德勤公司的历史与业务范围
案例分析目的
通过阅读案例材料，了解德勤公司如何发展为国际“四大”会计公司，了解德勤公司的业务范围，进而思考会计师事务所如何才能壮大，掌握事务所的业务范围。
一、德勤公司简介
德勤（Deloitte）泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）、其成员所/公司，以及它们的附属机构和关联机构，致力于在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等领域为企业提供专业服务。由于法律规定及其他原因，某些成员所/公司不会再所有四个专业领域提供服务。
作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽和遗漏不承担任何法律责任。以“ Deloitte”、“Deloitte & Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。
二、德勤公司的发展历史
德勤全称Deloitte Touche Tohmatsu，由三家公司合并后开始正式启用。
1．Deloitte部分
创始人：威廉?韦尔奇?德洛伊特（William Welch Deloitte）
1845年，年仅25岁的德洛伊特在伦敦佩星和尔街（Basinghall Street）破产法庭对面设立了他的办公室。当时英国颁布了三个公司法案，奠定了现代公司结构的基础。1848年，大西部铁路聘请德洛伊特为该行业第一位独立注册会计师，德洛伊特从此出名。此后德洛伊特在为大北部铁路审计时，发现了大北部铁路的重大舞弊，他为铁路行业会计设计出了一个能够保护投资者不受资金滥用行为侵害的系统，成为了该行业的元老级人物。作为新成立的特许注册会计师协会主席，德洛伊特于1888年建立了Deloitte的总部，1893年在美国成立了分公司，1978年纽约的Deloitte Dever Griffiths和Haskins & Sells两家合并组成Deloitte Haskins & Sells公司。
2．Touche部分
创始人：乔治?塔奇（George Touche）
英国在投资信用领域新涌现的财务危机给乔治?塔奇的公司带来了机遇。他的公正、诚实和专家意见给他带来了大量的夹缝中生存的信用鉴证工作。相应地，使大量的公司从经济危机中解脱以及对它们进行的重造工作导致了1899年George A.Touche & Co.的成立。1900年乔治?塔奇和约翰?尼文（塔奇早期在爱丁堡的会计导师的儿子）一起，在纽约成立了Touche，Niven & Co.。公司在美国和加拿大得到了迅速的发展，很快吸引了全国性大百货公司（R. H. Macy）、GE等大公司作为其重要客户。塔奇自己也以正直出名，1910年当选为英国北爱林顿的国会议员，1917年被授予爵士。
1947年9月Touche Niven公司、Allen R. Smart公司和George Bailey公司三家正式合并为Touche Niven Bailey & Smart（底特律）。
1960年Touche Niven Bailey &Smart（美）、Ross Touche（加）、George A Touch（英）合并更名为Touche Ross Bailey & Smart。1969年更名为Touche Ross公司。
3．Tohmatsu部分
创始人：Admiral Nobuzo Tohmatsu
1952年，57岁的Tohmatsu在成为注册会计师以后，成为了一家外资会计师事务所的合伙人和一家私人公司的董事。1967年，Tohmatsu成为日本注册会计师协会主席。20世纪60年代，日本政府想建立全国性的会计师事务所，Tohmatsu要求Iwao Tomita（Tohmatsu以前
的一个学生，毕业于芝加哥大学）承担这一重任。1968年，Iwao Tomita与老师Tohmatsu共同成立了Tohmatsu事务所。
1989年Deloitte Haskins & Sells公司与Touche Ross公司合并，并与日本Tohmatsu联合，形成了Deloitte Ross Tohmatsu，之后更名为Deloitte & Touche。
1999年，Deloitte & Touche和Tohmatsu正式合并，形成现在的德勤全球。2003年，公司放弃了德勤全球的名字，留下德勤作为公司的全名。
三、德勤公司的业务领域
德勤公司在全球为客户提供以下领域的服务：
1．先进的企业管理是现代企业生存、发展和成功的基础，德勤的企业管理咨询顾问致力于帮助客户将先进的理念和技术转化为持续的竞争力和战略优势，与客户同心协力，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案，为客户带来真正的价值，主要从以下四个方面提供专业咨询服务：（1）战略及运营管理；（2）财务转型管理；（3）信息化管理；（4）人力资本管理。
2．企业风险管理服务
面对科技的日益创新、高管人员的职责深化以及不断变化的监管环境，风险管理变得越来越复杂。德勤的企业风险管理服务从以下几个方面协助企业确定、衡量和管理风险，提高控制系统和程序的可靠性：
（1）ERP控制服务。对内部控制和系统安全性进行设计，也可以协助客户进行持续监控评估或一次性审核，为客户确定其业务中的主要风险，避免系统实施后进行重复工作所造成的无效益成本，降低舞弊风险。
（2）IT尽职调查。帮助客户识别收购交易中与信息技术相关的风险，协助客户作出明智的投资决策，确保信息资产的价值，并寻求通过提高信息资产价值在兼并后获取更多的协同优势。
（3）业务持续性规则。通过业务持续性规划服务，协助客户合理确保在出现特殊情况时关键业务仍能正常运行。
（4）会计与控制服务。帮助客户设计会计核算和内部控制政策及流程，为现有的或新设立的投资项目完善其会计和控制系统。
（5）信息技术治理。有效的信息技术治理框架是现行公司治理和报告框架中不可分割的部分。此框架由高管大力支持，并在全公司范围内实施，以协助公司解决下列业务问题：①信息技术如何支持业务战略并提升业务价值；②信息技术和信息技术风险是如何监控、管理和报告的；③信息技术是如何遵循所有相关法律法规的；④在整个公司范围内是如何沟通信息技术的职责的；⑤信息技术管理是如何实现低本高效、协调一致的；⑥是否充分考虑了信息技术质量及国际标准（诸如ISO27001,ITIL,CMMI,COSO以及COBIT等）。
（6）内部审计服务。主要包括：①内部审计外包；②内部审计规划与开发；③《萨班斯―奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）404条款实施服务；④风险管理服务；⑤内部审计质量保证审阅；⑥基准分析服务；⑦信息技术内部审计；⑧合同风险与履约服务。
（7）安全服务小组。主要包括：①应用程序一体化；②业务持续性管理；③身份与访问管理；④基础设施与操作安全性；⑤隐私与数据保护；⑥安全管理；⑦安全漏洞管理。
（8）安全电子商务。帮助客户实施安全电子商务解决方案，包括：创立安全社区和建立技术构架，进行网络渗透测试，供应商产品检测。
（9）管理分析及报告。提供设计、实施和整合财务分析系统的服务，包括：财务预测和计划，管理和运营报告，企业业绩、盈利能力和成本分析。
（10）与《萨班斯―奥克斯利法案》相配的整套内外部计算机审计服务，包括：①信息安全；②业务流程完整性；③数据质量与完整性；④软件资产管理；⑤项目质量保证；⑥业
务持续管理；⑦审计支持服务。
3．审计服务
德勤的尖端技术（审计工具Audit System/2TM）支持审计流程的各阶段，涵盖审计规划、实施与报告，包括审计报表复核、财务信息实地调查报告、验资见证、业务运作评估以及外汇与专项报告服务。
4．税务服务
提供全面的税务咨询服务，编制和提交所得税税单及利得税计算表，制作雇主所得税、个人所得税和财产税税单，主要包括：
