ERP项目实施工作总结
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ERP项目实施工作总结
XXXXX公司ERP项目组日第一章 ERP系统实施背景2007年年底，XXXX完成了两个厂的合并，合并后的公司，管理模式、经营策略等急需要改善，尤其是销售订单的增多、产品规格的增加，客户需求多样性，生产、采购安排不尽合理，不够准确，成本核算不精细，客户信息反馈及时，业务部门的数据不能实时共享的问题日益显现出来。公司领导高瞻远瞩，为了从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外环境，XXXX将建立先进的信息化管理列入2008年工作大纲。希望通过企业管理软件来规范企业的日常经营过程管理；鉴于以上原因，XXXX有限公司于2008年4月份开始企业信息化建设的调研。先后经过5个多月的业务调研，调研了国内外十几家软件公司，经过公司慎重考虑，于2008年9月底与用友软件公司签订了ERP系统实施合同； 经过公司上下的不懈努力，通过项目组2个月的加班加点的工作，XXXXERP系统于日成功上线。截至2009年10月底，XXXXERP系统完成了供应链，生产制造、财务会计管理、人力资源管理、质量管理的上线运行。现将XXXXERP项目系统调研、系统实施情况、运行情况以及今后信息化规划如下：《XXXXERP推进计划》，《XXXX有限公司企业信息化建设》；第二章 系统选型调研阶段在系统选项调研阶段，在实施ERP业内有一句话是“不上ERP等死，上ERP找死”流行语，并且有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，苏州综合管理部对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；1、全面考察，慎重选型，总结实施的经验和教训，扬长避短，化解风险。从2008年4月份开始，综合管理部多次组织公司业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析，如公司领导的决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并建立了信息化建设领导小组。从2008年4月到9月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了用友ERP系统。选型调研阶段大事记：从2008年5月开始，XXXX综合部就开始企业信息化的调研，收集关于企业信息化建设的相关资料，准备项目的启动实施。2008年７月７日召开信息化建设小组成立会议，副总经理担任信息化建设小组组长，会议确定了小组各成员的职责、分工及后续工作安排。从７月８日起，项目组从公司内部业务流程，外部软件公司等进行了积极的调研。调研方式有软件公司进行产品介绍、参观典型客户、上网调研等方式。主要调研的软件公司有XXXXXXXXX等国内知名软件公司。７月１８日从调研的上述１０家软件公司中筛选出了金蝶、金思维、神州、用友、普实五家软件公司。作为后续进一步合作的对象。７月２２日起，邀请上述五家软件公司来公司调研，软件实施顾问与项目组就我公司的业务流程等进行了详细的调研。并随后提交了调研与方案及实施费用预算。９月２１日，召开了苏州ＥＲＰ解决方案和报价评审会，参加本次会议的有公司领导、项目组成员及总公司信息办相关人员。项目组先后对上述几家软件公司实施ERP的情况进行了对比分析，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，从软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行综合评估。最终筛选出金思维软件和用友软件两家公司作为进一步调研的对象。《完成了ERP软件供应商调研对比方案》。９月２５－２６日，由XXXX总经理与软件公司进行商务洽谈判。通过项目组认真、细致的调研，用友软件公司无论是在公司实力、业绩、经验还是在模块配置上都有明显优势，９月２６日项目组成员在总经理办公室讨论，最终确定用友公司中标。2008年，10月10日与用友软件公司签订了正式实施合同，并且于10月17日下午，在二楼培训室召开了XXXXERP项目启动大会，XXXX全体中干、各部门关键用户以及用友软件公司苏州分公司总经理以及项目组全体成员参加了本次会议。项目启动大会的召开，标志着XXXX的企业信息化建设正式启动。