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鉴于企业自身管理的局部不足，许多企业的老总想到了“委外培训”，将自己企业的一些人员，特别是老总们认为的“可塑造的人才”，派到外面一些专业培训机构学习。可等到这些人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。
究其原因，不外乎有以下三点：
一、没有正确选择委外培训机构
企业的最高管理者们在选择委外培训机构时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是“竹篮打水”一场空。
另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训，但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员，最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。
正确的做法应该是：
1.企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程;同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。
2.有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。
这样，接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。
二、选送的培训人员不合理
企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。
这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业，为企业所用?或者是，这些人员是否真正需要参加培训?是否是真正适合参加这一次培训的?
所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑;还有，最高管理者们也可能带着一副“有色眼镜”，用一种“不平等眼光”，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。
如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”;有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。
正确的做法应该是：
1.选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，[1]&&&&&
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如何让员工对培训产生重视
文章导读：建议一定要胸有成竹，对解决困境有好思路、好方法，才去召开座谈会。这样在遭遇诘难时把解决之道抛出来，表现得应对自如、游刃有余，能够折服他人、降低仇恨。
&想要引起领导和员工对培训的重视，那一定要先分析清楚，老板和员工为什么不重视培训，对症下药，才能解决问题。
培训不受重视的原因有很多，比如企业本身资金周转不来，难以在培训上有所投入；实施过培训，但效果不佳或见效慢，还没有认可培训；甚至有可能曾因培训而受伤，所以很排斥。。。。。。
原因有很多，一定要找到真正的那一个或几个，设计对策，一一解决。
一、由易而难
先解决容易的问题，走农村包围城市之路。
有很多岗位，员工的学习、胜任，大多时候不是通过培训，而是靠传帮带。其实就是师徒制，这种制度下，一般先把大概情况介绍给&徒弟&，后续工作中，遇到什么问题，再解决什么问题。
所以缺点很明显，员工需要一步一步的胜任工作。
但是，如果有合适的课程，把各岗位的所有问题归纳起来，培训的时候一次性解决，可以让员工在工作时超前一步，不需要遇事临时抱佛脚，上级可以放心的把工作交付，还可以给点压力，会有更好的成绩。
初级岗位的培训课程容易开发，建议再筛选一下，选取两三个&员工异动率&大、或工作表现起伏大的岗位，先迅速做出成绩，之后再扩展开。
通过这个措施，赢取基层员工与管理者的认可、支持，积累正能量。
二、素质培训
有很多培训，确实是难以在短时间见到成效的。
比如说第一点里提到过&遇到问题、解决问题&，可要是一直遇不到问题，确实无法证明培训的价值。
我们总不可能在培训后，去给员工制造些问题吧？
因此，可以从改变员工精神面貌的素质培训入手，比如礼仪、心灵探索，员工会从内至外全面改善，让人看了觉得真应了那句古话，&士别三日，当刮目相看&。
素质培训可以说是投入小，成效大的项目，值得认真尝试。
