2016基于全球税收成本最小化的跨国公司组织结构设置
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　摘要：上个世纪8年代后期，随着跨国公司规模的不断壮大，以及国际避税与反避税博弈的逐渐深入，影响企业组织结构选择的因素也变得更加复杂。如何建立跨国企业组织结构，使其全球范围内的税收成本达到最小化，逐渐成为人们关注的焦点。从跨国公司组织结构理论出发，对不同组织结构的设置给企业带来的不同的税负成本进行比较得出结论，应通过对子（分）公司组织形式的选择及变更，来建立起与企业的发展相适应的动态的跨国公司组织结构，进而使跨国企业在全球范围内的税收成本达到最小化。 　　关键词：跨国公司；税收成本；组织结构 　　　 　　 　　一、跨国公司组织结构分析 　　 　　（一）跨国公司的企业组织结构理论 　　1.跨国公司组织结构逐渐向扁平化、柔性化方向发展，并出现了网络化。8年代以前的西方跨国公司的组织形式多是强调纵向分工和命令控制，总部权力集中，统一规划管理；8年代后期以来，在信息革命、经济全球化影响下，引发了组织结构形式的调整，大幅减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络化发展。跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将研发、生产、销售等环节根据不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化经营网络，这样使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略，降低了企业集团整体的经营成本，提高了企业集团的竞争能力。 　　2 .跨国公司组织结构多元化。随着跨国公司规模的不断壮大，税收成本逐渐成为企业集团的一项重要负担。由于在世界各地的税收政策的不同以及全球资本流动税收负担的多样化，因此企业在建立组织结构时首要考虑的就是建立怎样的组织结构才能在整体上降低企业集团的税负。这不仅包括组织建立地域的选择，而且还包括是采用分公司还是子公司的组织形式来建立下级公司，以及是否需要根据企业发展的不同阶段变换相应的组织形式来组成更为合理的组织结构等问题。组织结构的多元化问题逐渐凸现出来，组织结构的选择问题显得更加复杂。 　　3.跨国公司组织结构建立中的代理成本问题。集团总公司下一级的地区子公司会因为开发各自地区的业务而在其区域建立更下一级的子、分公司，即使总公司想建立一个新的下级公司也会同时遇到代理成本问题。在子、分公司建立的决策中，各利益相关者会仅以各自的利益最大化角度提出对自己最为有利的方案，但这些方案很可能从整体上增加了企业的经营成本。企业集团高级管理人员间的利益同组织结构设置的密切相关，使企业集团总体组织结构构建及调整不得不比以往更为关注代理成本问题。因此，在集团建立新公司时对组织结构选择还应考虑到代理成本问题。 　　由此可见：一方面，跨国公司组织结构从原有的金字塔结构等复杂的层次结构中逐渐解脱出来，降低了企业的决策成本；另一方面，跨国公司组织结构建立中的多元化和代理成本等问题使企业的决策显得更加复杂。尽可能多的降低企业的整体综合成本，增强企业的竞争能力，是如何建立科学合理的跨国公司组织结构的核心思想。 　　 　　（二）子、分公司组织结构构建的选择及变更 　　1.子、分公司各自的特点及区别 　　分公司是指由总公司设立的，不具有企业法人资格，其民事责任由总公司担任的业务经营单位。它是总公司的一个附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不具有法人资格，具体表现为：分公司没有自己的公司名称和公司章程，只能以总公司的名义进行活动；分公司一般也不设置董事会等整套管理机构，而只有业务管理人；分公司没有自己独立的财产，其资产、费用、利润等一并纳入母公司的财务报表统一纳税。由此可见，分公司实质上并非是公司，而是与其所属公司为同一公司，是公司的一个组成部分或业务机构。 　　子公司是具有独立的法人资格，以所有者出资额为限，独立承担民事责任的经营单位。母公司只能通过对其投资所占份额来行使对它的经营管理权。具体表现为：子公司是一个相对独立的公司，有自己的董事会等一整套管理机构，独立进行财务核算，提供财务报表，承担纳税义务。