第三章 系统实施阶段从2008年10月开始，XXXXERP系统建设正式开始实施。在系统建设初期，项目组本着立足企业实际，确定切实可行的实施策略。在实施初期，苏州ERP项目组、用友项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP系统的实施，不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：一、 项目实施规划日到15日，主要是项目实施规划阶段，项目组就ERP项目的整体规划进行了深入的沟通，编制了科学合理的《ERP项目一期实施主计划》，《双方项目小组名单及职责》。 并且正式确定了XXXX的企业信息化建设分两步走的战略。第一步：实施ERP系统的供应链，生产制造，财务会计，管理会计。第二步：在一期实施完成，优化运行2-3个月的基础上，实施2期；结合实际情况，ERP系统二期实施阶段从2009年3月开始准备，实施的模块主要包括：质量管理，人力资源管理，设备管理、售前分析等模块。二、 项目蓝图设计从日开始，XXXXERP系统建设进入系统蓝图设计阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了蓝图设计阶段的主要工作： 1、 基础数据编码业务2、 销售管理业务3、 采购管理业务4、 委外管理业务5、 仓库管理业务6、 BOM的制定7、 计划的制定（采购计划、生产计划、委外计划）8、 生产管理业务9、 财务会计管理业务10、 企业特殊要求等调研人员包括：业务部门主管、业务骨干及实际操作人员。三、 系统实施从2008年11月开始，XXXXERP系统开始上线实施的关键阶段，此阶段的主要工作是确定U8ERP应用方案（终稿），系统硬件、软件安装配置，产品数据进行编码，存货数据盘点，应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了：《各部门业务流程图》《业务解决方案》《基础数据培训计划》《静态数据准备方案》《测试计划、主要业务方案模拟》《最终业务解决方案》四、 系统切换上线经过前期大量的工作，XXXXERP系统一期项目于日正式上线。该阶段的主要工作是基础数据的盘点，期初数据的导入，创建正式帐套信息，正确配置帐套各项参数，动态数据的输入，操作用户权限的分配，用户操作手册的编制等；在一期实施完成的基础上，从2009年3月开始，一方面持续优化一期项目，一方面开始实施二期项目，ERP系统二期模块从2009年5月开始应用；与此同时，苏州ERP系统条码管理系统于2009年9月开始上线运行；至此，XXXXERP系统已经实施完成运行了供应链、生产制造、人力资源、质量管理，条码管理等主要模块的运行。第四章 系统运行情况从日，XXXXERP系统正式上线运行，经过近一年的运行、持续优化，XXXXERP系统的运行已经在市场部、生产部、工程部、人力资源部、财务部等全面运行；其中使用系统模块的人员有60多人。XXXXERP系统的应用已经贯穿到业务的每一个环节。具体表现在以下几个方面：1、销售管理? 实现了客户信息收集与电子归档及客户存货档案管理，避免人为因素造成的信息孤岛和失真，实现信息整合和快速查询；? 实现了客户存货档案的在线管理，档案用于反映客户和存货的对应关系，设置客户对应的存货的检验属性，以及存货在客户处所使用的名称等。? 实现了销售预测订单管理、建立MPS/MRP物料的需求预测资料，为生产计划提供生产计划的规划建议数据；? 销售订单的管理、销售订单的在线评审、并对订单的执行进行管理、控制和追踪进行管理；? 销售订单在线评审过程管理；? 销售订单预警的预警任务时，可将符合条件的报警信息通过短信或邮件发送给有关人员? 销售发货管理，销售发货是企业执行与客户签订的销售合同或销售订单，将货物发往客户的行为，是销售业务的执行阶段。? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便的统计销售各类报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，提升了公司在客户群里的整体知名度，对内掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据；2、采购管理? 实现了供应商信息收集与电子归档管理；? 