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国企需要怎样的职业经理人
张喜亮 周施恩
　　十八届三中全会《决定》提出，&建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用&。这为深化国有企业改革提出了更高的要求。究竟怎样认识国有企业经理人，在国家、法规和党的文件中，没有明确的概念界定。在国有企业历史中其称谓也是不完全相同的，如国企领导人、国企负责人、国企厂长（经理）、国企经营管理者（人员）等等，如今又提出&职业经理人&和&企业家&并论。国有企业职业经理人与企业又是怎样的关系，这也引起了社会的关注和学术界的争论。深化国有企业改革，职业经理人制度建设研究具有重大的理论和实践意义。　　国有企业职业经理人制度存在的问题　　中国职业经理人的雏形至少可追溯到18世纪末。1790年，金华兰溪的祝裕隆布店业主祝丹山，高调委任某徽商代为经营管理布店，从而实现了业主与经理职务的分离。19世纪中叶，票号中普遍实行&东掌关系&制即由&东家&出资聘请&大掌柜&，双方签署合约完成立法手续，由&大掌柜&对一般管理事务全权负责。这就是早期职业经理人制度在中国的实践。自20世纪30年代学者伯利和米恩斯提出&经理革命&的理念，西方社会开启了&职业经理人&的理论和实践。20世纪90年代中后期，职业经理人问题在国内受到广泛关注。　　中国企业联合会于日发布的《中国职业经理人调查报告2011》认为，国有企业职业经理人在职业化、市场化、专业化、国际化等方面，均低于外资、合资、台港澳资企业，国有企业在经理人职业化制度中存在以下问题：第一，政治素质掩盖了职业素质；第二，行政机制掩盖了市场机制；第三，政治目标掩盖了效率目标；第四，管理优则&仕&，等等。被专家学者们经常引用的一组数据是，在全国首届优秀企业家中有6人进入仕途，占总人数的33.3%。那些走上仕途的企业家中的大多数，要么锒铛入狱，要么从此销声匿迹，结果令人唏嘘。中国职业经理人管理机制也存在着许多问题：第一，法人治理结构不完善，有关人事权责未有效落实；第二，经理人员的选拔任用机制落后，有效接班人计划缺乏；第三，考核主体&双轨运行&，考核内容不够系统、科学；第四，经理人员激励机制相对片面，董事会的约束规范缺乏力度；第五，经理团队职位管理缺乏变通，人员退出机制不够完善。　　职业经理人与企业家界定的讨论　　目前国内对经理人职业化问题的研究仍存在着不少概念上的混乱和理论上的误区。一种观点是将&企业家&和&职业经理人&混为一谈，另一种是将职业经理人等同于CEO，还有的观点认为所有的管理者都可以被称为职业经理人。　　著名管理大师彼得&德鲁克（Peter F.Drucker）提出，在早期的管理理论中，&经理人&被定义为&对其他人的工作负有责任的人&。这个定义把重点放在了当时新出现的，以完成&社会经济任务&为目的的大型永久性组织上。西方管理学家们通常是从&职能&的角度来定义职业经理人，经济学家们则习惯于从&投资&回报&的角度来进行分析，心理学家们则喜欢从&角色&差异的角度来定义职业经理人。　　南京大学院长赵曙明教授认为，职业经理人是凭借自己的专门知识和经验技能经营管理现代企业，并通过他们的经营管理活动获取收入的职业人们。如果一个人不是凭借他所拥有的知识和技能获得企业经营管理权，而是凭借其他资源（如&货币资本&或&亲缘关系&），就不能称之为职业经理人。全国职业经理人考试测评标准化技术委员会于日发布的《职业经理人相关术语（GB/T ）》把职业经理人定义为，&受雇于企业，担任不同层级的领导和管理职务，承担相应的义务和责任，从事企业经营管理活动，以此为职业的人才&。　　职业经理人是不是企业家，对此问题也有不同观点。著名企业家、公司董事长用医生为母治病的故事道出了他对职业经理人和企业家的认识：企业家就是把企业当作妈、也敢于用药，而且还能用对药的人；那个更多关注自己利益的中医，则是职业经理人。大学教授认为，企业家的社会载体已历经三代变迁：第一代是最早富于首创精神、敢于冒险的创业者；第二代是继而出现的成功实现大规模经营生产的庞大经济王国的缔造者；第三代就是&以管理为己任&的职业化的经理人群体。教授认为，如果一个资本所有者（可以是自己创办企业，也可以购买股份）选择亲自从事管理活动，那他就是企业家；而如果他挑选另外一个代理人去经营和管理企业，那代理人就成为一名（以管理为职业的）管理者，而他成为一名证券持有人，便是&联体企业家&。中山大学教授李新春认为，&职业经理人是一种职业性的企业家，他在市场上出售自己的企业家能力或在经营中实现自己的企业家精神，但他自己并不直接作为创业者而建造自己的组织&。　　西方国家职业经理人制度特点　　在西方社会中，各国的职业经理人制度因其社会制度、文化、企业结构和工业发展程度不同也不尽相同。各国的职业经理制度形式、内容都有其自身的文化基因，尽管存在着一定的差异，但是，也有其共同特点。　　1.股东的&利益观&是激励机制的源头。重视分红、股价等以股东利益最大化为目标的利益观，就使得资本所有者没有耐心也没有义务去照顾其他人的利益。当有利可图时，资本所有者就会选择&用手投票&（购买股票，大力投资）；而当公司利润下降且无发展前途时，投资人就会选择&用脚投票&。