调研的那些事（z）
&自从证券分析师从技术分析不断向基本面分析转型，越来越多分析师、机构投资者喜欢实地调研上市公司，花费了巨大的精力、时间与金钱。不过在本人看来，实地调研的效果很小，机构投资者该亏还亏，该套还套。&&&&&&本人作为上市公司一小职员，几年间接待券商研究员、基金经理、私募人士估计也有数百人，对调研的有些了解。下面谈谈调研效果较差的几个方面。&&&&&&一、调研次数与股价正比&&&&&&记得一年，我接待过的调研人员就有上百人次，那时公司股价也一直在高位，这也正常，股价高企自然吸引投资者目光。后来股价不断下跌，低迷期间，大半年无一机构来访，我估计他们看推荐股票跌的稀巴烂自然没兴趣再来了，而且熊市我估计他们出来的经费也少。好长时间没来人后，公司发布了个利好，股价突然涨上去了，又开始来了些人了。葛优的电信广告不是有句“哪儿人多往哪凑”，这也比较适合券商。&&&&&&二、见的高管层次越高亏越多&&&&&&一般的调研人员只会接触到董秘这一级别，这本来也是董秘工作职责，很少会给接触到总经理、董事长的机会。不过也有机构借着关系好、买的股份多得以见到董事长。董秘因为职责所在，清楚监管条例，所以一般出言都很谨慎，大多给出的答复都在公开信息基础上详细介绍些。董事长就不同了，监管条例不如董秘清楚，关心的又都是公司宏图伟业类似战略之类的大问题。听了董事长的话，可能更加会被所描述的光明前景所鼓动，而且有时候说漏嘴的话，还可能把些还未公开的项目说出来，机构更是受到鼓舞。但需知，那些未公开的项目一般都处前期，本身的不确定性也是很大的，做与不做都成问题。而公开的信息本身很明确，公司把握程度也高，所以才公布。据我所知，某私募喜欢见某公司董事长，见得次数也比别家多，最高曾吞进该公司10%的流通股，但最终还是亏了几千万，想想那些见不到董事长的机构，是不是少了些被忽悠的风险。实事上最能忽悠难道不是董事长，如果没那口才能做到那位置，呵呵。这还不说存心骗人的，要是证代或者是类似我一样的普通职员，敢存心骗人吗，敢和机构大谈公司宏图伟业吗？&&&&&&&三、准备不足&&&&&&在调研上市公司之前，研究人员应对公司做足功课，至少有个基础了解。勤恳做功课的研究员我见过，公司要点自己就准备了十几张纸，关心问题也已列出。不过这是少数，更多的是连公司做什么业务的概念都没有。你说花一、两个小时问些公开信息有什么意思，与其花一两天千里迢迢跑来调研，还不如花同样的时间把历年公告、年报、招股说明书都读一遍。因此，准备不足也是导致调研质量不高的重要原因。个人认为，除非重组啥的，正常的公司公开信息要真能读完，也就知道公司全部信息的六、七、八成了，除非该公司的信息披露真的做得很烂。剩下的一两成，可以被认为公开信息的详尽补充。还有一两成本身就是秘密或者是不确定的，接触了也就是处于违法边缘。&&&&&&&四、调研人员心理上倾向乐观出于找牛股心理，调研人员谁不想自己分析公司都有高增长啊。尽管我们也多次表示公司的长期增长速度大概是10%+，某年的高增长只是情况特殊，研究员还是不断地在问会不会有20%~30%的增长，还会问我们存不存在新的增长点。上市公司碍于面子，肯定不会回答“没有什么新的增长点”吧，多少也要答个一两个，但到底能推动业绩多少就不好说了。他们问的语气和句式总让我感觉我们要是没有高增长就是烂公司一个。我一直感觉他们期望很高，如果不调研，财务报表上平平淡淡的增长也就那样了，调研多少给了他们希望。&&&&&&&五、调研人员素质良莠不齐&&&&&&有回我开车送调研人员，整个下午大盘都在跳水，我后面那些研究员就一直在给我播报“跌了78点，跌了80点”“又跌XX点”，“待会我就用模拟账户去抢反弹”。我仿佛置身于散户室。&&&&&&&六、关心无关整体业绩的概念&&&&&&有段时间国家公布了某些政策，恰好我们的某个项目可能是受益的。某基金经理来调研，主要的时间都问了很多关于这个项目的具体细节，感觉知道越多细节越有把握。可事实上这个项目我们公布过预测的收入、盈利情况等内容，读过就大致可以判断出该项目对整体业绩是没有什么影响的，也反应我们对该项目的取向。&&&&&&七、注重事件驱动而非价值&&&&&&调研人员是问了很多关于经营情况的问题，但我事后看他们的调研报告感觉和公司价值没什么关系，给的估值也是随行就市。有精明的研究员还懂价值的，他觉得贵的话就不会写报告推荐。结果我们就一直看到的就都是买进的建议。&&&&&&&八、一样无法把握业绩拐点&&&&&&&研究员哪怕来调研，也很难得知业绩下滑或者增长放缓的事实。毕竟谁都不愿意承认自己公司变差，相关问题大多也避重就轻模糊化处理。那些重大利空，类似中恒集团、重庆啤酒的，首先你不知道有利空，就是你问到相关问题，我看也问不出个啥。正所谓报喜不报忧。&&&&&&&在有条件的情况下，调研其实也是应该的，不过，就上述的方式来看，我看不出有太大价值。&一个很好的话题，也是我一直想谈的话题，但一直没找到合适的机会或者理由来谈。
去上市公司调研，我以为最重要的问题不是花多长时间、跟谁谈、看什么、问什么，而是调研的确切目的是什么。而调研的确切目的是由调研者的身份和立场决定的。对分析师、研究员、基金经理或投资机构来说，文中描述的现象是必然的。
我对好几家上市银行进行过深入调研，深入的程度恐怕会让雪球上的大多数人羡慕不已：时间通常至少一个半月，有的长达数月；调研范围从总行各部门到分行到基层网点；访谈对象上至行长，中至各主要业务部门领导、业务骨干，下至一线客户经理、柜面操作人员；调阅资料和访谈话题涉及战略定位、规划、经营体制机制、经营策略、规章制度、业务流程、具体项目、案例分析及至经营过程中存在的各种问题；甚至还有机会发调查问卷收集信息，与相关人士进行专题研讨。