（1）为企业重组提出最具效益的企业结构咨询服务，协助公司开拓国外市场，选址成立控股公司，管理国外税务风险，并利用优惠的税务政策，加速公司发展并提高效率。
（2）全面化的税务方案。不断研习各个地区的税务法规和条例，为客户提供富创意、高效率的减税方案。
（3）国际个人税收服务。在东道国有特定要求的情况下，进行跨地区的税务申报、税务筹划及全球人力资源管理。如为美国企业的境内外业务提供税收筹划、税务均衡设计与实施、国际养老金与福利、移民和签证等咨询服务。
（4）并购中的税务安排。除进行税务审慎性复核外，还在客户计划收购或出售业务时，建议最有效的交易方式和融资方法，争取最多税务优惠。另外，为收购后的业务重组和规划提供税务建议。
（5）解决税务争论的方案。
（6）资产保护信托。提供有效的重组方案，通过设立离岸公司、保险产品和信托等方法，保护客户的资产。
（7）跨境投资税务结构筹划。通过规划跨国贸易业务对国内与国外的投资结构提出建议，协助客户达到最理想税务优惠的目的。
（8）转移定价。通过规划和调整转移定价政策，将客户全球税负降至最低。通过以下方法优化客户的风险管理计划，如高层复核、文件管理、预约定价协议、转移定价审计抗辩、防御性定价模式以及跟主管机构成功协商。
5．精算保险服务
德勤精算和咨询专业人士能够提供：①股市相关交易；②并购；③独立精算意见；④价值评估；⑤美国公认会计准则与财务报告；⑥资产负债管理（ALM）；⑦银保产品战略。
6．财务咨询服务
企业咨询能够协助客户指定有关公司交易的战略规划，如合并收购、出售和上市等，以协助公司发展成长，主要从以下几个方面提供财务咨询服务：
（1）合并与收购。按照客户的标准协助客户找到战略伙伴、买家或卖家，挑选前景最佳的公司，制定谈判策略，协助客户把握时机，以最合适的价格进行合并及收购交易。
（2）商业估值。德勤以适当的估价方法为客户提供所需信息，制定有效的投资战略，提高规划和决策能力。
（3）审慎调查。在调查和投资评估中，德勤将为客户提供复核及投资评估实例，并重点向客户介绍可能影响并购结构和并购后经营的主要商业、财务和监管等问题，以悉心规划的审慎性调查和投资评估为客户成功进行投资和资产剥离提供增值服务。
（4）破产。提供债务偿付和破产自愿清盘的服务，如协助客户关闭业务，出售剩余资产，与员工和债权人谈判事宜，制定财产状况说明书，并处理一切法律诉讼中的行政事务。
（5）融资。为客户评估融资方案，并为客户制定融资计划，如进行私募或公开上市，协助客户筹集发展业务的资金。
（6）财务调查服务。协助客户处理及其复杂和敏感的风险、调查及争议等问题。
（7）财务重组。德勤的专业服务人员经常与客户的法律顾问和银行代表组成多行业服务小组，对陷入困境的公司进行准确的财务评估。采取的措施包括可行性审查、抵押风险分析、财务监控，以及代表债务人和债权人实施贷前审核和财务重组。
分析与讨论
1．从德勤公司的法律实体来讲，以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“ Deloitte Touche Tohmatsu”、德勤或其他相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体，独立承担法律责任，这对会计师事务所发展来讲其利弊是什么？对我国扩张型会计师事务所的发展有哪些借鉴和启示？
2．结合德勤在世界范围内的成长发展轨迹，讨论会计师事务所如何壮大。
3．结合德勤公司的业务范围，理解会计师事务所为什么能够为客户提供多元化的服务，如何实现这些服务？
4．讨论审计业务范围。德勤OT试题
德勤OT试题
企业环境分析必备模型：1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面2.Porters diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑 factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度6. Porters five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power ofcustomer, rivalry 五因素7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度企业发展战略选择：12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量不同应用于不同市场。13. Ansoffs matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略，diversification （横纵向一体化，进军全新领域），market development(新细分市场，海外市场），products development （改进现有产品，为现有客户设计新产品），market penetration，consolidation，withdrawal14. 企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店4C以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。a) 增加国内\外市场份额、增加销售收入b) 增强团队合作， 很多情况是由于文化差异导致的c) 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息， 比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等d) 危机管理e) 资源的合理分配， 比如划分办公区域等a) 关于增加国内\外市场份额、增加销售收入方面案例的分析，可基于以下思路：对于4C和4P要非常的熟悉， 比如对于每条的理解都要比较深刻， 不是说只知道定义就行了， 那样的话， 就很难总结成自己的思路。 例如，对于cost & price 的理解，我抛个砖头先，大家自己再挖玉啊，成本低固然是好事， 但是不能一味的只注重削减成本，而忽略了消费者的需求；关于定价，也不能只考虑成本， 而要考虑到目标消费群体的最高心理价位，这样在产品的成本和消费者的最高心理价位之间并且兼并考虑竞争对手的情况，寻找一个价位点。在熟悉了4C 和4P 并有了自己的见解之后，还有很多工作要做。首先是对市场的分析， 这里首先要对外部环境有个很好的分析， 主要包括： 政治、经济、文化、技术、行业分析研究等。这个对于分析进军国外市场尤其重要，大家仔细研究一下。然后，同学们还可以在参考波特五力和SWOT模型再分析一下企业所面临的环境， 这对下面策略的确定，都有决定性的意义。接下来， 是进行市场调研，其中市场调研的手段也有很多，凡是大家能自己能在网上找到的学习资料，我在此就不重复了。在调研中， 所谓成也调研，败也调研， 大家可以找一些相关的案例看为什么成功为什么失败并且多长的调研时间是合适的（再抛个砖啊， 比如：时间太短，可能调研结果太粗糙；可是太长成本比较高， 更有可能延误了商机）， 就能明白这句话的深刻含义啦。调研过后， 有了第一手的资料， 就要开始进行市场定位了， 这里也有一些要考虑的， 比如是不是需要市场细分， 如何定位目标群体等。再插一句，在所有环节中都要兼顾以消费者的需求为出发点考虑问题，这样在能不偏离轨道。 然后， 在产品和产品线的分析中， 建议大家可以用波士顿矩阵来分析， 非常简单明了。这些准备工作做好后，我们还要有另外一条思考的主线，就是在企业的角度， 从原材料采购， 运输到工厂，生产，包装（包装也很有讲究， 有兴趣也可自己在深究一下），运到卖场，然后销售 （促销环节要自己做功课准备啊），传递到消费者手中， 最后还要非常重视售后服务，保持消费者的忠诚度。