的永远是采购。&br&&br&&br&&b&4. 前瞻性&/b&&br&&br&做到前3条，那在公司里已经没有人可以撼动你的地位了。无论上级部门还是横向部门都会觉得你是个好采购，在你遇到麻烦的时候也愿意对你伸出“援手”。（把你拉出泥潭，总比来一个异己好~）&br&&br&剩下的事情就是你如何直线上升。你基层活干的再好，最多只是一个好“买手”、好“工程师”、好“同事”。有点野心的人都希望自己能成为好“领导”。其实，基层和管理层有一个很大的区别。&br&&br&基层活在今天。&br&中层活在今天，从昨天吸取教训。&br&高层活在今天，从昨天吸取教训，并展望着明天。&br&&br&所以，你需要有“前瞻性”。你要试着看到明天。做出具有“前瞻性”的决定，会提升你在企业中的地位，你是晋升的基础。&br&&br&&br&&br&暂时就写到这里吧~&br&有人提问，我再添内容...&br&以上纯属个人意见。可供我采购界新星参考~老法师们就别喷了...
采购不是砍价师.。。。如果你LP整天的工作只是砍价~那最多算一个买手Buyer。 采购的世界很大~要深入下去！要向供应链发展~要全面！ 千万不能停留在某些或某一种工作行为上！
刚才问了采购需要重点体现的几个方面~ 我认为采购需要培养、提高或必…
以下个人经验以及想法。 &br&首先采购类别。刚刚两外一个楼里面说的较为详细，参见&a href=&/question/& class=&internal&&怎么跨行做采购？&/a&。通常一般小的公司不会给出明确的智能划分，可能采购就就那么很少的几个人，那么这几个人就涵盖了全部的职能 ，采购的全部相关工作都要做，这里就不做赘述。&br&一般来讲，有一定规模的公司，采购会划分两个大的职能类别，一、战略采购。二、日常采购。（当然不排除划分更细的可能性，参见&a href=&/question/& class=&internal&&怎么跨行做采购？&/a&），这里我主要说一下我的认知。&br&一、战略采购。&br&这个职能存在的意义区别于日常采购。战略采购顾名思义，是站在公司的战略角度出发的，几乎包含了供应商的寻找以及开发（Sourcing），供应商考核体系的建立与执行，供应商管理3大块。&br&1、供应商寻找以及开发。这个其实是很难的一个职能，虽然现在的信息发达，寻找相应的供应商相对过去要容易很多，但是在庞大的信息面前进行甄选，只是浏览信息是远远不够的，一般需要深入供应商去了解，供应商的软、硬件实力，产能规划以及负荷能力，服务的客户等，如果有可能还需要了解供应商的下级供应商等，这是为了综合全面的评价这个供应商是否适合我们自身企业的项目发展，如果先关领域的知识没有了解，很容易露怯，也很难发现可能存在的问题以及风险，所以最好要有一定的专业背景，如果实在没有，前期就自己加把劲做足了大量的调研分析以及准备工作吧。这个环节如果没做好，简直就是后面血泪史的开端啊。这个关节直接影响到新的供应商是否准入的关键，也关系到企业未来后备供应商以及供应商结构。&br&2、供应商考核体系的建立与执行。这个体系一般如果你不拿出来用的时候，说明你整个的采购流程完全没有问题，但是，这种情况几乎是不可能出现的，也就是说，就算给你钱了，你也不见得就能保质保量并且准时的买了东西，更何况你还要进行成本控制（这个下面会说）呢。任何采购动作，某一个环节都有可能造成后续的问题出现，所以，为了加强供应商管理，我们需要建立考核体系并严格执行。此处承上启下了，开发供应商的时候，需要进行供应商审核，一项一项的列明，那些符合要求，那些不符合，这其中的硬性要求以及可容忍项目以及整改措施等等，这些事在开发的时候用的考核体系。那么在执行采购过程中，出现拖期以及质量问题怎么办，如何来处理以及分析解决上述问题，就要有标准，标准就是供应商考核体系。