实现了采购合同、委外合同电子档案管理；采购订单、委外订单的在线审签过程；通过计划、采购合同、送检、质检、入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明化；通过采购订单执行统计表、采购订单执行预警等报表工具，为采购管理提供了监督的管理工具；解决了采购随意性、结构性库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题；同时由于实现了采购的准确性和及时性，最大限度的保证了物资供应。3、仓库管理仓库管理涉及生产部的零件库、市场部的成品库，通过ERP系统的库存管理，规范了采购入库，产成品入库、销售出库、材料出库、补料业务等的规范操作；做到了业务部门的领料规范性，做到所有生产业务单据按照流程处理，避免了人员操作的随意性；提高的帐务的处理速度和准确度，实行按单领料制度，减少了多领、少领、错领物料的发生，提高了帐物一致率，减少了物料浪费。2、工程设计通过ERP系统的物料清单管理模块，实现了公司所有产品物料清单电子化管理，实现产品设计信息共享和快速调用， ERP对公司产品所需的所有材料、零部件、电气元件等都实现了标准化、电子化管理，避免了技术人员因手写物料清单所造成的型号不统一或不准确造成的设计错误或采购错误。技术人员也可以实时了解物料库存信息和成本信息，合理选择物料，从源头降低成本和消化库存，缩短设计周期，提高设计准确度。4、质量管理本次实施的ERP系统质量管理模块，主要集中在来料报检、来料检验；规范了内部物料流通过程，加强质量控制的广度和深度，实现对进厂原料控制从而提高了产品质量，减少售后服务的次数和费用；通过ERP我们可以方便的得到零部件检验合格率统计数据、供应商供货不合格率分析、进货质量统计分析等报表数据，为采购和生产提供了支持。? 来料检验单? 质量追溯查询? 供应商供货质量分析表? 可以将查询报表转化为多维度的图标格式5、生产计划管理根据销售预测订单，销售订单通过MRP的管理；生产部根据生产能力第一时间安排投产计划，并通过查询计划数据及时调配资源，使设计方案快速转化成生产方案，缩短生产提前期；生产计划、需求计划、零部件加工计划、采购计划、限额领料计划等多层次的需求和生产计划体系，较之以前手工计划更为及时、精细、准确；计划的准确性提高并减少了车间的在制品数量与停工待料的时间；需求计划、采购计划、零部件计划使得生产和采购活动更有目的性和计划性，减少了错误发生和物资冗余囤积；限额领料计划等加强了对车间零部件生产及物料领用的控制，杜绝了材料浪费和无计划生产，在一定程度上降低了生产成本，同时加快了仓库出料的准确性和速度，使整个生产计划、车间派工、采购、加工、入库、出库等一系列生产活动速度大大提高，缩短了生产周期；由于生产上下游各个环节环环相扣，整个生产业务流程自然形成了一种以计划为中心，设计-计划-下达-执行-监控-反馈-设计改进的良性循环圈，杜绝了问题的累计和掩盖问题的现象，提高了生产效率，从整体上缩短了产品交货期。? MRP建议计划6、人力资源管理本次实施的人力资源管理，主要包括人事管理、薪资管理（已经设置完成）、考勤管理、人事合同管理、培训管理等；实现了人员档案电子化，能更宏观的了解公司人力资源情况，如员工学历结构，男女比例，各部门人员需求情况，各工种人员结构，为公司人员招聘和人事制度制订提供依据，并根据员工实际情况和工作情况做出绩效考核。7、财务管理结合公司实际情况，建立适合XXXX产品及组织结构特点的自动化财务核算管理，本次实施的财务会计模块主要包括：总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、成本管理；实行精细化核算成本，加强财务监管，严格控制成本，为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提供了决策支持，提高了管理效率，使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过度，实现现代化的监控和决策型财务。综上所述，XXXXERP系统经过近一年的上线运行，ERP系统的业务数据（其中包括工程BOM数据，存货数据、业务数据）已经基本达到了数据准确。业务部门基本按照ERP流程操作日常业务，通过项目组综合讨论，ERP系统已经达到的阶段性效果归纳为以下几点：通过ERP系统的实施，整体上做到以财务为主线，以生产为主体，以销售为目的，以设计为源头，以绩效考核和激励制度为动力，一方面促进了公司标准化和各种资源的整理和整合，提升了管理的深度和精度，缩短了生产周期提高了生产效率，全面加速提高生产效率和企业相对竞争发展速度；另一方面解决了一系列企业长期未能解决的积病，实现部门与部门之间的互相协调与监督，形成销售到生产的良性循环和发展，在认识上也是对所有员工的一次洗礼，锻炼了队伍，为企业的可持续发展提供了充足动力和后备资源。