还有， 对于进入新市场和增加市场份额，渠道销售是重中之重， 这里大概至少有5种方式， 同学们在网上可以查的到， 每种方式的优缺点都要分析的很透彻， 这样在运用的时候才能有的放矢。b) 团队合作这次，我们该一起分析之前提到的 b & c( b.增强团队合作， 很多情况是由于文化差异导致; c. 如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息， 比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等).这两个问题一起来讨论， 是因为思路差不多， 都是沟通方面的问题。 沟通分为正式沟通和非正式沟通， 在解决这类问题的时候， 正式和非正式沟通要合理搭配使用，才能达到理想的效果。首先， 对于存在文化差异的团队合作， 第一个要完成的任务就是相互了解， 能够站在对方的角度和立场上来考虑问题， 这个不是简单的把自己假设成对方， 而是要综合文化背景、社会背景和地位、生活习俗及宗教信仰等各种因素来考虑问题。 然后，要和整个团队达成一致的是， 公司的目标和文化， 大局的目标和文化， 才是我们整个团队的目标和文化， 这样就可以保证整个团队的求同性， 才能减小文化差异带来的冲突。 同时， 一些必要的沟通活动， 也是促进不同文化间交流和很好途径。 网上有很多，跨国公司为了适应当地市场的风俗习惯而制定的战略， 都是很好的参考思路， 我们可以把这个思路缩小， 用到我们案例中的团队建设上来。c) 传达不好消息还有，关于给团队传达不好的消息， 比如把一个业绩很好的团队解散，如何大家理解同时还不减少个人工作的热情， 这是典型的综合正式沟通和非正式沟通的案例， 具体的方式大家也可以查的到，每个都至少有3种方式， 请大家自己去做功课啊。 有一个关键点要把握的就是， 无论怎样， 都要让要解散的团队的每个成员， 都树立起以大局为重的信念， 而且当初组建团队和现在解散团队都是为了实现公司最终的目标而安排的， 并且公司一定要非常肯定这个团队所做出的贡献， 并给与奖励。解散一个团队的问题一家大公司 决定解散内部一个为特殊项目组成的TEAM，这个TEAM表现很优秀 且成员之间感情很好...你.作为提供建议的委员会，会向该TEAMDE的LEADER提出怎样的建议 ，使大家比较平和的接受这个决定；一个跨国公司原本有一组很优秀的员工，但是由于公司发展的需要，要把他们拆分到一般的小组。如果你是人力资源部的领导，你该以什么方式告诉这些员工。d) 危机管理请大家参考强生的危机管理经典实例。 这里我想说的一点是， 危机就是危险＋机会， 如何把危机变成良机应该是大家思考的关键， 也就是说，在出现问题的时候， 如何做出快速的反应，是消费者对公司考量的关键， 如果应对的好， 可以巩固和加强企业和品牌在消费者心中的地位。 由于强生的案例处理的非常经典， 我在此就不罗唆啦。1. 教师辅助机器人case是关于一家公司新开发的一种叫teacher pet的教师辅助机器人，可以帮助同学提高成绩，但是它很贵，一般家庭负担不起，从而引发了一些争论。并且它在外形、操作和功能上还存在一些问题 balabala....最后就是让我们针对产品存在的问题提出改进方案，还有就是对公众的这种反映做出建议。总体来说内容非常detail也有很多只得关注的点，但是我觉得没有必要都考虑到，挑几个重点的能表述清楚的来说就可以。2. 共享服务case是关于一个韩企业在中国也有在韩国也有，问要不要共享服务的，之前没见过估计是新的，3. 大小蛋糕11号下午的是大小蛋糕，数据很多很杂，理好思路最重要大概就是讲了一个小面包作坊，由于需求量大，需要扩大规模，但是老板TOD.LI没有那么多钱，就让自己的两个助手开始投资并拥有自己的股份，并且从银行贷款（有利息），但是过了一段时间呢，需求量还是变大了，仍然需要扩大工厂的规模，但是扩大规模的同时，成本是要增加的，他们的面包分为两种，一种是小包包装的，一种是大包包装的，价钱也不一样。所以文章中给了不少的数据，来让我们决定到底要不要去扩张呢，如果去扩张，是采用哪种扩张方式（是两种产品都增加规模还是增加其中一种的呢）？个人一个想法，根本控制不了，或者说我的能力不足以去支持我的观点，所以在大家混乱的讨论中，将9个人分成了3个小组，分别计算不同的部分，然后我们想着去综合一下每个部分的结果。我们确定一组计算全部扩张后的营业额和成本，一组计算先前的营业额和成本，另外一组计算分别扩产后的营业额和成本.上星期五AC面，同组8人，问的是一个蛋糕案例，大概是说，有个BB Cake company，来咨询的是老板Mr. Bao，另有两个合伙人，Mr. Liu 和Mr. Wu，这两个人是当初蛋糕公司还是小作坊时候的帮伙，现在做了VP，各享有一定的公司股份，并享有分红。蛋糕公司产两种蛋糕，大蛋糕和小蛋糕，小蛋糕100个一包，5元钱卖给便利店和学校，大蛋糕200个一包，15块钱卖给大商场。大小蛋糕今年的产量都是40million。小蛋糕成本占今年销售额的40%，大蛋糕是5元一包的成本。Bao, Liu 和Wu的工资占总Sales的23.8%。市场需求量预计明年小蛋糕涨100%，大蛋糕涨50%。现在讨论是不是要扩展业务，如果全面扩展，需要五百万资金。无论多大规模的扩展，成本都会增加，小蛋糕涨25%，大蛋糕涨50%。目前情况是，公司还欠银行贷款两百五十万，明年银行利率可能会下降但是不给分红。另外一种方案是，Liu 和Wu各出一百万资金，另外今年的销售额里面可以拿出五十万来进行运作。但是这样，三个股东的股份就相同了（我们组分析这个是Bao不希望看到的结果）。题目四个要求，1) 说一下整个case的overall 2）分析一下目前的open issue 3）是否应该执行扩展，怎么扩？4）是不是有更加创新的提议？我们是这么分析的：一、讨论是否应该扩张，根据两个标准：一个是扩张后的成本是否小于利润，而是扩张后的利润是否大于未扩张时的利润，如果二者都是肯定得回答，那么应该扩张。这涉及到计算，我们就交给了两个会计专业的同学；二、讨论怎样扩张：我们不赞成由其他两个合伙人出资，因为这样大boss不太同意；所以我们一部分从银行贷款，一部分由两个合伙人出资；三、关于创新的点子：我们是想扩大蛋糕的花样，根据不同的客户群设定，这样也可以在不扩大产量的基础上，有可能扩大市场份额，也是一种扩张。题目四个要求，1) 说一下整个case的overall 2）分析一下目前的open issue 3）是否应该执行扩展，怎么扩？4）是不是有更加创新的提议？案例是最不想看见的大小面包，因为读面经的时候就觉得这个必须得有财务专业知识，于是带着这种想法我们讨论和分工。具体过程我不详述了，因为这不是关键，要看结果。我们在有限时间里就算了现状和扩张后的一些指标，就此论断应该扩张。这个做法最后被N狠狠地challenge了一把，他说我不清楚为什么你们看完案例就直接跳到后面去寻找结论了呢？你们考虑过目前和扩张的风险吗，他举了好几种风险，听得我嘴角只抽，果然德勤考案例是不限专业的么。。。那个时候我才觉得自己决策太失误了，太看重面经里人家的解决方案了。对于这样的Case，财务知识，准确的数据支撑是加分项，但是绝不是决胜项，也许是我们组专业背景的同学太多了（4/7），让我产生了严重的依赖感，从而没有积极主动去寻求其他的方法。这和自己做笔试的时候所选择的是多么不像啊！如果再有一次的话，我会认真对待这个案例，不把它看成财务题。说这些，也是希望其他朋友面德勤的时候能打开思路，别把自己套在一起小圈子里了，不要把Case想得太难――我没有专业知识搞不定，也不要把Case想得太简单――按照课本算算指标就OK。关键是拿出合理的思路和框架，大家最后不仅要统一结论还有解决Case的要求。4. 智能机器人的market entry和market target的问题。要求：1 智能机器人的目标客户群是谁？