以上两点方法，要围绕四字要诀开展&&短低高快，周期短、投入低、成效高、见效快。周期短、投入低决定了即使培训不够成功，对企业造成的负担也小，也不会对培训经理造成较大的负面影响。而一旦成功，就是超值。
三、重点项目
如果真正的上马重点项目，那就跟第一点相悖了。所以，我的建议是，与培训机构谈下来重点项目的试听机会。
当然，难度很大，不过就算失败也不可怕，那还有什么不可谈的？
对于培训机构来说，几个试听的名额，不算什么，如果能够开拓新客户，发掘出更多合作机会，回报率绝对是数倍以上，所以他们愿意尝试。
注意了，不要看到一点机会就饥不择食、闷头冲上，因为不是说场面大、费用高的就是重点项目，还一定要与企业关联很大，培训内容要能解决企业当前的棘手问题。
在实施这一点计划之前，最好与几位高层沟通一下，当老板看到计划，惯常做法很可能是公开询问有没有人愿意参加。老板是不一定会把培训项目说的很透彻的，如果没有事前的沟通，很容易冷场，造成计划流产。
四、王婆卖瓜
&酒香还怕巷子深&，王婆卖瓜都要自卖自夸。除了第二点介绍的方法，培训的好很难直观感受到，这就需要把培训的好，&说&出来。
我们公司的培训主要有三种模式，一种是收费项目，不多说；第二种是给合作伙伴培训，类型挺丰富；第三种是内训，给内部员工培训。
第二种培训是派到合作伙伴处实施，除了培训部以外，公司领导、其他同事是难以了解培训的成效的；而第三种培训是各高层授课、众员工参与，公司内部有很完善的沟通分享机制，大家都在说培训的收获、提升，领导自然会认为培训是有价值的。
举这个例子的意思大家想必明白了，我们做培训，不需要自卖自夸，只要我们用心，真的做得好，自会有人帮我们夸。
有时候间接了解到那些夸的话语&&&帮助我找到了人生的方向&、&带给了我从没有过的进步&，都会觉得不好意思。
所以，要记住，培训不需要自我表现，更忌讳自夸，只需要用心、认真、投入，就足够了。
五、数据说话
每一家企业都有销售、盈利，老板最常看的一定是销售报表，对数字是非常敏感的。
那么，为什么不把培训成效转化成数字呢？
例一：生产车间里，各流水线生产出来的产品合格率为97.5%左右，其中某流水线的员工在本月参加了一次&减少误操作，降低次品率&的培训。培训后三个月内，每个月采集一次数据显示，该流水线合格率保持在98%以上。根据该流水线的原料价值（计算回收价值）与成品价值，每个月减少了一万元的原料浪费，多生产了价值五万元的合格成品。
例二：有些培训项目，似乎不太合适用数据来体现成效，比如服务类、心态类、文化类培训。其实也很简单，服务类&&通过客户回访情况提炼数据，心态类、文化类&&通过员工抱怨、出勤、加班等情况提炼数据。关键点在于，要有培训前的数据。【5月27日&培训效果评估如何做&中，我分享有四点偏门方法，可以参考一下。】
六、培训座谈
召开培训座谈会，邀请老板、高层管理者、中基层代表参加，这是一种不成功时便可能失败的方法。
前面的方法，即便不成功，也不会造成什么副作用。但座谈会上，大家很有可能把对培训的不满放大&&座谈会嘛，向来是鼓励有什么说什么，很容易走火。
如果企业内部并不认可培训，或许对培训还颇有微词，非常不适合召开座谈会，开诚布公不是任何时候都可以的。
建议一定要胸有成竹，对解决困境有好思路、好方法，才去召开座谈会。这样在遭遇诘难时把解决之道抛出来，表现得应对自如、游刃有余，能够折服他人、降低仇恨。
钱、重要干系人的时间、专职的培训管理人员、市场上现有的资源&是培训运营人员的四大必备法宝。
培训工作的顺利开展离不开高层的重视、中层的配合、员工的支持。企业培训体系顺利搭建并平稳运行，每年不会削减只会增加的培训基金，老板的高度重视和对培训工作的高度认可，我们公司的培训管理人员在企业中有一定的号召力和权威性，辛苦和汗水见证了这一来之不易的荣耀。我们一直秉承一个理念：那就是成为最受人尊敬的TM团队。
前人栽树，后人乘凉。培训工作能够顺利开展，离不开前人的松土破冰，我们一直都在孜孜不倦推动培训工作的开展，至今已小有收获，在此和各位分享两点个人心得：
一、打蛇打七寸，擒Z先擒王，要想获得高管团队的支持，首先应重点突破老板的防线，老板大力支持能提升士气，鼓舞人心，所以搞定老板非常关键。首先你要跟老板充分的沟通，让他深刻明白，你是在为他做事，你做事的出发点是为了公司的长远发展，是在改善公司。不要心存侥幸忽悠老板吹的天花乱坠，老板阅人无数，你这点小伎俩难逃法眼。管理大师彼得&德鲁克曾说过：要培养一个优秀的护士，最好的方式就是让她给其他的护士上课。
我想说的是要想让老板为首的一众高管重视支持培训，最好的方式就是让他们融入其中，我的做法是除了根据人才梯队建设策划实施了以高管为学习群体的经理人项目之外，还优先培养老板成为公司的特级，负责给储备干部和大学生新员工授课分享，并在重大培训项目启动仪式上邀请老板出席致辞；其次在培训过程中，体现出专业性和服务态度，如培训需求的精准把握、出色的项目策划、滴水不漏的项目执行、科学的效果评估反馈；培训之后，及时让老板看到培训效果，学会用数据说话，用事实证明。老板都缴械了，其他高管还不跟在老大后面。所以我们一直倡导&让工作成为一堂课&，我们也相信每一位优秀的领导都是优秀的老师，营造学习氛围，构建学习型组织。