如果是一位分析师、研究员、基金经理或投资机构的人员有上面这样的机会去调研，可能大家也没啥可羡慕的，因为他们都是外行，不懂银行，只能雾里看花，调研几个月跟调研几个小时没啥区别。但如果是一位跟银行打了二十年交道，懂银行经营运作，懂银行会计学，懂财务管理的人呢？&行业或公司的“厚度”&我在那篇文章的评论里说到，出现文章中提到的那些现象，是由调研者的身份和立场决定的，一点也不奇怪。那些研究员、分析师、基金经理或者投资机构的人员，没有一个是完全从他们个人自身的直接的利益出发去调研上市公司的，他们只是在履行工作职责，完成单位委派的工作任务而已，你跟他们讲这个那个注意事项、各种技巧、关注点、事前准备什么的都没用，因为他们的目的（或立场）只有一个，就是为短期投资建议或投资决策寻找理由。这种理由最好是直截了当的（你就干脆告诉我今年业绩能做到多少吧），或者次好也得是间接了当的（你就告诉我这个项目能增厚多少业绩吧，或者签了多少单子卖了多少产品吧，当然顺便说说成本涨了或者降了多少更好），等等等等诸如此类。&我想，大概只有个人投资者（大到巴菲特，小到我等小散）去公司调研的时候，才会有完全不同的场景。因为我们完完全全是为了个人利益去调研的，调研的结果关乎我们自身的投资收益或损失，跟任何他人无关。我猜想，所有对调研上司公司感兴趣的个人投资者，特别是价值投资者们，都会非常有兴趣了解巴菲特是如何调研上市公司的，至少我是很想了解。各类书籍杂志和网站（包括雪球）上有大量介绍巴菲特如何评估上市公司价值的文章，可惜却鲜见介绍巴菲特如何调研上市公司的文章，特别是调研实况记录，比如都跟谁聊，聊些什么，问什么问题，观看什么，调研之前做什么功课等等。&遗憾的是，我本人也从未有过调研上市公司的机会和经历（但以后肯定会有的）。我在前述那篇文章的评论中简单说了一下我在几家上市银行调研的情形，但没有说明我的身份和立场，是想吊一下大家的胃口。哈哈。&懂行的人一眼就能看出，我做那些调研的身份是管理咨询师，而不是个人投资者。&大家都知道，现在企业越来越重视管理咨询，大量上市公司每年都会请咨询公司做很多管理咨询项目，从战略规划、组织体制、流程设计、产品创新到资源配置、绩效考核，对银行而言还包括管理会计、风险管理、运营集中、网点转型等等，几乎涵盖企业经营的每个角落，甚至也会包括如何保持卫生间干净整洁（比如物业管理公司的咨询项目）。&每一个咨询项目，每一个咨询公司，每一个咨询顾问都有机会像我描述的那样对公司进行充分详细而深入的调研。那么，这种机会是否对投资者而言是否就是千载难逢的呢？答案是否定的。为什么？为什么这种外科手术式的活体解剖无助于投资者对上市公司做出分析和判断呢？简单的原因可以通过反证得知：那些成功的（价值）投资者几乎没有一个是做咨询顾问出身的，而咨询顾问这个行当里几乎没有叫得上名的（股票）投资者。那么根本的原因是什么呢？这就是企业的“厚度”。除了个别例外（后面会讲到），企业的“厚度”是由行业的“厚度”决定的，或者说一般大约等于行业的“厚度”。行业之所以成为行业，就是因为行业里的公司遵循基本同样的经营模式和管理模式，而不是因为它们生产销售同样的产品。当然，不同行业的厚度也是不一样的，有些行业比较厚，有些行业比较薄。&由于企业太“厚”（不是太“厚道”），我们很难在公司最终的经营业绩与公司内部日常可以观察到的现象和行为或者在公司外面看到的经营行为或现象之间建立直接或间接的联系，很难在公司经营者的战略和理念与公司基层员工的日常行为和活动之间建立直接或间接的联系。这里所说的直接或间接的联系是指逻辑上具有必然性的因果关系，而不是似是而非的简单常理。越“厚”的公司，我们越难看出一项日常活动与公司战略之间的关系，越难看出这项活动对公司经营的价值和对公司业绩的影响。&如果你真的有机会去深入考察一家公司，恐怕你发现的不可思议会远多于顺理成章。&下面这张示意图是典型的公司战略解析模型之一，也是咨询公司的惯用伎俩。
&我们可以看到，从公司决策层的战略意图到执行层的具体活动，中间要经过很多层次的复杂的分解。这种分解有些是直接的和理所当然的，而更多则是牵强附会的（这正是为什么管理不能成为严谨的科学而只能是科学与艺术的混血儿）。这些中间过程就是“厚度”这一概念的一种理解模型。中间过程层次越多、越复杂，公司（或行业）就越厚，直接和理所当然就会被扭曲的越多，而牵强附会就会被放大的越多，以至于你在基层看到的很多事情甚至与公司的战略意图是完全背道而驰的，有些事情简直可以说是标准的蠢事。&下面这张示意图是咨询公司的另一个惯用伎俩：价值链模型。&&
同样，股东看到的财务报表中的那些静态数字被一层一层地分解成最基层的、动态的价值创造活动（或机制）以及成本消耗活动（或机制）。同样，这种分解的层次越多，分解的方法越复杂，公司（或行业）就越厚，分解的逻辑和理性就越混账，以至于你在基层看到的那些活动和做法与在财务报表中看到的那些业绩数字完全对不上号，有些活动或做法简直可以说是标准的龌龊。&通过上面两个示意性的模型，我们大概可以对公司或者行业的“厚度”这个概念有一个直观的认识了，但可能还是有点抽象。下面想用一个具体的例子，通过比较的方式来说明这个概念以及不同行业的不同“厚度”。&降价促销是企业常用的经营策略，我们看一下两类行业，零售行业（或者消费品生产行业）和银行业。&对于一家零售商（比如超市或家电连锁，或者家电生产厂商）来说，降价促销从决策到执行相对来说是很简单的，降价促销对库存、对现金流、对市场占有率乃至对财务报表上的数字的影响几乎可以说是非常直接的，夸张一点说，公司老总拿个手持计算器就能立刻算出来。降价促销对公司、对管理层、对执行层（销售人员）利益的影响基本是一致的：销售规模扩大了，市场份额保住或提高了，利润降低了，销售奖励保住了或者提高了，等等。所以，降价促销从决策到行动到结果，反应是迅速而直接的（相对来说）。&再看银行业，降价单从形式上来说就很复杂。降价有两种基本形式：提高存款利率，降低贷款利率。还有第三种不太基本的第三种形式，即降低或免收服务费，先放下不说。一说到银行降价，大家首先想到的结果恐怕就是净息差（我发现很多研究银行的投资者都过分地高度关注这个指标）降低，但实际上未必。&决定银行价格的主要内部因素来自于银行的资产负债结构，包括期限结构（流动性）和利率结构，银行里面有专门的委员会和部门负责资产负债管理。外部因素包括存准率（存贷比）、基准利率和市场利率。所以，银行的价格和价格变动总是结构性的。降价决策要考虑的因素非常复杂，手段也很丰富，其结果也不是拿个算盘或者手持计算器就能算得出来的。&在执行层面，先说存款。高息揽存在银行业已经几乎是公开的秘密了，手段有合法的（例如发行理财产品）和歪门邪道（直接给高利率或者返点回扣）。但结果不一定如所预期，跟你拉来存款的目的（比如只是为了在月末和季末凑数字）、流动性和运用手法（放贷或资金市场运作）有很大关系。&再说贷款。众所周知，银行是看人下菜单的，对大型企业特别是国企央企，银行求他们；对中小企业，他们求银行。所以降价策略如何运用本身就不像商业企业那么简单。