子公司同母公司之间的交易属于两个企业之间的往来而不是同一企业内部业务往来。 　　2.子公司与分公司设立变更的可行性 　　对在本国设立分支机构的外国公司，有的国家规定只需向该国工商管理局提出申请，申报一些反映公司营业状况的法定文件以及有关分公司管理人的法定权限即可。例如在美国，外国公司的分公司通常只需向有关的州政府机构登记并交纳少量的登记费用，即可在该州取得分公司的营业执照。另一些国家规定，分公司的成立需经过其政府的许可批准，方能办理登记。如德国法律规定，在欧共体以外的国家注册的公司在德国建立分支机构，需要经过政府的许可。由此可见，尽管分支机构的成立要求相对较为简单，但由于分支机构其性质的特殊，要想在其他国家建立分支机构在很大程度上要受其所在国政府管制，同当地政府的协调一致是在国外建立分支机构的重要条件。 　　而相比之下，在境外设立子公司从法律角度来看则存在明显区别。子公司的设立程序较为繁琐，要求也较为严格，不但要符合所在国公司法对股份有限公司子公司设立的各种要求，还要在税收、财务等方面都符合所在国相关规定的要求。尽管这些要求相对于设立分公司来讲较为复杂，但其受所在国政府的影响没有分公司那么大，也就是说其子公司设立的硬性条件较为苛刻，但自主性相对宽松一些。 　　 　　二、组织结构选择对税收成本的影响分析 　　 　　跨国公司一直致力于追求全球税后收益最大化的经营目标，但由于各国之间税制的差异、国际避税地的存在，以及国际税收协定的缔结等客观条件的存在，使跨国公司对于全球范围内的纳税筹划越来越重视，已经成为其制定经营和发展战略的一个极其重要的内容。企业可以通过设立国际金融公司、国际贸易公司以及选择有利的公司组织结构等方式进行国际避税筹划，而组织结构的选择对跨国公司总体税负的影响更是尤为重要的。能否建立起使企业集团整体税负最小的集团组织结构是我们所关心的，也就是组织结构的设置与全球税收成本最小化的一致性问题。以下将从企业集团纳税筹划角度，在Bartlett&Ghoshal所提出的对跨国公司组织结构理论的基础之上，来分析组织结构对企业税收成本的影响。 　　 转贴于 看准网
　　（一）在集团组织结构的纵向建立过程中，分公司与子公司的不同组织形式的选择在企业集团整体税负承担中所扮演的角色有所不同。 　　不论母公司对下级公司的组织结构的选择是子公司，还是分公司，都应在其所在国缴纳所得税、资本预留税等税负。但是，大多数国家对在该国注册登记的公司法人（子公司）与外国公司设在该国的常设机构（分公司）在税收上是有不同规定的。对跨国公司而言，将其某些附属机构设为子公司，而将另一些设立为分公司，从纳税筹划的角度出发，应从以下方面加以考虑： 　　 1.设立子公司，在东道国只负有限责任的债务（虽然有些需要母公司担保），但设立分公司时，总公司则需负连带责任。这种情况就要求母公司更加关注所建立的下属企业的经营性质及经营失败风险等问题，防止企业集团被新建公司的经营风险所累。 2.当东道国适用的所得税税率低于居住国时，子公司的累积利润可得到递延纳税的好处；另外，某些国家子公司适用的所得税率比分公司适用的所得税税率要低一些。3.子公司有时可以享有跨国企业集团内部转移固定资产增值部分免税的税收优惠政策；而设立分公司时，因其与总公司之间的资本转移，不涉及所有权的变动，因此不必负担税收。4.子公司向母公司支付的诸如特许权、利息、其他间接资金等费用，要比分公司向总公司支付这些费用时更容易得到所在地政府税务机关的认可。5.子公司利润汇回母公司要比分公司灵活得多，资本利得可以保留在子公司，或者可以选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益；而分公司的利润则必须纳入母公司的报表中统一纳税，而且其利润的汇回往往是带有强制性的。6.母公司转售境外子公司的股票增值部分，通常可享有免税的优惠；而出售分公司资产取得的资本增值部分则是被要求课税的。 （二）选定下级公司组织形式后，应根据自身及集团整体利润、利润的保留与汇回、其他相关决策等因素，综合考虑是否有必要随着纳税环境的变化来改变下级公司的组织形式。 　　通过上面子、分公司组织形式变更的可行性分析中我们知道：企业是可以在一定的条件下终止以前所建立的企业的经营，而随环境的变化建立其他组织形式的新的企业来继续在当地进行经营活动的。而这种可变更性对于跨国公司的税收筹划提供了宽阔的空间。 　　1.