建立在客观的数据基础之上，全面的评价供应商的工作成果，比如，某一限定时间内，有多少次交货不及时，出现质量问题的比例，信息反馈及时与否，处理问题的结果等等，把几个供应商的情况都以数据图标的形式反馈出来，很快就能分析出很多信息，A供应商常年交货不及时，质量也不稳定，信息反馈不及时等等，那么我们这时候要综合考虑，A是否有不可替代性，还是由于人员变动等其他客观因素，综合评价之后可能就会考虑缩减其订单，并有一定的惩罚措施等，严重的甚至将其踢出供应商体系，但是由于缩减或者踢出了A，我们可能需要重新开发新的供应商，那么A将有可能作为后备供应商以备不时之需。要知道，任何考试或者规则，都不是为了考试和规则本身出现的，而是为了检验以及避免未来可能发生的隐患以及风险。在这个过程中，这个体系特别重要，它体现的是一种考量与评价供应商的标尺，他间接决定了公司供应渠道的稳定性。&br&3、供应商管理。这个其实包括的内容比较多，但是我个人更倾向于把它们合并在这个模块里面说。其实前面两个部分的内容跟这一部分特别紧密，在开发过程中，询价议价以及谈判都在这个环节里面得到执行。这里面涉及到质量、交货期、价格等一系列的采购要素，询价议价这个就不用多说了，成本控制是必须的，但绝对不是你价格低就一定能取胜的，要综合考量其他采购因素，简单的说，B的交货周期以及交货质量的稳定性都比A要好，但是B的价格略高，那么我也愿意接受B，因为面对A供应商，由于他的交货以及质量问题，导致的公司形象信誉等隐性损失，以及处理这些问题带来的问题和风险的花费，可能远远超过采购A的成本。同时这个环节对于时间节点控制要求也很高，必须时时掌控供应商的进度以及计划，以便应对突发事件。同时对于仓储、物流等都要有整体的把握，断货是经常会出现的，但是关键是断货之后如何及时的补货，这个至为重要。同时这部分还包含了供应商关系往来，有时候还需要培训供应商，以及订单执行过程中遇到的各种各样的问题，也需要这部分给予支持。这部分直接影响到企业供应渠道的稳定性。&br&&br&二、日常采购。&br&这部分我习惯的称之为执行采购。因为前面大量的工作战略采购都已经完成的差不多了，把已经准入并且经过重重考核的供应商交给你了，甚至可能这个供应商供应哪些产品都已经敲定了，那么根据需求，就由这执行采购来下订单并执行订单啦。当然，这部分也不仅仅就是下个订单就完事，生产过程中出现了问题，也是需要这个部门予以支持的。时间节点控制没做好导致交货不及时时有发生，战略这时候真心不爱管这事啊，你们就自己搞吧，当然，搞不动了战略肯定也会过来帮忙的，这里面环节也很多，写的实在累了，以后再补充这个环节吧。&br&&br&其实有的时候，或许真的是个人都能做，但是做的怎么样就很难说了。所以你问了一下怎么做采购，这个真心不是很好回答，就像我想做一道才宫保鸡丁，但是每个人做出的味道真的有区别。&br&简单建议：&br&1、抗压能力。给你钱你买不来东西的心情你一定非常难过，有的时候采购的压力比销售还大。&br&同时大家都觉得这个岗位会有灰色收入之类的（可能并没有），很多人都眼红的看着你，尤其是你的供应商交货出现问题的时候，这个心情你感受一下。&br&2、心态。你要是想把采购做的超级好，真心很难，有的超级牛的供应商就是超级牛，你得学会放弃主观的成见，为了把工作做好，就别有太多的成见，当然，理想的状态就是活干的好，心情也舒畅。&br&3、商业能力。这里就包括了谈判能力，平衡技巧（这块做不好容易把自己搞惨），沟通能力（咱不能冷场吧），应酬能力，以及敏锐的洞察力（小心别人挖坑等你跳）。专业知识就不断的充电吧，没什么好建议的……&br&4、勤奋。这个真的很重要，有的时候你少打一个电话少写一封邮件，造成的后果可能会不可估量。&br&5、思维。你最好考虑问题比较全面，文件还是谈判，都有可能出现漏洞，要稳重且全面。逻辑一定要清晰，因为你经常涉及的数据处理的事情，一定要缜密，发错个邮件有的时候真的比较惨烈。&br&6、应酬什么的就不说了，可能要经常出差，各种在路上的节奏。&br&7、要时刻记住，你的要对企业负责，你是关键企业负责人的忠诚下属，这样你才能走的远，知道你在什么位置，是谁的人，该做什么样的事，不该做什么样的事，这些的重要程度差一点就要超过了前面的总和。&br&&br&以上纯粹个人的看法