1、提高企业综合竞争能力。系统运行贯穿了公司的整个经营过程，为我公司的信息化建设长远规划奠定了坚实的基础。信息化建设得到了客户方很好的评价，提高了企业应变和竞争能力。2、提高了工作效率，简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，通过ERP的流程，业务部门与业务人员相互制约，基本做到业务数据的日清日毕。各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，解决了手工记录数据的笔误和低效率问题，提高了工作效率。? 上线前，如需要一份报表，要从多个业务部门收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。? 实现了产品生产过程的全过程追溯过程，通过ERP系统的质量追溯、产品批次追溯、以及系统提供的单据联查功能，可以利用产品的任何属性对整个生产过程进行追溯；? 用标准化的流程规范了业务部门的工作，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很 .载点网.整理容易发现和解决。? 规范及时的数据，为业务相关部门查阅数据，提供了便利。现在只要知道任何一个存货的任何信息，都可以很便捷的关联查阅到其报表信息。提高了工作效率，减轻了员工的劳动强度。? 通过条码管理系统的实施，更加规范了仓库物料的规范管理，从物料标签的打印，客户铁箱单的打印，库存物料的出入库实现了条码扫描的方式，快捷，准确的实现了仓库物料的管理；3、财务成本核算准确性和时效性大大提高。如今，每个月的财务业务核算，于次月10日前必须完成结算；包括总账业务，成本业务等；精细，及时，准确的成本控制，为公司今后节能降耗提供了有力的数据支持。4、达到了业务操作规范化，数据清晰化。上线后，所有业务数据单据由软件系统统一生成，清晰易懂，实现了内部数据共享避免了“信息孤岛”的存在。各部门操作人员理用授权用户在任意电脑上都可以进行相关业务的查询，操作，信息规范及时。5、强大的报表查询功能，为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。第四章 系统实施经验作为XXXX2008年的一项重要工作，项目组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前，我们对于如何实施企业信息化，如何应用企业信息化都是一知半解，但是通过近一年的项目实施，项目组对于企业信息化的建设有了深入实际的认识，对企业的日常经营业务有了深入的理解；同时，在实施项目的过程中，为公司培养了一大批业务骨干人员，他们已经具备了支持企业信息化运行的基本技能，业务人员已经完全掌握了ERP的操作流程。过程是艰苦的，但是经验是宝贵的。通过实施企业信息化，我们总结出以下经验：1、公司领导的有力支持是至关重要的。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难。在实施ERP的过程中，公司总经理孙总给予了极高的关注，多次组织专题会议就ERP系统实施问题进行讨论，通过业务部门领导，业务人员的讨论，达到了共识，为ERP的推行，提供了有力的保障。因此，如果没有公司领导“一把手”的支持，ERP项目就不会取得成功。2、信息化建设的规划要准确。在实施ERP之前，公司领导，项目组就ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤等进行过多次讨论。我公司实施ERP，公司领导站在企业长期发展战略的高度，把握ERP系统的功能和先进技术。把我公司的ERP项目实施分为2个阶段，本着“先固化、再优化”的策略，同时，公司高层提出信息化建设的长远规划，统筹考虑的思想，为项目实施的准确定位奠定了基础。3、重视培训。在系统实施前期，我们邀请了多家软件公司来公司进行讲解，通过一系列的讲座，使公司领导提高了认识，发现需求，统一意见，为软件的正确选型提供了基础。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，系统实施阶段，项目组就对业务骨干，业务操作人员进行了反复的培训。