二、一直以来我都认为，作为培训的管理人员，一定对公司运营要清楚，能成为业务部门的伙伴，能清楚知道团队成员的能力现状，能制定科学方案帮助能力提升绩效改进，能行之有效推动团队建设，能作为领导的决策咨询者，充当一个智囊团成员的角色，需要做到以下三点：
一、你要成为公司培训的权威，突显出自身的专业性，在培训方面出现的问题，你要有两把刷子自己能搞的定，能够为公司高层出谋划策提供培训咨询工作。
二、你要有良好的公众形象，与各部门建立良好的沟通关系，丰富的人脉积累很重要。
三、培训工作能够给公司带来明显的绩效改善或能给公司的工作环境营造起到推动作用，也就是经常所说的&培训要上接战略，下接绩效&。
在跟业界同行交流过程中，发现很多公司其实是为了组织培训而培训，好像没有培训就out了，就低其他公司一等一样。
没有银子，培训方面没有什么预算，所以就会出现HR部门要求部门提供培训计划，部门经理很难受上面压下来不得不做，于是部门经理让内部成员轮流讲一堂，这样把这种难受传递给下属；然后每个人就随便组织了一个内容，给大家讲课，应付了事。这样讲课的人应付一下，听课的人也在应付，这是很典型的现象并客观存在，类似踢猫效应。也有的企业是初创型，目前主要是为了扩大市场占有率，尤其涉及出口业务的，外国客户对培训是有严格要求的，尤其是质量安全等方面的知识，培训得有，作为企业的竞争优势存在。
从案例我得出的结论是：该公司尚未构建完善的培训体系，匹配健全的培训制度流程，老板尚未把培训放在公司战略的角度，可能是抱着看同行竞争对手有我们得有的想法，培训流于形式，老板不重视，下面的员工怎么会足够重视呢，所以突破点是搞定老板，弄清楚老板的真实意图，消除老板的顾虑，而后搭建你的体系流程，营造你的培训氛围，培训管理人员要像水一样温柔而有力量，见招拆招，步步为营，稳扎稳打，水滴石穿，付出了总有回报，一定会得到老板及重要干系人的重视、理解、支持、认可。
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如何在短期内体现员工培训的价值？
作者：小丽分类：时间： 11:32:00
绝大多数的人都期望在优秀的企业工作，因为优秀的企业的有着良好的培训文化，相对完善的培训体系，足够支持培训组织安排的预算经费，以及老板的高度重视，这是一种美妙的工作环境，不过这样的机会永远只会提供给少数人，更多的人面临环境比这艰难的多，做着辛苦而具挑战的工作。&可事实上，市场上更多是中小规模的企业，它们缺少系统的培训体系，良好的学习文化，以及捉襟见肘的培训预算，确实让很多人无从下手，那我们要怎样在短时间内改变企业的培训现状呢？&天行健管理咨询认为可以从以下四方面入手：一、需要通过和老板取得共识，进而推动整个管理层对培训的关注度，由口头的意识转化成行动的支持，同时在培训宣传上要利用内部邮件、公共论坛多做宣传，由上而下的推动培训工作。&因为造势很关键，培训一定要引起观众足够的好奇心和兴趣度，为培训赢的声势。赢得关注通常是第一位的，这是扩大培训工作影响力的重要部分。&二、想短时间内体现培训的价值，一定得是针对性问题的改善，关乎于“点”的解决，而不是“面”的优化，最忌讳的是一上来就搭建体系，既涉及广事务多，而且还很难让老板看清楚这个体制到底会带来什么实质效果，毕竟培训体系更多着眼于未来培训的完善，不是一蹴而就。&三、经理在企业上任后的首场培训尽量交给专业的机构和老师，因为它的成功与否关乎你的工作成效，培训部门的影响力，后续资源的支持和扩大，所以不要冒失的认为培训经理的价值是自己会上课，能展现自己的专业度，而忽略阶段性的工作关键。&如果不是利用外部资源的话，那就必须重视每一次上台的机会，都要做得相对漂亮，首次培训项目的选择，哪怕是新员工培训这样常规而初级的项目，也要深入去做，做出与众不同——因为有足够多双眼睛在看着你。&四、不同的管理层给你不同的培训目标，培训组织因为公司业务进度的影响迟迟不前也会让你抓狂，如何排除干扰找到聚焦，本身就是一个很大的挑战来的。培训经理的你需要一颗坚强的心脏，应付所有的压力和干扰。&企业和人都有千百种，因为个人特质、能力、知识、格局的不同，导致有人在正确的做着正确的事情，也有人正确的做着错误的事情，这更意味着即使我们知道、了解、认同相同的事实和理论，很多人没有走出工作困扰，不能跳出来看问题，只是沉溺在做事情上，这样就缺少审视自己把事情做得更成功的机会。
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