同样，降价的结果并非简单直接地反映在贷款规模的增加（哪怕是结构性增加）和预期的利息收入的减少上，更重要、更复杂的反映在贷款的风险结构上。你几乎根本没有办法事先估测降价策略将会导致贷款的风险结构发生什么样的变化，落到财务报表上就是拨备的变化。&于是，这就导致了一个更要命的问题。降价策略从决策制定到落地执行，过程是极为复杂的，而且各个利益相关方的利益并不是完全一致的，甚至可能是完全相反的。例如，风险管理部门几乎总是坚定的反对者，他们不仅在降价政策的制定过程要从中作梗，而且在执行过程中也会横加干涉。信贷审批流程越来越复杂，屁大一点贷款要层层审批签字，不是因为这笔贷款本身有什么问题，而是可能这笔贷款导致整体风险结构的某个量化指标超出红线0.1%。&如果你是个粗通银行的投资者，你可能理解这是很正常的现象，银行里面有这种约束机制是天经地义的，这也是银行得以保守稳健经营的命脉所在。你不会为银行里面这种低效率机制消耗高成本的现象所困惑。&但如果你是个精通银行的投资者，你可能会问这样的问题，银行风险控制所花费的成本是值当的吗？确切地说，银行在风险控制上增加的成本能够带来相应的风险成本（直接具体的体现为拨备）的降低吗？现在，如果给你一个调研机会，你可以跟银行里面的相关人士进行访谈，甚至可以调阅相关数据，你以为可以得到上述问题的确切答案吗？&上面这个例子只是从技术的角度理解两个行业不同的厚度。所谓技术的角度，就是说厚度不同是由于行业本身固有的属性决定的。企业的经营管理，特别是财务管理，是有很多跨行业共通之处的。但不同行业不同的经营管理模式，也形成了不同行业的不同厚度，可以讨论的话题就多了。&一般而言（虽然不尽然），历史越悠久的行业，厚度越厚。越厚的行业，稳定性越高（不是指业绩，而是指业态），变革越难，公司的执行力越是成为问题，公司里面越是会做很多说不清楚为什么要做的事情。&回到调研上市公司的问题，我想，巴菲特也许和我们一样，并没有什么特别的渠道和方法去调研上市公司。但他深谙公司经营之道，能够洞穿上市公司之“厚度”，看透公司的本质，所以无人能及。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。小公司管理方法3
　19.关于涨工资
　　想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
　　我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
　　管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
　　既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
　　公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
　　我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
　　“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
　　“好嘞。”李师傅笑了。
　　第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
　　“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
　　下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：
　　“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
　　王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
　　第三天下班时，会议如期举行。
　　首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
　　我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
　　李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
　　张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
　　会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
　　“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
　　“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
　　“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
　　一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
　20.充分运用科技手段进行管理
　　现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
　　公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
　　九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
　　进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
　　到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
　　随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
　　四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
　　最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