通过集中流程讲解培训，现场手把手指导等方式，使广大操作人员掌握了ERP系统的操作技能。使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。第五章 XXXX信息化建设的建议日，XXXXERP系统成功上线，为XXXX持续信息化建设奠定了坚实的基础。但是系统上线并不代表结束，而是代表一个持续应用的开始；ERP上线并不是代表着大功告成，恰恰相反，上线代表着更加艰苦工作的开始。一方面，在系统正式运行后，ERP系统与业务部门的接触从原来的静态转向动态，由原来的理论和口头上的接触转向实际的真刀真枪，冲突会更急激烈；另一方面，系统上线后，ERP需要持续不断的优化，需要与业务部门有更加全面深入的磨合，从而会对ERP系统的需求提出更大的挑战。所以，在ERP系统上线后，企业绝对不能放弃对ERP系统的关注，放弃对信息化建设的投入，否则将会使信息化建设取得的成果，逐步丧失；相反的，需要把上线作为新的开始。否则会前功尽弃。针对项目实施经验，对XXXX的信息化建设提出以下建议：1、继续发挥一把手的作用，关注业务，持续优化ERP系统实施是一把手工程，需要高层领导的大力支持，但是ERP系统持续优化运行更需要公司领导的支持。只有高层领导的密切关注，中层、基层的执行才会顺畅，才会避免部门间“扯皮”，才可以保证ERP系统的稳定优化运行，才可以持续优化。2、加强系统操作人员的稳定性，持续提升基础数据的准确性在ERP系统实施运行期间，经历了很多的人员变动，为系统的正常运行造成了很大的困难，因此，希望在后续ERP应用中，需要加强系统操作人员团队的稳定性，进一步健全ERP岗位责任制，改进ERP系统关键用户的发展空间。加强对于在自己岗位上工作出色的人员的考核；3、建立XXXX全面信息化的基本框架全面信息化，体现在以下几点：企业的所有的信息集中在一个单一的数据库中，建立一个企业的数据中心。企业所有的经营流程全面在线完成，尽量避免手工作业流程。所有业务数据由系统处理，快速形成管理层需要的数据，为企业管理层提供KPI指标。全面信息化平台包括基础平台和应用系统两大类。信息化基础平台包括硬件、网络、数据中心、数据仓库、同时还要考虑未来新技术平台的延伸；应用系统规划，全面信息化涉及企业所有的经营及管理领域。比如：ERP（企业资源规划）、PLM（产品数据生命周期管理）、CRM（客户关系管理）、SCM(供应链管理)等等，其中ERP，PLM侧重企业内部涉及生产、销售、采购、库存、财务、人力资源等各项作业流程，CRM侧重围绕市场和客户的营销管理及售后服务领域；SCM侧重于供应链的计划优化和协同作业。最终通过商业智能及战略决策技术的规划。4、持续系统深度优化，数据深度挖掘！ERP上线应用之后，原来各部门可以由被动业务需求转向主动业务需求，为提高工作效率进一步优化和改进ERP系统的使用，开发与ERP配套使用的报表，减少重复工作，加强部门之间的沟通与协调！ ERP上线运行后，我们已经认识到，ERP并不是万能的。ERP的理念和方法就是由传统的MRP和发展而来的，其自身就是先进的企业管理模式和方法。企业实施ERP的目的就是通过对企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合的优化管理，从而使企业在激烈的竞争中全方位的发挥其能力，从而取得最好的经济效益。通过以上简要分析，我公司的ERP系统一期建设达到了预期的目的，规范了业务，达到预期目的。建议在近期召开ERP系统实施总结大会。认真总结一期项目的实施经验与使用，做好后续ERP系统的运行管理，并继续完善ERP整体的使用状况，利用信息化手段，实现企业的全面信息化应用水平。
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随着经济全球化浪潮的蓬勃兴起，市场竞争愈演愈烈。在这种形势下，企业如果仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势，维有在企业管理上下功夫，通过引进先进的管理模式与理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。为此，我公司于2004年新上了ERP系统，开始全面导入先进的企业信息化管理模式，并在实际应用中产生了良好的经济效益，进一步增强了企业的竞争实力。近三年来，公司通过实施该信息化项目，每年直接产生的经济效益达160万元，增加出口创汇120万美元以上。