以下个人经验以及想法。 首先采购类别。刚刚两外一个楼里面说的较为详细，参见。通常一般小的公司不会给出明确的智能划分，可能采购就就那么很少的几个人，那么这几个人就涵盖了全部的职能 ，采购的全部相关工作都要做，这里就不做赘述。 …
我来说一下目前我接触到的国外采购，两件事都是我亲身经历的，而且我是主要参与者：&br&1，韩国某公司的采购，人看上去很不错，在北京留过学，30岁出头。接触了几次后，公司要我侧敲旁击的跟采购提出我们可以给一定比例的回扣，按当时那单算，那个比例的回扣差不多是7W美刀。当时是在咖啡厅，就我们俩人，在聊天。采购笑了笑说，谢谢你的好意，既然你提出来了，请把那部分比例给我们公司降价吧。并且一直坚持这态度，后来我们没办法，只能把这部分回扣比例给人在价格里面降价了。这件事让我感触很深，如果是中国人，多半经受不住这种诱惑，我没有贬低国人抬高外人的意思，如果大家都是商务领域工作的，应该能理解我说的。现在我们已经合作好几年了，到现在其实我也不知道客户为什么能顶得住这么大的诱惑，总之他做到了，为自己所服务的公司争取了极大利益，而放弃了自己的私利。通过这件事，我明白了，面对巨大利益诱惑的时候，还是有人能顶住的，还有有人在利益面前依旧 保持自己原则的，在后来的合作中，我一直很欣赏这个采购，更多的是佩服和尊重。&br&2，英国人，当时我是在邮件里提出来的，项目已经谈的差不多了，不出意外就可以签约了。这时候多出了几家竞争者，公司给了我一个数字，让我转告对方采购，当然，我在邮件里说的很隐晦。邮件发过去后，对方火冒三丈，觉得这是对他的侮辱，等于让他偷自己公司的钱，最后表示对我们这种做法很失望，他们接受不了这样的合作伙伴。此事就此而终。&br&这两件事对我的影响非常大，是我相信了这个世界上依然有很多坚持自己原则的人。
我来说一下目前我接触到的国外采购，两件事都是我亲身经历的，而且我是主要参与者： 1，韩国某公司的采购，人看上去很不错，在北京留过学，30岁出头。接触了几次后，公司要我侧敲旁击的跟采购提出我们可以给一定比例的回扣，按当时那单算，那个比例的回扣差…
高速公路还是一个比较庞杂的系统，我就我从事机电的部分说一说。高速公路机电系统主要分为收费、通信和监控三大系统，然后附带供配电和管道工程，而隧道则有专门的隧道监控、通风和消防系统。前段日子山西隧道大火，我们中咨就参与设计和监理，被叫去现场协助调差。当然一般设计方是没事的，这行业设计永远是保守的。&br&
在中国高速公路发展初期，主要是学习借鉴日本的体系，典型就是北京交通科学设计研究院（我所在公司和他们是邻居，也选自他们，不过我们是欧美风哈）。北京交科基本上是目前高速公路各类技术的首批采用者，比如高速公路联网、通行IC卡和ETC等。有个又去的点，在北京和广州都的朋友，可以注意下，收费岛岛头是尖尖的，那就是北京交科设计的或是他们体系的。而比较圆顿的前高后低的，是中咨的。还有前低后高的，好像是江浙地区地方省院开始采用，不是很了解。&br&&img src=&/297fcb5fd26_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&313& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/297fcb5fd26_r.jpg&&&img src=&/3daf03ee0b32_b.jpg& data-rawwidth=&700& data-rawheight=&525& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&700& data-original=&/3daf03ee0b32_r.jpg&&&img src=&/9a11ebde3e_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&375& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/9a11ebde3e_r.jpg&&今天先说说高速公路收费系统，后面再更新监控、通信等等。