2 就本组讨论情况，给出你们根据自己总结出的智能机器人所拥有不同功能的几种搭配（好比说：机器人有功能A,B,C,D,E,F你最后推出来的品种是功能A+B,还是A+C亦或是A+D+E）3 根据你给出的方案评价该方案的利润和风险。文本：共有6页，其实很快就看过去了。page1:基本上是一些背景介绍和对组员的基本要求，无外乎就是说小组讨论要团结不要分小团体把，然后就是尽量给出自己的建议，等别人发完言再说。毕竟是team work，团结总是第一位。page2:交代这是一个智能机器人的出售问题，也是一些基本信息。然后就是图表：第一张是根据目标客户的收入状况分类，有中等收入，高等收入和超高等收入。每个收入人群对机器人的不同功能的需求，大致分类有用智能机器人做脑力活，信息活，或者是体力活。然后就是具体功能的分类：有一个voice（3000刀）功能，information advisor功能（3000刀）,cooking（2000刀）功能,tituanium body（4000刀）功能（这个要小心，不做这个功能后面的某些像security的高级功能就不能做）,home security功能（4000刀） and home control功能（4000刀）,manufacturing功能（1000刀）.（括号内是每个功能的造价，其中standard body是10000刀）page3:还是根据目标客户分类，这次是根据不同性别（男和女）和年龄段（28到35，35到50，50以上）的人对不同功能的需求百分比，比如说女性对体力活比较重视，程度比是百分之40以上。基本上分类类别还是和第2页差不多。page4:对不同功能的描述，就是page2里面的voice,infor advisor,cooking....每个的功能是怎样的。page5:不同定价时，中等收入，高等收入和超高等收入的销售状况。例如：价格/类型 中等 高等 超高等
数据只是为了让你更好的理解。page6:就是我上面提到的3个要求。总结：1.时间确实比较紧，30分钟的 group discussion 一定要留5分钟出来分配任务。2.三个大致的问题最好都能答出来，考虑的方面全面一些比如benefit & risk可以从市场，竞争者，价格，售后服务几个方面来谈会比较充分不慌张。3.presentation完了后德勤的partner问了两个问题：1对文本里面的数据有没有什么疑问？ 2 你觉得还有其它的什么文本里面没有的因素也会影响到智能机器人产品的product launch问题。4.后来被问到第2和第3张数据谁用得更多一些在最后的 final result里面，为什么用第二页的income分类多而不是第3页的性别和年龄分段比较多？5.无论如何，不要紧张，第一个上去说的人很重要，重要的是气场，要为全局打好底子。没准备好也没关系，多1分钟公司背景，运用个人能力这个时候，为组员争取更多的准备时间。6.过程都是全英文，讨论的时候可以用中文。所以用英文做tips很重要，想好自己要说的话的整个流程。5. case是MSE公司针对供应链不畅而造成的失去客户的潜在威胁的解决方案，6. 留住人才M问了我一个人力资源方面的问题，意思大概是如何能留住人才吧。7. GSF项目人才流失今天去上海的德勤，面audit,案例是关于一个GSF项目人才流失的，给了老总，HR，和部门经理的E-mail, 和一些流失的数据，还有一个员工满意度，最后要给意见8. STAR项目的人员流失问题案例比较简单就是STAR项目的人员流失问题，基本没有数据，有好几张图表但是很容易归纳出涵义。最后有两个Q，一个是描述现状，一个是解决方法。9. GFS食品工厂公关危机进入后，HR让大家先自我介绍，英文，每人一分钟。一组8人，一位HR，一位manager，15分钟看案例；30分钟讨论，中文；15分钟presentation，英文；15分钟Q&A。 Case是GFS食品工厂公关危机那个。四页，英文。第一二页，GFS背景介绍，管理层给员工的一封信讲事件来龙去脉。第三页当地反对GFS的主要人物Tai写给公司的信，主要陈述了他的观点。最后一页，GFS给咨询团队的求救信。 第一封信GFS是一家食品公司，主要做高级食品，专注于消费者，社区和同事GFS六年前开始和当地政府谈判建厂，顺利。四年前开始建厂，Tai作为当地的代表，起了很积极的推动作用，帮助建厂等。一年前双方关系开始恶化，由于当地传统珍珠开始减产/绝收，这种状况可能是多种原因造成的，但当地人认为是GFS的排污所造成。六个月前，当地居民变得十分愤怒，GFS主动建了一家污水处理厂，但以Tai为首的当地居民仍然强调让GFS马上停产，停产三个月将造成60million的损失。Tai对GFS的抵抗情绪很强烈，在当地有影响力，他提出GFS马上停产和谈。但GFS认为Tai的情绪中有个人原因，因为GFS曾经没有把一个项目给Tai的弟弟，而是给了别人。目前GFS内部的当地员工都十分支持GFS,但公司害怕如果长期敌对情绪，公司员工将迫于家人压力而反对公司。 当地居民已经将情况报告给Green peace,并且要去World Court状告GFS，所以面临失去顾客信任的危险。 第二封信陈述Tai的观点，主要就是要求停产，和谈。第三封信GFS致咨询团队求救信。要求两点1.说明GFS目前情况的Overall review2.如何解决目前的情况我们组overall review组织的不是特别好，有一位学姐说用SWOT分析了目前的状况，感觉还是有点没有到位。但是大家都同意这个方法，所以就没有进行下去。说到解决方法，我提出GFS关注顾客，社区和同事，我们就分成三部分，从这三部分来想解决方法。大家同意，框架确定。讨论过程中，是一个长桌，我坐在一头，和那头的同学离得特别远，八个人，很容易陷入无序的状态，中间有些时候合作的不太好，但框架确定后，我和学姐，她做overall review，present 开头；后面分开的三部分，剩下六人分三组，分别讨论。最后我来做conclude。每部分都是三分钟。Presentation做完后还剩了可能有两分钟，然后HR开始Q&A.问其他人都问了一些案例的问题。问一个女孩，全场她认为谁的表现最好。一直没有问我，紧张，问了学姐一个问题这次公关危机后如何弥补公司形象，学姐答毕，问我你有什么补充，我答完，大家散场。10. GFS水污染Case就是那个GFS的waste materials，污染河流珍珠死光光的案例啦。我突然跳出来说。。这个案例其实可以算作是一个典型的PR crisis management。。下10分钟左右，我们的framework已经出来了，首先介绍current situation，然后是solution的framework，之后是具体的solution A B C D E，最后一个summary。11. 卖尾货Case有点复杂，说实话要不是组员复述了一遍我都不是很理解。大概是讲一个Mine company最近几个财政季度都没有达到target，if this situation goes on, then maybe some departments have to be cut off or some workers have to be dismissed. 但是他们最近有个机会，就是他们的分销商要卖出一批产品，这批产品属于尾货，质量不是很好。分销商从本公司以50%的价格买，然后以FULL PRICE卖给印度尼西亚的政府机构，但是有机会损害公司的名誉。问这个买卖要不要进行而且要给出理由。12. 离职率增高案例内容大概是一个项目，之前运营都不错，但是最近出现离职率逐渐增高的趋势，然后提醒你要提出相应的解决方案。第二页至第四页是各个部门，包括财务，人力资源等写来的报告，（由于HR的要求不能讲出来，我就不多说具体问题了），表明了各自的角度看到的关于离职率的可能的问题。第五页是turnover在各个不同的地区和职位的一些比对数据，以及一些数据与同行业平均水平的对比。也是能看出一些问题的。