当新建立的企业在可预见的近期内会因投资建场、开拓市场等因素从而产生巨额的亏损情况下，我们就可以利用“分公司的利润直接并入母公司财务报表合并纳税”的规定，来减少母公司以及整体集团的应税所得，从而达到节约税收成本的目的，此时我们主要关注的是企业集团税负成本中的所得税。当企业进入正常营业状态并产生持续稳定的收入的时候，这种税收抵免作用就不复存在，这笔应税所得也就加大了企业的整体税收负担，这时就应当将分公司的组织形式变化为子公司的组织形式。这样，一方面可以继续实现在当地的经营保持对当地市场的占有；另一方面，也不必将当期的收益直接计入当期母公司所得合并纳税，如果所在国的税负水平低于东道国的税负水平时还能够获得低税率的税收优惠。2.当新建立的企业在可预见未来的相当时间内会一直有利润的产生，我们可以考虑先建立子公司的组织形式，而这时我们主要考虑的是资本在不同企业间流通时所承担的税负，即股息、利息、使用权费用等预留税的负担，而子公司的组织形式对资本的流动相对更为灵活一些：一方面，我们可以将所产生的利润大部分留在当地以备进一步发展所需的资本积累；另一方面，我们也可以等待同所在地政府达成税收协议或预留税率降低时再将利润汇回的方式实现递延纳税的税收挡板作用。待企业的经营进入萎缩期时，选择关闭或重新变更组织形式为分公司等经营策略来继续经营。 　　 　　（三）子子公司、子分公司、分分公司之间的税收筹划行为也是降低企业集团整体税负的重要方式之一。 　　根据Bartlett&Ghoshal于1998年提出的多国企业内部差异化网络组织结构理论的分析，我们知道对企业组织结构的构建不仅需要在从母、子、孙等纵向结构优化上来进行税收筹划的规划，而且还应当注意到各个级别公司之间的横向合作与交流，在每个公司相对独立追求当地利益的基础之上，适当由总部协调实现集团税负的优化与分配，最终实现组织结构设置与税收成本最小化相一致。 　　1.资产在各企业间的流动时可以通过转移定价等方式节约企业集团的税收成本。跨国公司利用其分、子公司分布国度税收差异可以精心安排收入和费用项目及其收付标准，使高税国机构或公司的成本费用加大，应税所得减少；低税国机构或公司的成本费用减少，应税所得加大，导致企业的所得从高税国流向低税国，达到避税的目的。而所谓“避税地”的存在为这一资产转移提供了条件：在避税地，投资者和经营的企业可以享受不纳税或少纳税的税收优惠政策。目前国际上许多进入世界五百强的跨国集团公司在这些地方都设有不同形式的机构来实现他们的纳税筹划。2.通过在具有双边或多边税收协定的地区间建立的各种组织形式的公司，可以利用优惠的税收协定中的低税负政策实现企业集团全球税收成本的减少。这不仅能通过税收绕让等规定减轻企业集团整体的税负水平，还能为集团在该区域的战略发展提供长期稳定的优惠条件。当今国际上许多国家间都有根据相互的经济贸易利益建立的各种税收协定，为吸引国外投资及加强协定国之间的经济合作提供了颇为便利的政策与条件。 　　 　　参考文献： 　　［1］刘海云现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示［J］世界经济研究，1998，（3） 　　［2］葛京，席酉民多国企业组织结构理论及其演进［J］外国经济与管理，21，（5） 　　［3］Bartlett，Christopher A&Sumantra，Ghosha， Managing Across Borders:The Transnational Solution ［M］.(second edition).Boston，MA:Harvard Business School Press，1998 　　［4］Nohria，Nitin&Ghoshal，Sumantra.The Differentiated Network［M］.Jossey-Bass Publishers，1997 转贴于 看准网
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{list wl as x}{/list}关于“销售最大化，经费最小化”的理解
文/敦远管理顾问公司
几天前，一个推行阿米巴经营的企业老总和我交流，总感觉“销售最大化，成本最小化“提法的有所不妥，但有说不出有什么不妥，该如何正确理解稻盛的这个经营原理，问了很多人，没有一个答案令他满意，感到非常困惑。