因此，公司股权会在投资者之间快速流动，且容易呈现出股权分散的局面，而股权的分散又会促使资本所有者更加关注短期利益（公司不是我的，到手的钱才是钱）。　　而看重公司经营状况和长期利益，或重视利益相关者价值的&利益观&，则容易导致股权流动缓慢，以及股权的相对集中。而股权的逐渐集中、甚至是交叉持股比例的提高，就使得资本所有者更加重视长期利益，而不计较一城一地的得失。　　2.公司治理结构具有配套保障措施。研究表明，所有权集中条件下的代理问题，与所有权分散条件下的代理问题有着很大的不同。对于分散的股东来说，主要的代理问题是如何控制强大的管理层（以美国为代表）；而在所有权非常集中的股权结构下，问题的关键则相应转变为&如何约束控股股东的影响力及其对管理层的过度干预&。　　在美国分散的股权结构下，市场评价机制就显得尤为重要。会计师事务所&&对公司财务报表的审计，管理咨询公司&&对公司经营状况的评价，经理人市场&&对经理人综合能力及道德信誉的评价，这些社会服务机构因此得以蓬勃发展。而在、等集中的股权结构下，国家相关法律法规的健全，则是约束&内部人控制&和&关联交易&等有可能损害小股东利益的动机和行为的重要保证。　　在德国，包括禁止内部人交易的法规（1994），建立&联邦证券监管办公室&（1995），要求公开多数投票权背后的利益（1995），1998年出台的反托拉斯法，以及要求母公司采用&国际会计准则&或&美国通用会计原则&(1998)，1998年的&加强控制和透明度法案&（该法案旨在加强监事会对管理委员会的控制）等一系列法律法规及监管机制的完善，可以说正是对&股权集中&内部结构的制衡。　　3.信誉机制是建立健全职业经理人制度的必备要素。在英美等追求股东利益最大化的国家，职业经理人市场通过信誉机制，有效约束了职业经理人在高度自主的情境下，有可能利用&信息不对称&而做出&违背职业道德&的动机和行为&&如果经营不善，或道德有亏，其个人信誉会在经理人市场上受到严重影响，进而其个人价值（身价）及长远利益（未来的收入）都会因此而贬值。　　而在德国、日本等追求利益相关者价值和长期利益的国家，其&职位&、&头衔&等事关个人社会地位的&信誉&信号，则是职业经理人所普遍看重的。为了保住这些得来不易的荣耀，他们也会尽可能把事情做好，以谋求将来更好的发展。　　因此，我们可以推断，不论股东持有何种&利益观&，也不论公司的治理结构是如何安排，信誉机制都是建立健全职业经理人制度的必备要素。　　国有企业职业经理人制度建设建议　　国有企业职业经理人一般被认为是特指集团公司的总经理，我们则更愿意泛指包括各级公司以及较大资金规模或较多人员部门的经营管理者团队。他们任职管理岗位，理应具有职业的管理素养和能力，理应以企业家的情怀承担国有企业的使命和责任。　　1.国有企业职业经理人制度建设措施。根据国有企业的特点，需要从&一个定位&、&两层选拔&、&三级激励&、&四重约束&和&组织保障&五个维度建立和完善职业经理人制度。　　在遴选国企职业经理人时，必须以职业能力测评为基础，实施科学选拔；以组织部门测评为依据，依法合理任命。充分发挥社会中介机构的力量，对国有企业经理人员进行客观、公正的职业能力测评；积极与国际接轨，注重团队建设。　　人力资本是企业中的&活&资本，没有人力资本的创造性贡献，实物资本就不可能实现保值增值。与我们的制度和文化相适应，大幅度提高国有企业职业经理人的薪酬待遇既不现实也不可行，必须设计出合理的激励机制。借鉴国内外职业经理人成功经验，我们认为需要优化设计三级激励机制：第一级是科学合理短期激励，即综合考虑各企业的&经营难度系数&，科学设计薪酬水平，合理划分薪酬结构；第二级是较大比例中期激励，即以任期为节点，以离任审计为基础，以任期目标的实现情况为依据，兑现任期薪酬；第三级是体贴温馨的终身激励，即根据经营业绩合理设计实施退休计划，确保&干干净净做人&、&步步为赢做事&的经理人员有一个幸福晚年。　　建立和完善对职业经理人的有效约束机制。第一，自我约束：培养强烈的职业操守，讲诚信、识大体、顾大局，恪守商业信仰；第二，企业内部约束：健全内部约束机制，合理规划职业生涯，完善经理人退出机制；第三，监管机构约束：发挥各级组织部门、纪检监察部门、国资委、财政部等党政部门的作用，严格纪检监察，继续完善股东会、董事会、监事会等法人治理结构，借助第三方机构的力量，实施专业监控；第四，外部环境约束：发展证券市场，接受机构投资者和广大股民的广泛监督，以公平竞争的方式引入第三方机构的独立测评，职业经理人的行为和业绩可以受到全国人民的共同监督。　　建议由国务院国资委会同人力资源和社会保障部等，针对所监管的国有企业，成立相应的岗位研究专家组、薪酬管理专家组、绩效管理专家组，通过研究岗位特点、摸底任职人员情况，设计科学合理的&三级大薪酬结构&，根据年度与中长期绩效考核结果，分阶段兑现风险薪酬。提高激励的针对性、科学性、可行性及横向公平性。　　2.完善国有企业职业经理人的选拔任命机制。建立两层选拔任命机制：根据国有企业使命的要求开发经理人测评工具，结合党的组织部门的长期考察，严格选拔具有职业胜任特征的人才担任国有企业经理人，需要特别强调其价值观、工作动机、自我形象等方面的素质。　　以职业能力测评为基础科学选拔：由国资委会同有关部门，组织开发国有企业经理人的职业能力测评工具，内容上要求科学客观，方法上要求简便易行；突出核心要素，涵盖综合能力。