再一页是一张表格，也是能够发现一些企业内部的变化趋势，这张表理解起来很容易。但是我们组还是在这张表的理解上出了严重问题，以至于后面HR提问的时候又重新问了一遍我们对这张表的解读，呵呵。13. 缩减成本、提升公众意识今天的CASE是让我们小组作为一个比较专业的咨询团队来帮助一个总经理突然被调走，经营状况开始走下坡的的公司制定一个合理的缩减10%成本的策略，并且同时改善并提升公司的公众意识PUBLIC AWARENESS。 很多的数据：公司员工结构、成本结构、最近2年每个月的客户投诉统计，分male/female，Non-minority/Minority/，Downtown/Suburb/Rural Area，等等。 当然还有顾客对公司售后服务不满意的原因、对哪些产品大类有多少COMPLAIN的表格。case是关于一个customer service office, 要求是 1)cut 10% of budget, 2)improve the public awareness. 基本情况是，这个customer service office在离市中心购物中心比较远的地区在自己的办公楼办公，本来有shuttle bus给职员的，后来因为预算问题，没有了。然后一张关于不同的产品在不同的季度，男女投诉件数的表格，比如汽车和家电，男性的投诉件数就比女性多，女性在食品或者快消的产品类投诉件数比男性多，然后食品和快消的投诉件数一月到三月数量很多，很集中，etc(总之，投诉在不同产品和不同性别和季度上有差异）。然后就是一个去年的budget表，支出大头有management fee,主要是hr cost, 还有交通费之类的。接下来一张是去年hr结构表，有telephone interviewer, personal interviever, investigator, clerical/admin staff, operator，除了telephone interviewer的人数每个季度都保持稳定，其他部分的人员数也随着季度有变化（所谓忙季淡季吧）。还有几句脚注，交代今年的人员组成。然后是管理层组成和telephone interviewer之类的人的职能，再一页是关于男性女性比较有代表性的投诉内容，比如投诉没有收到重视，customer service staff没有提供有效地解决方案之类,office离shoppping center远啦，blablabla~~~,最后是一张调查结果，不同地区（城区，郊区，乡村吧），不同性别，不同群体（少数民族，非少数民族），专业群体（retailing manager, service supplier)之间这个office的知名度。（好长哦）进入讨论时间。大家先交流了下case读后感，看看各自的理解有没有偏差啦。然后各自发言，大家都蛮有见解的，决定要在支出大头上减支出，主要是hr cost和transportation. 这个问题上比较一致的想法是outsourcing. 有人提出要裁高层，因为高层收入比较高。我的想法是把office搬到离shopping center近的地方，这样transportation的费用会大大降低，然后在hr人员上，每个部分就保持最少人数，在忙季的时候雇佣part-time或者contract employer.然后现在在郊区的房子是公司自己的，可以租出去。大家在减少支出上花费了太多的时间，然后导致后面就匆匆讨论了下如何提高知名度这个要求，最后在hr提醒只有5分钟的时候，无奈我们知道没人领一个部分，开始组织内容。（关于提高知名度么，我觉得就要针对不同地区，不同性别，不同群体之间的差异来宣传，这样更有针对性，比如应该更重视对于retailing manager的宣传，应为他们是专业人士啊，更了解顾客的需求和市场，之类的啦）14. 新址Case 是一经营贷款的中型公司因业务发展搬新址，要开会讨论新址的 general layout。新址占用Ground floor和First floor。给出公司职员结构图，几个部门主管的Memo，提出该部门对于自己办公室的Preference, 还有两层楼的平面图，还有一张统计各部门各相关所需的和日常业务的表格。15. 电信公司全球化三个目标选一个提五个战略背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于1.减少产品进入市场的时间。2.产品的创新，质量控制和客户服务。3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。As member of the committee (members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally. Note that the company is a leading company in the domestic market and its main product are private communication systems and information systems. The three objectivesare:1.Reduce the product’2.Differentiate the product in innovation, quality 3.Build a diversified (culture and background) workforce in international market.我们抽到了第二个题目，就是关于怎么给产品进行差异化的（大家可以参考前人关于材料的帖子，说实在的，给的关于这家公司的材料非常少）。9：05―9：15：我们分别看材料。材料还是关于通信公司进入市场的。一共三页纸，字很稀，我看完用了五分钟，比较仔细的那种。材料内容真的很少，现在能回忆起来的就是说，这家公司在国内市场上非常领先了已经，自身的技术很专业，后来又把市场扩展到了私人通信的专业领域。现在国内市场竞争很激烈，有些萎缩，所以公司希望进军国际市场。公司有一些比较care的value，还有一些要考虑的factors。我们这些人作为members from different functional departments 向senior management负责，我们这个小组每六个月要聚一次会，讨论公司要实现目标的战略。目标有三，刚才已经说到了，要向senior manager提出五个可行的战略，与此同时还要考虑到各个战略可能带来的后果，无论是积极地还是消极的。我们抽到了第二个。我五分钟看完了案例，五分钟考虑了一下一会讨论时我打算说的内容。从9：05开始，我们计时，并开始讨论。一开始大家沉默了半分钟，感觉这个可能不太好。后来一个男生终于说出了自己的三点想法，给出了三条策略。这三条策略后来有被采用。完了另外一个女生也说了自己的想法。然后大家就你一言我一语开始说自己的想法，基本上每个人都发了言。然后有人说应该提出一个框架。于是大家开始从背景、SWOT分析、策略等方面探讨方案。经过28分钟的讨论，大家从8条策略中合并归纳出了五条策略，然后还讨论了这些策略与公司care的哪写value对的上，还决定了谁说什么的分工问题。然后就自己开始准备自己要说的问题。case一共三页，并不是很长，十分钟可以看好几遍了。如果之前准备过的话可以趁这个时间开始构思个人的presentation，尤其是准备讲introduction和conclusion的同学。第一页主要背景材料以及公司的value 和重视的一些方面。就我本人来看不必过分拘泥于value和公司重视的方面，如果因为这个限制了思路，得不偿失。大家考虑出来的战略里头自然会涉及这些value的部分或者全部，应该足够了。10分钟结束HR会说讨论开始，我们采取的策略是先由我介绍下case的基本情况，大家达成一致的理解。