&br&从沈大高速开始，中国的高速公路建设逐年加速，目前是世界历程最多的国家。中国高速相当程度上依照美国的形式，比如高速标志牌采用绿色底色。在比利时和德国开过高速的应该知道，德国用的是蓝色底色，过比德两个国界时，如果不注意，经常会混淆。但美国高速的建设标准并不高，在对高速公路的标准上，中国则参照日本，全封闭，全立体交叉。&br&早起高速以省政府为业主，资金主题是省政府自筹资金，而目前高速公路则是以银行贷款为主。那些闲置，挪用高速公路收费款的情况，多数银行脱不了干系，不然高速业主是拿不到多少的。早起高速通常是单独一条高速，各收费站独立，按日或周结算收费款。为了方便高速公路管理中心，后来开始在高速建设同期沿路铺设光缆，组成通信系统，中心可以实时掌握通行数据。一路一中心的模式后，各省均出现了小范围的高速公路网，并且高速公路运管业主也由政府变为事业单位，成立公司，变为一路段一公司，一区域组成集团公司。于是就出现了集团公司的区域管理中心，在高速相交的枢纽互通建设数据中专采集点，各采集点将数据汇总到区域中心。&br&下面这个是广东的&br&&img src=&/0b731d1f61c0e4a994da25_b.jpg& data-rawwidth=&1124& data-rawheight=&790& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1124& data-original=&/0b731d1f61c0e4a994da25_r.jpg&&此时就有匝道站和主线站两大类。匝道站就是高速与地方道路连接出匝道互通设置的收费站，分出口和入口。而区域间的主线站一般有两个半幅广场，两广场之间有一段距离，省界站多数也是这个样子，比如G45北京和河北的省界主线站。而遇到高速断头，就出现全幅主线站，比如北京的清河收费站。&br&然后呢在修建高速比较多的省份，比如广东，就自然的出现了几个区域相互连通，区域间需要主线站来结算各运营公司的通行费，而这类站比较影响交通通行能力。于是广东就开始合并裁减区域，由6个逐渐变为3个。在收费亭的计算机存有一张二维表，列头行头就是收费站，表里就是通行费。出口时根据通行卡里德入口信息来查表获得通行费，并拆账到不同业主（北京是单一业主，首发集团，所以一直采用老土的纸质票而不是IC卡）。&br&不过呢，由于广东路网后来更密了，出现了环形路径问题，也就是从A到B有不止一条路径，而不同路径分属不同业主，就需要确定车辆行驶的准确路径。于是出现了标识站，不收钱，只刷卡，记录通过标识站信息，通常都是无人刷卡机，一个广场一般设2-3个有人的亭。下面是在建德潮惠高速出现的环形路径&br&&img src=&/23bc9820bda3b92a5f0f108d0a5753f4_b.jpg& data-rawwidth=&624& data-rawheight=&398& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&624& data-original=&/23bc9820bda3b92a5f0f108d0a5753f4_r.jpg&&&br&就在去年12月，广东正式完场了全省的“一张网”联网工程，3个区域又合成1个。于是环形路径更多了，但广东已经没有在用的标识站了。因为广东采用了RFID技术，用过路侧的天线就可以向经过的车内的通行卡写入信息。广东的朋友应该会注意到，现在的通行卡比以前厚了，就是加了这个功能。由于全省联网了，那么区域中心之上就需要一个省中心。在广州利通大厦。&br&另外内蒙则简单些，分东部和西部两个区域，然后再护师有个省中心。&br&在领卡进入高速之外还有不停车收费，即ETC，貌似是北京先采用的。ETC的通行效率基本上2倍于人工收费（MTC），在扩建收费站困难的情况下，ETC是不错的选择。早起ETC都是扩建或改建的，位于收费站外侧。其实ETC车辆通行速度快，更合理的时设在最内侧车道。凡是内侧的，应该是设计时就考虑ETC车道了。