&一、企业实施ERP的必要性
ERP（ERP－Enterprise Resources Planning）系统势基于供应链管理的思想方法，势在MRP（制造资源计划）的基础上发展起来的集成化信息管理系统。ERP的基本思想势将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供货商、制造工厂、分销网络和客户等。它将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务管理、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。由于ERP以企业供应链的管理思想作为指导，因此可对供应链上的所有环节实施有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量监控、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。ERP系统葱管理范围的深度上为企业提供了更加丰富的功能和工具。
我公司没有实施ERP项目前，在管理上基本是领导凭经验决策，部门靠协调动作，内部靠规章办事，没有大的过失，但也谈不上科学管理，企业一直处于平缓发展状态。我们在认真调查分析传统管理模式存在的诸多问题时发现，制约企业发展的因素主要有五个方面：
一是信息流转速度较慢。我公司是一家中小企业，客户一直维持在百户左右，但由于管理手段原始，与客户沟通交流信息的速度较慢，往往影响到企业决策；质检部门手工作业，不能迅速将质检情况反馈到生产车间，以减少废、次品的出现；采购部门虽然实行编号管理，但却无法精确统计供应商的信息，导致采购费用居高不下；财务部门没有电算化，对各项管理指标不能迅速分析，使相关改进措施迟迟难以出台。
二是数据统计手段落后。如质检以手工计算，其中较复杂的标准差，均方差等数据既增加了质检人员的工作量，又会因数据精度问题造成偏差累积而难以保证产品质量。工人工资计算的工作量惊人，既设计到对工人产量的评分，又涉及到对工人表现的评定，更重要的是这种管理方式带有个人喜好等感****彩，容易挫伤工人的生产积极性。同时，由于各部门手工统计数据的缓慢，使决策层不能及时获取各相关方面的数据，造成了一些不必要的决策失误。
三是难以有效控制成本。主要是库存资金占用较大－由于受季节性因素的影响，企业不能正确计算积压库存成本与过期采购成本之间的成本差异，会一味的增大库存；生产车间的产品线不能实现精细控制－废品率、次品率未达到理想化程度；总部与基地、办事处的信息交流缓慢－往往借助于公司人员来回的资料传递以及电话或传真等手段，一方面费用较高，另一方面时效性较差；企业管理模式落后－管理层次厚重，信息交流困难，工作效率低下，管理费用较高。
四是资金利用效率较低。在调查中我们发现，企业的原材料收购，没有严格的受采购定单控制，造成原材料库存情况在短期内无相关资料反映；生产车间没有严格的销售定单控制，生产仍停留在半计划状态，没有真正的以销定产；应收帐款不能及时统计，货款回笼周期较长；企业的原材料未得到最佳供应，导致了无限制的增加基地投入，影响了企业正常的资金周转。
五是人力资源管理较差。原始的手工管理模式，给现有人员的工作安排带来极大的不便，工作效率较低；人事考勤、薪资福利出现偏差，在一定程度上影响员工的积极性、创造性的发挥；业务绩效考核缺乏准确性、科学性；一些复杂的管理问题，如车间工人工种的转换、车间的转换等没有较好的处理工资的方案。
通过深入细致的调查分析，我们得出的结论是：要想解决上述问题，不能头痛医头、脚痛医脚，而是要采取标本兼治的方法，引入更加先进、科学的管理模式，用ERP系统提升现有管理水平，以信息化建设为企业插上腾飞的翅膀。
&二、如何成功应用ERP系统管理
在实践中我们深深地体会到，中小企业的信息化建设，离不开政府部门的推动，我们就是在各级经贸部门的引导下才下决心实施ERP系统管理的。同时，作为一个企业，必须因企、因时制宜，一旦确定下来，就要义无反顾搞下去，切忌浅尝辄止、半途而废。更重要的时要按照ERP系统的要求，从总体到局部均实行一整套规范化管理，使之适应系统管理的需求，保证系统运行的畅通无阻。只有这样，企业在实施ERP系统管理后，才会收获科学化管理带来的丰厚回报。在具体实施ERP系统建设上，我们主要做了以下几项工作：
（一）高度重视项目领导工作