然后大家开始噼里啪啦的说，本组的同学都很好，既不是非常aggresive，也不是闷不吭声，大家很友好的说啊说啊，其间广东研究生JJ提出注意时间。中间大家有提出分reduce time的内因和外因，最后好歹总结出四条我认为非常有效的，最后一个第五个比较难产??同班的wk同学提出分配任务大家各自准备??虽然我觉得第五个不是很好，为了全局考虑??凑合吧。我的任务是Introduction，然后第三个R&D的部分一小点。大家各自准备不提。presentation的时候，我在前面说，然后同组的海龟MM在板上写，然后后面每个人说的时候她都在记录，她记得还真不错！！！最后她总结，感觉也很好，总体来说，虽然我们第五个有些牵强，而且后来也被Manager challenge(感觉有些对不起另一个研究生JJ)总体来说还是非常不错的。建议后来的筒子在准备P的时候，英语不好没关系，只要你们讨论的内容还不错，大家放心大胆的去说，不用担心语法错误，不用说特别华丽的句子，短句，甚至短语，语速放慢，表达的清晰流畅让M听得懂比什么都重要！要自信自信再自信！最后的提问环节，男M首先问我认为本组最重要的一个战略是哪个??有些突然，来不及多想，说R&D 因为这部分是我解释的，表达比较容易??汗，两个M很敬业，也很Nice,基本上每个人都问到了，不像之前的面经说得比较累没什么好问的~~16. 领导员工歧义公司市场份额下降，于是想引进培训项目，但是leader和member之间有分歧，作为管理咨询委员会如何提供建议。leader和member意见不一的案例，内容是leader和group members在选择team building module还是problem solving module时意见出现了分岐，给他们一个选择的建议吧；让我们分析怎样去帮助一个团队的领导劝说成员采用PROBLEM SLOVING的方案，而不采用TEAM BUILDING的那个员工培训的事情，资料中的某个部门领导和下面的组员在培训内容和时间上有意见不统一的情况，要求我们作为咨询部门为该领导提供建议，如何说服员工赞成他的建议之类。。。一个公司的两个group，一个是马来西亚的，另一个是新加坡的，两个组的人分别致力于提高工作效率和提高士气，且一般不和另一个小组的人交往，如何搞一些自愿参加的活动来让他们融合得好一点。我们从工作上的轮岗、座谈和小组交流，工作之余的私人聚会和公司组织的文体活动几个方面来阐述。或许被这个突如其来的新题目打得措手不及，我们切入主题时有点慢。十几分钟时，我说：“大家不要纠缠在大方向上，要提出切实的细节，已经过去十几分钟了。”后面我们还浪费时间在一些无谓的纠缠上，这个先按下不表。丰富了这几个point的细节之后，hr说剩下两分钟。我们匆匆分配了一下每人说的内容，然后就timesup了。17. 某公司在某一地区的运营问题案例。回想下，材料有8、9页吧~除了前三页是流程之外，有用的信息大概有6页。情况大致是这样的：A公司经理被裁了，在公司考虑招新经理之前，主管想改善目前的operation issue。由于suburb的零售业增长，市区的shopping center销售量下滑，而当时在市中心建立公司时政府计划建设大型消费区域的计划也因财政问题而取消，外加3年前开始的班车接送服务也因为公司原因取消。另外一个大问题就是：客户的compliant急剧增加。给了两个表，一个是男性客户和女性客户投诉问题的归类，主要都集中在反馈不及时、dollar settlement没反应、接待人员态度问题上；还有一个表是投诉的产品领域，home repair和retail的数量最多。投诉量多的月份和员工缺勤率的图可以对照看~然后又给了一个表是说明现有公司各部门的职能和人数，其中负责投诉的客服有Personal interview和telephone interview还有investgator、Word processor??（我们小组后来觉得可以部门可以合并整合下提高效率）总体上就是让找出公司现在最需要解决的运营问题，注意没有说成本减少哦：）因为当时我们组的一个MM貌似之前看过类似的面经就第一反应给了cut cost，虽然干什么事都要钱，减成本是没错啦，但是我们这个案例中解决问题好像集中在运营和客服上的呢~于是最后Q&A的时候manager抓住这个问题死问我们不放，不过能自圆其说就OK了，反问道“不减成本，运营整改需要的钱哪来啊？有better solution?”anyway然后就是在找出的主要问题上提对策，尽量完整。18. 收购一叫GS的集团主营业务大概是做机器人的，要收购一家以前的元器件供应商叫阿拉发的，大体上收购的进程都很positive，但是也有一些murmur的声音，可能影响收购后进一步的整合。GS这边主要的考虑集中在培训这一块，一方面所有被收购的公司的员工都要再培训才能上岗，一方面也想通过培训加速文化融合。问题：有3个，第一个是评论下优点和障碍。第二个是计算teammember的人数，第三个是算一下每增加一个人头的边际成本。具体的结果不说了，有一些很实用的建议。A.第一个发言的人一定要定出框架和时间安排来，这样发言才有意义。B.这个案例涉及一些人力资源的名词，所有非经管的有些吃力，关键的有两个，headcount：人头数就是总人数，turnover：在这里特指员工离职率或流失率。C.计算人数的时候要考虑培训的能力，文中给出了信息，只能同时开两个培训班。D.事实上这个案例的计算非常琐碎，后面的附表很重要，所以前面优点障碍和其他琐事花费的时间不要太多，把所有的力量集中在最后的计算中吧。有三个问题1. 在兼并过程中,两个公司可能遇到的Barries and Pros.2. 问三年后，为了制造机器人，企业所需要的headcounts.3. 每增加一个headcount的边际成本.后面两个问题比较复杂.所以一定要合理分配时间. 我们这组做的时候, 第三个问题的答案是建立在第二题的答案之上的.2.case是一本书，前几页是introduction of AC，包括purpose，background，process等等介绍群面要做什么。第三页开始是一封来自股东的信，有一些介绍包括GS收购Alpha的情况 我们的身份还有3个要求。1）case都有哪些issues，2）有哪些risks，怎样解决？3)计算costs。接着分了7，8 points来细说，接着是图表，有performance的，有training costs的。还有纸可以演草，包放在椅子上。3.Objective里提到需要我们address potential issues during this acquisition, give some suggestions in order to minimise the risk in relation to the merge.case is very extensive, we even doubted if 35 mins is sufficient, there were a large number of figures, charts, graphs. We had topick the useful information and come up with the cost of this acquisition, such as:training cost, recruitment and selection cost... 比较新颖的是employee/unit这个指标，用来衡量efficiency. 通过达到0.2这个employee/unit指标，在未来几年内考虑员工流动的前提下，提高效率所带来的cost saving能否大于我们为了兼并所发生的一系列成本。