　　运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
21.从结果管理到过程管理
　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
22.关于开会
　　打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。
　　对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：
　　一种是
：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。
　　另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。
　　经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。
　　首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。
　　其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：
　　一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。
　　第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。
　　据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。
　23.私下批评与公开表扬
　　有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。
　　现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。
　　而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。
　　有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。
24.库存商品
　　公司前一段时间搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的商品已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十，一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际赔了大钱。
　　当今市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市有可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年的时间内价格降一半，所以只有根据自己行业的实际情况，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，尽量压缩不良库存，减少销售风险。
　　同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：
　　新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。
　　对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。
　　如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。
　　由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的计算方法所带来的盲目进货问题。
　　借鉴了同行经验，利用单位现有的财务软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。希望以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时我就指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。
　25.开公司并不是让所有客户都满意
　　从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。
　　一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。
　　有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。
　　痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。
　　道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。
　26.尽量让下属用书面的方式表达意见
上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的最高记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查
　　刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。
　　公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子，其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以不少在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。
　　同时公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，这更需要员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。根据日常经验来看，口头表达意见人考虑的时间通常较短，经常有人因为口不择言而后悔，而一般人不经过仔细思考，是写不出书面东西的。在让员工写出书面意见时，我同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里警察一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。
　　一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪，声称如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮用户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已完全冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平常小李完全不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。
27.不要与下属争功劳
　　一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。
　　一星期后的午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松的就做成了？”小赵听我说完，满脸尴尬：“对，对，还是经理您分析的准确，这回多亏您了。”
　　回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。
　　事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。想想与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过领导本人，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一定都跑个精光，因为跟着这样的头将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导不仅干不出大事而且会越干越累，越干越郁闷。
28.细节决定成败
　　套用了某本“名著”的名字。
　　因为公司规模一直不是很大，所以平时在很多常识性的细节上并不是很注意，经常在不知不觉中丧失一些机会也给将来留下一些不必要的麻烦。
　　以前公司业务员给客户发传真，经常是拿起一张白纸就用，顺手写下报价，不仅字迹潦草而且传真上还经常忘记留下联系电话和联系人。后来发现，来往的公司中稍微有点规模的发传真都用公司专用信纸，上面印有公司名称、地址、电话等，内容一律电脑打印，十分正规，给人一种可靠，值得信赖的感觉。签订合同时，大公司都要先由公司法律顾问审核，确定没有漏洞后再盖章签字，对比人家，我们的差距真的很大。此后我们花了不少精力在细节上改善公司形象。
　　有次与一个新客户聊天，谈到不久前刚与他们做成的一笔生意时，我问他为什么从我公司购买而未从另一家同行公司处购买，因为据我所知，同行报价比我们还稍微低一点。客户说：
　　“那家公司没实力，太小，你们公司比较正规，比较大。买设备我们不能只看价格，还得考虑售后服务，公司本身没实力价格再低我们也不考虑。”
　　我听了有些奇怪，竞争对手与我们规模几乎相当，而且在行业里也是一个老牌公司，售后服务做得相当不错。于是我问客户：
　　“您从哪看出他们是家小公司？”
　　“那还不简单，每回给我发电子邮件，你们都用公司专用信箱，而那家公司每回都用免费注册的私人信箱，一个公司连每年百十来元的公司信箱都舍不得用，肯定是个小公司。”
　　听了客户的话，我不禁额手称庆，当初听了公司网管的建议，为体现公司形象特地开通了公司专用信箱，这回算是用上了。
　　类似的例子还有不少，比如广告，不少小公司老板为了随时随地自己接听用户电话，怕公司其他人接电话影响成交率，广告上的联系电话只留自己的手机，不留固定电话，估计不少用户见了这样的广告会想：这家公司真小，连固定电话都没有，该不会是个皮包公司，没有固定办公场所吧。如果客户有此想法，广告效果一定打折。
　　再比如工作服，如果公司员工都着统一工作服，无论工作服质地好坏，用户也一定会觉得这家公司比较正规，管理也不错。另外还有公司员工接电话规范，财务手续规范等等。一般来说，公司条条框框越多，管理越细致，用户越觉得公司形象可靠，公司各方面越是随意，用户越不敢把钱给你。
　　通过这些年的实践，我觉得小公司要与同行大公司竞争，只有加强管理在细节上下更多功夫才能弥补自身的先天缺陷，立于不败之地。
29.售后服务部门的管理
　　对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。
　　十年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的百分之九十以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪买哪买，千万别再给我们添乱。
　　近几年，商品经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门显得越来越重要了。再看看公司的售后服务部，简直管理的一塌糊涂，每天疲于应付客户的各类叫修，不仅没有专职调度，而且没有用户档案，报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是每回到客户那维修费需要与客户当场商定，所以要携带空白发票好现场填写）几乎每人都在干黒活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价，叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，再不改进，公司离关门不远了。