国内许多培训机构和推行企业无不把稻盛和夫的“销售最大化，经费最小化”视为企业经营的根本原理和阿米巴经营的基本原则。我们认为，如果简单地将损益表上的财务概念拔高成经营原理，并以此指导经营实践，极易对企业和阿米巴经营产生错误的引导。
经营的根本是创造客户和客户价值
如德鲁克所言，企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。创造并满足客户需求，销售额和利润自然随之而来，这是经营的常识。企业理应围绕客户及需求变化，适时调整自己的组织和经营体系来顺应变化，尤其在产销逆转、客户决定企业生存的互联网时代。简单地将“销售最大化，经费最小化“内向化的思维当成经营的根本，在供不应求的大规模生产时代或许能说得通，但放在开放、透明、个性需求觉醒的互联网时代却很难站住脚。造成企业客户战略与经营战略的脱节，甚至自相冲突。如企业选择的是提供卓越的全程价值体验的客户战略定位，制定经营战略的时候，就要关心全价值链组合和每个细节是否配称，而不是盯着竞争对手，为谋求”销售额最大化“，打价格战，拼个你死我活。
阿米巴作为独立的经营单元，在成立的哪一刻同样需要清除地回答：我的客户是谁？我为客户提供的价值是什么？我的经营策略和客户策略是否一致？如果做不到，说明阿米巴就没有存在的价值和必要。
没有现金流支持的利润就不算利润，没有利润支持的销售额就不算销售额
这是海尔人单合一双赢模式中核定自主经营体损益的一条铁律，如果经营体的销售不能满足这条标准，在损益表中不但不计收入，而且还要倒逼责任，承担损失。
因为利润只是出现在损益表上，而损益表是权责发生制，销售出去100万，在损益表上为利润率10%，就是10万。但是100万只是应收账款，实际上钱没收回来。最后要收的时候这个销售企业【渠道】破产了，对公司来讲，这就是一个非常大的黑洞。所以说：“很多企业的破产，并不是赤字破产，而是黑字破产”，就是因为现金流不行。
打个比方，给你100块钱的资金，一年了你还没有卖出100块钱的产品，也就是流入小于流出，那现金净流量是负的。那么就只有更大的负债，但最大的危险还不在这，在于这么低的流动资产周转率，说明将来很多的应收账款都会变成坏账。这是一个非常大的问题，所以在海尔没有现金流支持的利润就不算利润，这样的利润没有任何意义，还等于说给你提供了一个虚假的信息。
同样的道理，没有利润支持的销售额也不叫销售额，为什么呢？没有利润支持，打价格战打到最后，你没有发展后劲，把你应该开发市场、开发产品的钱都拿来打价格战，最后新产品的开发、市场的开发都没有办法做了，因为没有了利润支持。所以对海尔来说，当然要增长，但最重要的是要发展，或者说是有利润的增长，这才行。
也许有人会说，我们没有海尔那样的影响力，根本无法做到这一条。我想提醒的是，不是做不到，而是你不想做到，因为做到很难。难在不能抵御短期“糖衣炮弹”的诱惑，难在对准则的坚持，难在颠覆自我的价值创新，难在不能消解内部的抵抗。
费用管理不是追求最小化，而是追求费用使用的效率
在费用管理上，判定的依据不是是否最小化，而是费用使用的效率。以营销费用为例，我们需要考察总体营销费用及其促销、广告、差旅等单项费用每个单位创造毛利是多少，同样花2万元的参展费用，你销了100万元的货赚了50万元的毛利，另一家同行却销了200万元的货赚了100万元的毛利，在知名度差不多的情况下，显然你的展费利用效率只有同行的二分之一，但就参展这一项的营销竞争力大大落后于别人。如果你花了10万元展费，创造了1000万元的毛利，只要预算允许，说明在参展这个方面远强于对手，比别人更专业，而不在于是否把费用控制到最低。研发、制造费用的管理道理是一样的，企业应该关注费用的投入产出效率，用比率来衡量、评价。&&&&
以上，是我们的理解，供推行阿米巴经营的企业参考。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。如何才能控制公司成本最小化
如何才能控制公司成本最小化
从定单,到设计,预算,材料,生产,最后到成品的一个供应链流程,如何控制才能控制公司成本最小化.
补充：我司是做GRC行业的.
不区分大小写匿名
降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。但是传统成本控制一般控制的是显性成本，即可见成本，而在现代企业的管理模式中，隐性成本一般比较难以发现并在财务帐本上显示出来，控制的方法也比较复杂，能否成功有效地降低隐性成本直接影响到企业降低成本的可能性。