Tips1. Before the assessment: We needed to fill a form to submit our CV and transcripts first. The HR manager also asked us to reconsider our application regarding the departments since consulting is very competitive and they always prefer experienced candidates. Audit hires the most and tax is the second largest hiring department. Then she read the instructions. Note that we can NOT ask any questions in later sessions until the Q&A session when they will ask us about our proposed strategies. We also had to make a brief self-introduction, which included name, university, major and the reason why you choose Deloitte.2. Self reading: Read the instructions carefully, note that “Do not divide the whole group into sub groups!”, “Focus on only ONE objective”, etc.3. Group discussion:l attention to the time management. In our case, we all agreed to have one of us keep an eye on the timing andkeep reminding us of the time. So we did great in time management and the interviewers praised us for this as well.te. Make sure nobody is silent in the process and everyone has the chance to contribute. Luckily,members in our group are all very active and we had a great time in brain storming. After the interview, the HR manager told me that the most important attribute they are looking for in group assessment is “Team spirit”. So do remember that this is not “ONE- MAN show”.efore discussion. Our group agreed to my proposal, which is based on the threedifferentiators: innovation, quality and customer service. Then under each differentiator we talked about the strategies relating to functional departments. It worked well and I think we were very clear in the logical thinking and discussion.ntation preparation. We left 10 minutes for preparation, the first 5 minutes for groupdiscussion and the last 5 minutes for each one to prepare their parts. (Note that the interviewer said we should NOT do this since this is sub grouping! Luckily we performed well as a group anyway. )成本的控制cost和产品服务的质量quality,产品服务的价格price.往往讨论这类问题的时候需要考虑企业的战略需要,企业服务的客户群类型,企业期待的回报,产品定位来做一个平衡.比如可能有的组员会认为需要削减cost,有的组员认为应该加大投入在quality control,那么你可以考虑提出这样的平衡让考官知道,你明白这中间的矛盾,你们也会考虑到这之间的平衡.其他常见的此类问题还包括value for money,effective,efficient,economic,那么在综合其他同学的发言时,你或许可以考虑,同样的成本,更好的质量,实际上就是变相的减少成本.对于公司的机会opportunity与公司将面临的风险risk之间的关系等等.AC考察能力分析是否能很快的融入团队，并积极参与 是否能起领导作用 解决问题的能力和结果导向 坚持不懈和灵活应变的平衡 倾听和表达应注意以下几点：1．在得到任务的那一刻，当仁不让的扮演领导角色。2．努力克制自己的第一反应，千万不要脱口而出“好难，我不会”3．强调分工，由你来调度4．不要一个人滔滔不绝，但要积极提出你的看法。可以先听别人怎么说。很有礼貌的提出反驳。在讨论中，抢先开口的不一定赢，最后闭嘴的才是胜利者。5．归纳，在别人的基础上，一定要有所突破，或者说是“别出机杼”，一鸣要惊人。6．时间控制。适时的提醒小组成员，还有XXX分钟，不要游离出讨论范围。7.如果可能：1.如果可能第一个说（大家都不说），可以用一句话概况一下案例，比如“这个案例是关于融合两个文化背景不同的小组的问题。”然后最好给出一个分析的框架，比如“我认为可以从两方面来展开，一方面是加强合作，一方面是?.”。如果没想出案例，也可以直接提出自己的一个观点“我觉得一个可能的解决方法是?因为?”2. 如果不是第一个，而是后面的，尽量争取先说，越往后越难说，说的内容可以是自己的一个观点，可以是对别人的补充，也可以是对已经得出结论的总结等等（比如将各个散点总结成几个大的方面），可以是根据时间提醒大家尽快进入下一个步骤（比如总结）等等。把握每一次发言机会，最好能有一次发表自己的观点，之后有两到三次加入讨论，比如支持，提醒时间，补充等等。3. 如果大家讨论个没完忘了总结，可以在时间快到的时候，比如还差7，8分钟，提出大家来进行总结，可以根据之前记下的笔记来复述一下，如果可以也可以提出presentation的分工，比如两个人介绍案例，六个人负责问题的六个方面，最后两个人总结等等。然后大家可以分别准备一下自己的演讲。最好在演讲前把主要观点写在板子上，这样清晰而且省时间。8. 最后总结（一般英文），尽量保证英文尽量流利点，每句话都要说my group thinks，别说成了I think。尽量还是观点+支持证据的模式就行。要争取站起来对着HR和MANAGER，用笔指指白板上列好的points，看着hr等人说，要像一个做presentation的样子（自信，声音大，语速别太快），即使英文说起来很困难。这个case是由我们8人虚拟扮演management development committee的成员，为公司老总下达的对管理人员开展为期5-6天的培训而安排各项具体事宜。包括会议参与者，日程安排，开销等等。由于这些信息都是由很多零散的信息片组成，所以从第5分钟开始，我便非常注意收集有针对性的信息。16、7分钟后，在基本读懂的情况下，我便开始构思group discussion（后简写为GD）中自己的角色。