&br&最新的趋势是，全国ETC联网，目前设计规范和交通部审已经要求匝道站保证1入1出ETC，省界2条。MTC牵扯到各省软硬件问题，还看不到全国联网的时间表，不过ETC是由国际标准的，加上目前军警车辆同意加装带OBU的车牌，全国ETC兼容性不错，很快ETC全联网也会实现。目前京津冀，和包邮区已经ETC联网。&br&然后还有一些小的部分，比如全国目前均实现了对货车的计重收费，按车重和轴数计算费用。设绿色通道，鲜活农产品免费，200m等待免费放行等等。&br&最后收费站都有UPS和柴油机，UPS供电还是分奇偶车道双回路。停电是不会影响高速进出的。关于收费先这些，属于漫谈，没什么调理，想到哪说到哪，下次加通信&br&&br&看到有知友通过公路里程和设计规范推测收费站数量，并以此数量投射中国高速收费金额高。但这个并不科学。我忍不住这次补充一部分。首先中国高速公路是全封闭的，如果想在高速公路某处上下，就必须设收费站。通行费是根据行驶里程计算的（货车需计重收费），并不是根据经过收费站数量。设置一个收费站是有利于收费站处的，交通更加便利，可以就近上高速。外业验收会议上地方政府（村长、镇长们）经常会要求高速业主新增收费站。要知道建一个匝道互通再配收费站设施和人员，成本很高的，如果互通处转弯交通量（上下高速车辆）低，那是赔钱的。&br&比如内蒙的临白高速（在建），主要交通量是过境而不是转弯，高速途经沙漠，建设服务区和收费站的运营成本极高，水都找不到，电都拉不来。不过为了地方经济，还是在沙漠地区建了收费站，业主本身不是很乐意啊。&br&然后收费金额是国家定的，收费时长要看还贷速度。知友拿中国和美国比是不恰当的。且看云南贵州四川那些建设费用奇高却没什么车的高速，你以为是为了赚钱而建的吗（大后方，核军力）。而广东高速隧道多，全省光叫莲花山隧道的隧道，不止十几，隧道是费钱大户，把10kV高压拉倒山里做隧道照明，电塔都是高速出钱修啊。北美人口密度，地形的条件，是不需要如中国这样的收费站数量和建设成本的（同样原因，北美铁路很烂，民航很强）。&br&最后，很多高速建设后被城市吞了或类似原因，是用作市政路的，比如北京G6，G45五环内的路段是不收费的。佛山二环线改为高速后对本地车也是不收费的。&br&哦对了，中国地少人多，你现在去珠三角，环广州地区新建各高速试试，建设费用一半是征地款啊，你以为老百姓向高速要求不狠吗，高速又不是野路子地产开发商，不搞强拆的。
高速公路还是一个比较庞杂的系统，我就我从事机电的部分说一说。高速公路机电系统主要分为收费、通信和监控三大系统，然后附带供配电和管道工程，而隧道则有专门的隧道监控、通风和消防系统。前段日子山西隧道大火，我们中咨就参与设计和监理，被叫去现场协…
题主好问题~让我回忆起我从事采购第五年的时光。&br&那是在2009年，金融危机...我的优势是那年公司没业务，我上班打游戏拿了服务器的PK赛冠军。&br&&br&言归正传。&br&&br&做到采购第五年，基本职业路线已经清晰了。至少往后 一段时间内大家都会继续做采购工作。&br&题主可以回顾一下，这5年你做了什么？学到什么？还缺什么？还需要再去学什么？&br&从这些问题中寻找自己的竞争力。&br&不断整理，不断分析，不断给自己定义下一步往哪里走，不断反思。&br&&br&我很理解工作到这个时候都会对自己将来有所迷茫。&br&&br&但重要不是寻找自己的未来的竞争力，而是挖掘你现在的竞争力。&br&&br&因为没人看得到你的未来~&br&&br&&br&--------我的采购历程--------&br&（我就是喜欢现身说法！讲自己的故事！）&br&&br&第一年&br&我的采购事业从数螺栓开始，1K、2K的数，一麻袋一麻袋的数。因为那时我刚开始做采购，而且是跨行来做的，什么都不会，除了数学还可以...我急需熟悉这份工作。&br&所以我开始看合同、研究合同，跟着别人到处跑。有空就蹲在技术部和质量部问他们专业问题。&br&&br&技术上我什么都不会，所有的专业名词我全部不懂...有时候我怀疑公司为什么会招我来做采购...