在确定实施ERP系统建设后，公司领导层将此项工作当成企业的头等大事，总经理亲自挂帅，担任项目实施领导小组组长，分管副总担任副组长，各相关部门负责人担任成员，从组织体系上为项目实施奠定了良好地基础。在ERP实施过程中由于流程重组关系到岗位和人事变迁，总经理亲自找有关人员谈话，在统一他们思想认识的基础上，进行了新的岗位设置和人事任免，从而确保了ERP项目建设全过程的顺利实施。
（二）谨慎进行成功因素分析
凡事予则立，不予则废。ERP系统事我公司近年来较大的投资项目，它不仅仅是资金上的投入，人力方面的投入也较大，特别是新建业务流程和管理层面，对企业未来发展关系重大。因此，企业在决定导入ERP项目时，必须进行成功系数分析，以确保ERP项目建立在必胜基础上。在这里有必要说明的是，并不是所有企业都需要上ERP项目，企业在不同的发展阶段有不同的管理瓶颈，要具体分析什么系统能在投入最小的情况下解决企业的发展瓶颈。一般来讲，企业实施ERP项目取得成功需要有比较成熟的管理思想在指导企业的运作，强烈的管理诉求才是企业信息化建设最重要的因素。
ERP项目成功的基础包括：一是企业的投资承担能力。在初略选择ERP管理系统之后，总体投入大约会是软件购入成本的4－5倍。二是来自公司领导的决心。ERP项目的实施风险较高，可能要经历多次的运行崩溃或失效，这个责任不是中层管理者可以承担的，处理不当的话，ERP运行可能是一种摆设。三是实事求是的经营作风。ERP的效能不容易在短期内清晰地体现出来，管理层需要有足够的信心和勇气面对。就企业信息化的发展来看，几乎所有的企业都会选择实施ERP项目，把企业的生产经营运行纳入ERP的管理框架之下。对与新投资的企业来讲，这种分析是可以接受的，而对于需要进行管理系统升级的企业，进行成功因素分析，是ERP项目决策至关重要的内容。
（三）合理提出项目规划原则
在严格遵守信息化实施的“总体规划、分步实施、重点突破、成果分析”的十六字方针的同时，我们针对公司的实际管理需要，摸索出一套既先进又适用的管理方法，并对项目规划提出原则性指导意见。一是结合实际、做好计算机基础知识及基本软件的操作培训，并贯穿整个ERP实施过程。二是充分考虑整个信息化系统的统一性，高度关注编码科学化，定义好成本对象，确定二次开发所新增加的数据库表与原表之间的关联，根据企业生产特点做好个性化实施方案等。三是注意数据的安全性，既做好硬件安全防御，又注意软件安全防卫。四是实施阶段验收工作要细致周全，以便总结经验教训供下一实施阶段吸收利用。五是所有实施文档要有专人保管。
（四）优化组建项目实施队伍
如何用最少的实施成本、最短的时间达到更好的实施效果，组建一个高效精干的项目实施小组是非常必要的。软件供应商方面列出的实施队伍共有三类：一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。我公司项目实施小组组长由通业务、懂项目的总经理直接担任，各实施阶段的小组长分别由各科室负责人担任。事实证明，这样的人员配备，不仅有利于该项目与各业务环节的衔接与匹配，而且有利于整个项目的顺利实施。
（五）科学制度静态数据规划
所有数据的获取，需事先进行静态规划，以达到科学规范的要求。静态数据规划包括11个方面，即：权限规划、编码规划、科目体系规划、报表体系规划、帐页凭证报表体系、物流流程路线规划、资金流流程路线规划、信息流流程路线、工艺路线规划、出库产品成本计算、特殊业务处理。
（六）有序推进阶段实施步骤
关键是立足于阶段目标并兼顾总体目标，对每一阶段的实施都留有余地，如各种编码体系、编码规则都要注意到在总体项目中的运用。各阶段实施步骤流程图如下：&
领导层、关键人员培训
系统管理员、各操作员培训（基础操培训）
召开项目启动会、制定实施计划、方案
业务流程分析、设计
静态数据准备
&实施准备阶段&&&&&&&&&实施建设阶段&&&&切换准备阶段&&&&&&切换运行阶段&项目验收
流程图说明：
领导层、关键人员培训：主要让领导层及关键人员了解本实施阶段的软件设计思想。了解领导层所关心的关键问题。以便作出二次开发的初期准备。
系统管理人员培训：让系统管理员理解本阶段软件深层的软件架构，包括一些主要的技术参数在系统中是如何传递。以便系统管理员能更好的做好本阶段系统的实施。
项目启动会：通过初步的两级培训后可制定出本阶段的详细规划以便整理详细的培训要点，向操作员级人员培训。
静态数据准备：系统参数、一些档案的收集。
系统安装：软件系统安装到每一台操作终端。
模拟运行：可以做一些实际业务进行运行验证。
动态数据、动态切换：本阶段全部业务转换到系统中实现。