测评结果作为经理人选拔和培养的重要参考，建立职业经理人才库，报有关部门备案。　　以职能部门考察为依据依法任命：按照国有企业职业经理人定位，以职业能力测评为基础，以政治素质考察为依据，既要鼓励良性竞争，又要充分考虑现实情况，要结合工作业绩和发展潜力，切实做到在科学测评和考察的基础上，统筹考虑，依法任命。　　3.健全国有企业职业经理人的监督机制。建议由银监会、证监会、保监会、财政部等有关部门会同发改委和国资委，对参与国有企业的经常项目、投融资业务、证券业务等方面的银行、担保、等机构予以明确要求，建立各行业内的共同信息平台，对国有企业实施定期和不定期的动态监控。由中组部、人力资源和社会保障部等部门会同国资委，建立国有企业职业经理人信息平台，对其能力素质、工作特长、经营业绩、职业操守等建立专门信息库，实现央企乃至国企之间的信息共享，充分发挥信誉机制的激励与约束作用。　　建议研究制定&企业家&称号评选、授予机制，为国有企业经理人规划职业人生、注入发展动力、指明发展方向，结合适当的奖惩机制，完善国有企业负责人&精神激励&和&物质激励&联动的长效机制。　　（作者分别为国务院国资委研究中心，首都经贸大学劳动经济学院）
（责任编辑： HN666）
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美的创始人何享健辞任 全权交给职业经理人
　　经济观察网 记者 闫薇 8月26日，在(000527)董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁，这是美的电器上市16年来首次将管理层全权交给职业经理人管理，在中国民营企业上市公司中也是首次。
　　作为美的创始人的何享健，早在上世纪就推动美的进行股份制改造，后使美的在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。自1993年美的电器上市开始，何即开始担任该公司董事长。
　　美的电器公关部对经济观察网记者表示，何享健选择在此时退出美的电器董事局，时机成熟。经历了十几年的磨练，美的电器的职业经理人团队已经成熟起来。
　　何享健也表示，将美的事业打造成长期健康、稳健发展的百年企业，是其事业发展的核心目标。他进一步表示，这一调整，是经过深思熟虑的，但并不代表退休，只是美的进一步放权，完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。他将继续担任美的集团董事局主席，并将以大股东和实际控制人的身份，支持美的电器的发展。
　　而接任的新总裁方洪波则称，“何总作为美的创始人在美的电器及其前身企业一直担任最高领导职务，亲历美的成长的全过程，特别是自1993年改制上市以来连续十六年的稳健发展。董事会成员完全由职业经理人担任，在国内上市公司中尚不多见。”
　　8月27日，美的电器发布的2009年中报显示，公司上半年实现销售收入249亿元，其中二季度实现收入增长6%，整体复苏态势明显。实现归属于母公司的净利润11.46亿元，同比增长18.63%。 从广东顺道北窖镇的一家集体所有制企业发展至今，美的集团在空调和小家电领域占据龙头位置，其中小家电产品呈垄断性利润，近年来通过收购等方式进入到冰箱和洗衣机领域，其目标是打造白电领域的大型集团。
　　新任方洪波现年42岁，硕士，1992年加入美的，曾任公司空调事业部国内营销公司总经理、空调事业部副总经理和总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职，现任公司董事局主席、总裁。其现还担任无锡小天鹅股份有限公司董事长。
　　至此，长期以来美的电器寻求的公司治理、企业管控、三权分立和集权、分权体系，基本建立。
　　此外，此次该选中，而原美的电器董事栗建伟、黄晓明将担任董事局副主席，两者目前均为美的集团董事、副总裁，财务负责人赵军则被提名为董事候选人。
　　何享健：
　　1980年，开始制造风扇，进入家电行业。
　　1985年，进入空调业。
　　1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
　　1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
　　1997年，推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。
　　1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。
　　2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、全国劳模”等一系列荣誉称号。
　　2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。
　　2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元(其中海外营收31.2亿美元)，位居全国最有价值品牌第七位。
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