这点在后来证明还是比较有效的，因为在40分钟GD开始的时候，你的言行将引导其他partner的走向。所以我给自己定的目标就是，如果在开始的3秒内没人抢先发言，我就把general info做一个总结供他人参考。第二关：40分钟的中文Group Discussion在20分钟后，我们被带到了一个小型会议室。房间里已端坐了DTT的partner，manager，HR各一人，全程考察我们的GD，并给每人打分。正如我所料，开始的时候由于大家还没进入状态，没有人敢于发言。我便积极主动地说出了自己的见解。将培训安排分成两大块解决，一是schedule，二是cost。而schedule分成compulsory和selective两类，cost分成consultant fee，accommodation fee，transportation fee三部分。（由于case的具体内容已记不太清，但是上述分类肯定是根据这个case而特定的，其实没有固定的分法，只要能解决问题就好。）在经过其他7位&同事&的赞同后，我们group很快便进入了讨论的正规，开始具体分拆每个细节并加以讨论。后面的部分由于牵涉到case的细节，本着对招聘的保密性原则，我就不再一一透露了。但是可以说一些从我的角度出发，认为group discussion中需要注意的地方。一、 在决定大方向的时候一定不能拖延太久，否则当你考虑到具体细节的时候，哪里来更多的时间供你挥霍呢？所以当有组员抛出一个还算合理的建议，你认为可行性大于不可行性的时候，就可以表示接纳，然后再具体分析。不要力求在起点就一切完美，这在现实生活中也是不可能的。二、 如果你是group leader，先不要强行指派每个人的角色，因为你在不了解你的colleague能力的时候，是无法&使最合适的人做最合适的工作&的。所以你可以花一段时间通过交谈或观察再来确定，并且切不可强人所难，一定要征得组员的同意。三、 如果你不是leader，那也请你尽可能早地承担起自己所擅长的一份职责，你这样做只会节约全组的时间，而不会有害处。事实证明，我们今天的GD在开始10-15分钟之后，大家就已经有了默认的工作范围。也许也是我们运气比较好，没有碰上很tough的组员，比起我前几天的一位同学GD时的情形，就爽多啦！（你要是看了我这篇文章，可千万别介意哦！:P）四、 在讨论过程中，应尽量避免直接与你同事的意见发生冲突。如必须反驳，请一定要给出你的证据，而不要凭空臆造，这样只会引起他人的反感。五、 不管你是什么角色，即使是leader也好，请记住，给他人足够的表现空间，不要急于自己包揽所有事务，因为这几乎是不可能的。（至少今天的这个case一个人做40分钟显然是mission impossible）而且你对他人的尊重也会赢得面试官的好感。六、 过于细节的地方不要去钻牛角尖，在你的意见与他人相左的时候，关键时刻还是要用&少数服从多数&这一最简单有效的原则。其实GD的面试最主要考察的就是你是否 是一个懂得cooperate的人。七、 一定要记得在GD开始的时候安排某2个同学记时（一个可能会有错）。并且最好能按照你们讨论的项目和每个项目的大小而安排具体的时间分配计划。说了那么多，肯定还有遗漏，但是我现在暂时只想到这么多了，请见谅。之后他让我向他提问，我先是让他给我分享下他做par的经验，他给我说了四点建议，需要open minded啦，需要合理安排时间啦?? 然后我问他说金融危机给DTT带来什么影响呢？他开始撇嘴，说金融危机影响到我们的客户的生意啦，所以我们也的确受到了很大影响，但是中国还是有很多机会，具有成长潜力，所以相对世界其他地方，我们的影响还是比较小的了。非常常规的回答，不过也看出的确金融危机也的确让par们够头痛的。经济危机是暂时的，千万不能悲观。所以要管理好自己，然后做一个长远的打算。具体方法上，当然是首先从经济学来讲节约企业成本和内部资源，另一方面是寻找内需强劲国家的潜在客户，当然前提是保住目前的客户的基础上，比如中国有些产业和外国依存度不高，所以可以在新客户上下手，潜力蛮大。然后一旦经济危机平复，复苏，那么德勤的这个策略可以趁机再次发挥高效。我问她你觉得这个策略可行性怎么样。她说你说的部分对吧。然后BLABLA补充外国客户的重要性。当然肯定四大在中国的客户潜力还很大，不到一半的中国客户。然后继续说成本我们是要控制的。但是经济危机的事情所以说不清楚嘛。然后BLABLA又一大堆。感觉还是比较赞同我的东东，就是补充了下而已。。 她提出的观点是从市场调研，研发，全面质量管理，销售，售后服务这五部分入手。然后xgy提议由他来做timer。于是大家就开始从市场调研开始讨论，什么市场细分，文化法律，教科文卫说了一溜够，大约10分钟吧。Xgy很有风度的提醒大家时间。由leader带领着，大家开始继续讨论后面的研发，质量管理，销售，售后。值得一提的是，在20分钟左右，北外的mm说我们说了半天都还没有说到具体战略上于是她列出了包括本地化，特殊化等5条战略，大家也没有什么意见。就开始分配任务，这时候遇到了问题，8个人做presentation如何分配5个战略呢？我们组协调的结果是一个人开始做summury,一个人最后做conclution,中间5个人说战略1个人说风险。在我还在思考我要选择说哪个战略时大家瞬间就把5个战略分了，这主要怪我，大家分的时候实际上还是很谦让的，是我确实不大清楚要说哪个，这个presentation时要做哪部分的问题，应该是在讨论过程中解决的，放到后头很不明智。这时同窗的友情就看出来了，这时xgy救了我一下，他对大家说，risk部分我们刚才还没有讨论，现在还有5分钟，应该赶快讨论一下。设想一下，假如我没有经过大家的讨论我就把自己想的这些risk在最后很重要的presentation中一通讲的话，那么team work在哪里体现呢？这不仅对于我本人的组面是一个很致命的打击，对于全组的得分来看怕也不是什么加分因素吧。然后开始讨论我的risk部分，大家的思维很快，很快的说出了3个比较常见的risk，我赶紧补充了一个宏观的risk。实话说想这个观点我是集中生智的哪个思路。我做presentation的部分总不能所有的东西都复述大家的观点吧。然后是2分钟的静默准备时间。Presentation的时间似乎是20分钟（记不清楚了），要求全英文。一个人2-3分钟吧。大家轮番上阵。我的英语口语语音音位比较靠后，说得挺一般的，还有很多词不会，但是没有停顿，策略基本就是拿简单的词来解释复杂的意思。实在不行就用黑板。基本还算有逻辑性。做5个战略的presentation的同学很聪明，他们大部分都把战略和经营流程相结合的说。总结一下组面的情况是这样的。讨论中其中一个男生有点aggressive，喜欢打断别人的话，一个女生在做presentation时没有说完一句话说了一般就说了句that’s all下去了。估计当时是一个英语概念想说没说了卡壳了。事后出来的时候我想，如果换了我当时被愣卡住了怎么办？我想我会拿北京话说出来。扣分是肯定的，但是就好比考试空了一道题，是选择继续写下一道还是只交办张卷子呢？我选择把它空过去。Xgy很牛，不论是英语还是普通话都很地道，很有逻辑性，并且很团队，很有风度。在讨论上也很专业，什么蓝海红海的说得很多。还有个外经贸的女生，在讨论的时候说话不算多，但是很在点子上，讲话也很有逻辑性，最厉害的是人家那英语，做presentation时看了一眼手里的提纲，然后就腾腾腾的狂说，一个停顿都没有。而且那用词也没得可说，本人虽然口语不好，可好赖听力也是亚斯6.5/7的水平，听她的presentation也不是能很快反应过来。后来事实证明，她和xgy也是我们组中被manager提问得两个同学。其他同学表现也都不错。我自我感觉应该在3-5名之内。一个护肤品案例，其实案例本身非常简单，主要就是针对广告、包装、价格等战略提出意见，
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