现场支持：实施人员到操作现场做好质疑解困工作。
验收：每一阶段的实施都需要进行一次验收工作，对本阶段的实施作了一个评测。
（七）积极采取分级培训方案
鉴于我公司各个级别操作员水平参差不齐的实际情况，我们制定了分级培训方案：
1、基础培训（D级）。培训内容：windows2000基础操作、办公软件office2000、网络初步认识等。
2、前期培训（C级）。培训信息化系统的管理思想、系统设计框架、系统基本功能及流程、系统各子模块的详细功能等。
3、操作培训（B级）。主要面向系统操作人员，培训系统的规范化操作流程，系统的功能和操作方法、系统操作过程中应注意事项等。
4、系统维护人员培训（B级）。面向企业信息管理部门，包括系统的权限设置、系统的日常维护和系统的初始启动设置等。
5、系统管理员培训（A级）。主要针对网络操作系统、数据库、权限管理等方面进行系统培训，达到能独立维护本单位系统的能力。
6、领导培训（A级）。使各使用单位的领导了解整个系统的框架，能独立操作领导查询决策系统等。
（八）重点确立系统突破对象
确定二次开发的内容和任务及其具体实现，是企业实施ERP的难点和重点。我公司在ERP系统建设中，既兼顾考虑财务、购销存等通用性较强的方面，又把关键点放在质检和生产控制等方面，重点突破具有食品行业鲜明特点的质检系统二次开发，增强其针对性。
信息化系统
信息化系统的开放性即底层数据库的开发性，决定了二次开发的可行性。二次开发数据表可自行定义，基础档案可以从原数据库表中取出，重要的是靠语义层来进行接口。如质检产成品或原材料的领用、废弃与库存系统进行接口，而产成品或原料的级次则通过质检所得数据进行入库或销售。现有技术为人工计算复杂得质检初始数据，而二次开发的目的是有效的对质检初始数据进行加工分析形成原料或产成品的最终检测结果。
三、优化完善ERP系统，促进企业快速发展
为了验证实施ERP决策的正确性，我公司对ERP系统运行前后的效益进行了比对，发现其主要体现在两个方面：一方面，实施ERP经济效益可观。一是管理环节、管理人员和管理经费大幅缩减，每年可节省工资费用30万元，办公经费12万元；二是有效地解决了仓储积压、质量跟踪不及时等问题，每年可节约产成品及材料资金占用所发生的利息38万元，通过节约人工、降低物耗，提高产品等级增加效益76万元；三是大大加快了各类数据的处理速度，不但可以控制应收帐款额度、减少坏帐损失，而且提高了决策层的决策速度，缩短了新产品开发周期；四是由计算机管理代替人员管理，消除了由于人的情感因素造成的损失。另一方面，实施ERP间接效益显著。一是提升了公司员工的现代化意识和整体素质；二是各车间工人工资计算精确，提高了工人的工作热情；三是企业内部运作井然有序，既树立了良好的企业形象，又提高了企业管理层的凝聚力；四是拓展了信息来源渠道，增强了与客户的密切联系，提升了企业的竞争实力。
应该说，实施ERP管理确实促进了我公司的发展。但是，再先进的管理技术也有不足之处，必须通过不断优化升级放大其效果，使之更好地为企业发展服务。基于这一考虑，我们在现有基础上，对公司的ERP系统升级提出了新的构想，并准备在下一步积极付诸实施。从大的方面讲，随着企业营销网络的扩大，我们准备实施EC(分销)和CRM（客户关系管理系统），并希望通过此举构建一个平台，为企业带来更加丰硕的效益。但同时我们也清醒地看到，实施EC和CRM可能给管理上带来的一些难题。为此，我们准备稳扎稳打，分步实施：一是讲INTERNET光纤接入公司，申请专有IP地址；二是搭建WEB服务器，包括防火墙等安全防范设施；三是WEB内容与局域网数据整合，共享局域网数据库；四是现有ERP管理模块由C/S移植到WEB B/S平台上。目前我公司已引入INTERNET光纤，并已申请了自己的IP地址，企业正在着手搭建WEB服务器和考察应用软件。
可以预见，分析系统成功实施后可帮助企业规范销售业务处理流程，实现对业务处理过程的全面跟踪、记录、分析，为企业管理决策和各项业绩考核提供准确的量化依据，提高企业运行效率。同时，还可以为企业的管理人员提供跨地域数据统计分析与业务监控工具，为企业的业务人员提供业务实时处理帮助工具，在低成本解决本企业内部跨地域协同工作难题的同时，为整个分销网络中的相关节点企业同时提供真正的电子商务处理能力。届时，才可以说我公司实施ERP系统管理取得了真正成功，公司也将借此登上一个新的发展平台。
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