&br&（这个谜底一直到我做到第七年跳槽离开时才揭晓。公司当时只想招个男采购来做粗活...原来部门的男采购走了，而我是应聘的唯一男性。）&br&&br&自己试着负责项目，虽然年轻没经验，失败很正常。公司亏了XX万...供应商亏了XX万...&br&不过我很Lucky，因为那年我很“努力”（被好几个部门使唤来使唤去），而且很有“成长性”（工资那个低啊），有几个其他部门的头帮我说了两句好话，我没给公司咔嚓掉...&br&&br&但是要学会在失败中学习！失败的越多，成长的越快！&br&&br&&br&第二年&br&自己开发供应商，并且在工作上有了一些独立的想法。但多数想法并未获得部门领导的支持，所有开发的供应商都未被部门选用。（这很正常！心态一定要好！）&br&&br&在外我开始系统性学习供应链和进出口知识，这些对日常工作会有很大帮助。&br&&br&同时，自己已经可以独立负责“小”项目。吸取上一年项目“惨败”的教训，后面项目都很顺利。&br&在公司里的地位也一点点开始上升了~&br&&br&&br&第三年&br&考上在职硕士，继续强化系统性知识，尤其是项目管理方面的。对公司和部门发展继续不断提出有一定参考价值的建议。&br&中型采购项目已经可以搞搞了~日常工作0失误！&br&&br&然后涉足物流、进出口。主动要活干~~~~&br&&br&不得不说，这一年抢了一些别人的风头~&br&后面日子其实有点不爽~&br&但心态一定要好！&br&继续偷偷提升自己的软实力！&br&（读书、读书、再读书！学习、学习、再学习！）&br&&br&第四年&br&办公室政治！日子越来越不好过~&br&我以为我熬不到第四年~但峰回路转啊！&br&我开始负责整个部门！&br&（……中间细节就不透露了）&br&那一年压力相当大！&br&开始做“改革”。&br&&br&第五年&br&金融危机~&br&同年获得游戏PK赛冠军&br&&br&---------还是讲些正经的吧--------&br&&br&&br&（有多少人坚持看到这里？）&br&&br&什么是竞争力？&br&作为采购如何获得竞争力？&br&&br&&blockquote&&b&螺旋式上升！&br&&/b&&/blockquote&什么是螺旋式上升？&br&看一下我的经历~因为我是跨行做采购，我的唯一出路、竞争力只能是做出色的“通才”。&br&所以我需要极其丰富的横向知识！&br&&br&从技术、项目管理，到物流、进出口。相关的所有知识面都需要学习。&br&&br&在横向学习的同时获得上升。&br&&br&而我原本第四年跳槽的计划，也是因为觉得上升和螺旋空间不足，希望能寻找一个更大的空间。&br&&br&上图&br&&br&&img src=&/ff03c351d8_b.jpg& data-rawwidth=&301& data-rawheight=&267& class=&content_image& width=&301&&职位越高，需要横向扩张的机会越少。因为，大量拥有专业知识的基层人员把整个知识面扩张了，并由上层领导，运用基层的知识。&br&&br&直线成长会导致知识面过于狭窄。当有一定职位再想去学习底层知识时，时间上又不允许。&br&&br&所以我认为采购的竞争力必须是“螺旋式上升”。&br&&br&而题主是电子行业的采购，那么电子行业供应链所涉及的知识面题主是否都涉及到了？&br&成型、封装、工艺、原料、库存、物流、进出口...&br&&br&如果想知道自己未来的竞争力，那么拥有广而精的专业知识就是。&br&什么是广？上图横坐标就是广度&br&什么是精？上图纵坐标就是精度！
题主好问题~让我回忆起我从事采购第五年的时光。 那是在2009年，金融危机...我的优势是那年公司没业务，我上班打游戏拿了服务器的PK赛冠军。 言归正传。 做到采购第五年，基本职业路线已经清晰了。至少往后 一段时间内大家都会继续做采购工作。 题主可以回…
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