一、隐性成本的概念特征及其危害性

经济学认为，隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体有意或者无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本一般是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。它往往具有隐蔽性、放大性以及爆发性三大典型特性。

隐性成本对一个企业的各种管理都是一种严峻的挑战。首先是战略管理方面，企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是使远期的个体成本增加或是使远期的企业生态系统恶化。因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期收益的最大化。


其次，对企业组织建设的挑战。企业组织建设所追求的就是如何将各职能部门高效协调组织起来，以达到利用有限资源实现最大利润的目的。而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：一是组织决策不仅要保证企业内部各个子系统工作的准确性，还要确保企业长远发展方向和全局发展的稳定性；二是其追求的高效是一个整体系统的高效，而非组织系统内某一方面的效率提高。而衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求。

第三，就是对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在。从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际内容，久而久之势必导致员工不满，必然增大隐性成本。

 二、隐性成本产生的原因

1、 决策成本。决策中有没有效益? 决策的目的是为了节省成本，提高经济效益，在所得既定或拟定的情况下，从形成耗费的各种备选方案中选取最佳方案。某些企业一味强调市场信息回馈的重要性，却往往在实际中忽视了真正的市场调研和策划，只是凭着相关领导的“聪明头脑”，一时拍板，从来没有去真正研究过市场的需求和容量。作为市场需求多样化的锂离子电池市场，有一个比较清晰准确的决策尤其重要。比如型号，如果公司一味注重单一常规型号的生产，而忽视一些非常规型号的生产，那就容易导致常规型号在仓库中的存货成本上升，而另一方面，当客户有非常规的需要时，又是手忙脚乱，无法完成交期。

2、 组织成本。组织结构不合理和职能重复造成的成本盲点，会直接导致效率低下和重复劳动。组织结构的规划和设置往往带有随意性和多变性。这些特点导致该隐性成本高高在上无人察觉。一是组织管理幅度太大，在先进的组织结构中，组织是扁平化的，在特大型跨国公司中可能只有3到4级，总裁、经理、员工。决策、管理、操作分工明确，效率高，员工满意度高。二是组织结构臃肿重复严重。庞大结构造就了重复的人员和机构做着重复的劳动，将一样的物资从一个无关的人手中传到另一个无关的人手中。但是为了这些人员和机构，办公费用、公司福利等一个都不能少。三是职能不明确。多个部门具有类似或模糊的分工，导致该做的事没人去做，推委扯皮造成工作的被动和落后。

3、品牌损失。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。如果企业向市场树造了一个成功的品牌，就将减少企业自主宣传的活动和销售的难度，从而减少很大一部分的活动运营成本、宣传成本；同时，良好的口碑将赋予客户或者顾客对该品牌的免费宣传义务。所以品牌运作得好，可以减少对产品的广告宣传成本，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；相反，如果企业在经营品牌的时候，只是一味向客户强调低廉的价格，而不去从根本上解决产品质量问题，或者不去完善售后服务体系，客户就会逐渐失去耐心，转而投向竞争者。

4、激励约束失当。健全完善的企业管理制度是企业节能降耗的最佳途径。如果企业制度不完善或者不公平，或者只是用一个“逼”字，那么，真正成功的可能性很小。一方面如果对员工的约束软化，或者制度缺陷，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化，他们为了自己的个人利益，可能会想方设法支配更多的资源牟取私利。如果部门之间的约束制度控制不平衡，就会造成部分员工怨言丛生。另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，就会产生懒散、怠工、庸员和矛盾，这样会造成整个组织内部成本的快速增加。

5、 “信任--忠诚”问题。“上级不信任，下级不忠诚”。这是管理中经常出现的相互联系的一对概念。一方面，上级怀疑所用人员不忠诚，处处设防，增大了监督控制成本；下级由于被管得过死难以充分发挥其积极性和创造性，增大了工作成本。另一方面，下级怀疑上级不信任自己，要么花费心思和时间取得上级的信任，转移工作注意力；要么产生叛逆心理，丧失忠诚，消极怠工，甚至产生投机心理和投机行为。久而久之，人员流失、内部矛盾就成为部门发展的最大阻碍。

除此之外，笔者认为，一个企业的信息失真、员工流失过大导致的隐性成本也是我们不容忽视的。信息失真很容易导致员工对公司的内外环境产生错误地认识，从而产生一种工作疑问，导致工作情绪的出现。员工流失，特别是优秀的员工流失，不光给企业在企业文化建设带来极大的不便，大量的培训成本也是一个企业不得不正视的问题。

三、降低隐性成本的简单探索


1、扩大企业成本控制范围，实现全面管理

隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能局限于生产领域，而应该延伸到研发、采购和销售以及所有职能部门领域，各部门之间应该做到有监督、有反馈。

2、成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为依托，根据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，制定出量化的产品销售利润目标。

3、采取过程控制，有效降低成本，达到目标成本指标。实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。事前控制需要认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。事中控制的重点是对正在进行的计划实施过程进行控制，是控制工作的基础，是成本控制的核心。它主要分为物料采购成本控制、物料库存成本控制、以及生产过程控制等方面。例如即时数据管理、定制管理正是这方面的有效方式。事后控制主要是分析工作的执行情况，将它与控制目标相比较，发现问题，分析其原因和对未来可能造成的影响，及时采取措施，以防止问题的再次发生。


综上分析可知，隐性成本管理在企业竞争中占有重要地位，企业应将降低产品隐性成本作为挖潜增效目标的重点，以经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，努力降低产品成本，以应对市场的竞争。一个企业若想实现真正意义上的节能降耗，内部管理制度的隐性成本不得不考虑。

简单点说，就是在达到技术最优，无法再通过硬件降低成本时，管理成为第二生产力，进行科学管理，就可以再次降低成本。
找出具体原因 解决主要问题 做出成本环节上的节约 减省 优化 创新等手段来进行成本控制 祝你成功 谢谢
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