　　首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件。然后招聘专职客服与调度，对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称，电话，地址，联系人，每次交易的时间，内容，价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了用户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，用户签字确认的各类回执。这样每次用户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该用户的档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。客户档案规定每天更新备份，确保整个系统安全有效。
　　设备配齐档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时维修部中有一个技术最好的维修员一直带头干黒活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即又重新招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。
　　从前维修员外出干活都是经理口头安排，经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又是对维修员的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。
　　客服每人一本台帐，用户的每个来电都按时间顺序记录在台帐上，每处理完一项任务，就在台帐上记录一下，这样就可避免遗漏用户报修。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对用户进行回访，检查维修员工作质量，及时了解用户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。
　　售后服务部门每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时进行简单的技术交流，加强团队精神。
　　公司还对售后服务部门的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部门的管理依然问题很多，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的百分之六十左右，照这种趋势，只要坚持下去，短期之内公司应该不会倒闭了。
　30.制定规范流程
　　每回新员工进入公司，都会遇到很多同样的问题：不了解公司日常事务如何办理，本职工作如何开展,考勤制度等等。比如有次一个新员工要报销交通费，他先领了一张支出凭证，填写了数字，交到财务部门，会计看了一眼说：报销需要领导签字。于是新员工将填写好的的支出凭证交到经理处签字，签完字又交到财务部，会计又看了一眼又说：大小写写得不对，必须重新填写。新员工只得又领了一张支出凭证，重新填写后再次找经理签字。最后，他又因车票粘贴格式返工一次，最后才得以报销。刚开始时新员工一般对公司值班顺序不是很清楚,值班时经常误点;接听用户电话后怎样处理也不清楚,常常拿着用户电话东问西问。平常公司每个岗位的新员工基本都是由这个岗位的老员工一对一带出来的，有时公司某个岗位只有一个人，老员工离职后新招的员工就不知由谁去带了，只能自己摸索或靠经理指点一下。
　　后来看了某个公司申请ISO9000认证的过程，很受启发，原来成熟企业日常事务都有操作流程，每个岗位都有工作流程呀。于是给公司老员工开会，让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听用户电话，标准销售程序到财务报销方法，公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，这样新员工来了后人手一册，新员工感觉在公司办事方便多了，不再四处碰壁觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。虽然目前公司还没有通过ＩＳＯ９０００的计划，但制定规范流程还是十分必要的。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。
　31.控制应收账款
　　在公司的运作中，对应收账款的管理十分重要，应收账款的回收率直接影响到公司的现金流，有时一个公司业务开展良好，其他一切运行正常，但就是因为应收账款过多导致公司资金链断裂，最后公司倒闭。
　　在应收账款问题上，如果公司销售政策定得不好，就会使得公司业务部门员工的利益与公司整体利益不一致，应收账款会快速增长。比如，原来我们公司对业务员及售后服务人员只考核利润，不考核应收账款回收率，致使用户拖欠货款现象严重，业务员觉得反正用户当时结不结帐无所谓，欠账多少也无所谓，结回帐算自己利润，结不会帐公司背着，结果公司在运营当中不仅产生大量应收账款，影响日常经营，而且还产生了不少呆账死帐，由于公司业务员的流动和客户负责人的更换，每年不少货款竟然收不回来了。当时公司应收账款还有一个特点，越是销售能力强的业务员，名下的应收账款越多，越是大用户，欠公司的货款也越多。几年下来，我觉得再不控制应收账款公司将无法继续经营下去了。
　　参考了其他公司管理方法和财务部意见，大致制定了以下两种具体措施：
　　第一种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款期一律定为下个自然月的月底之前，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章确认再交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字核实。当时结款，给业务员按实际利润的百分之百计算，如未当时结款，则随着实际结款时间的增长，利润按比例递减直至为零。
　　第二种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款最后期限一律定为下个自然月的月底，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字确认。如某业务员在规定结款期限内未能收回欠款，则停发一切提成奖金并停止所有报销直到收回欠款为止。
　　后为方便财务部操作并考虑有效性，公司采用了第二种方法。经过这些年的实践，效果良好，基本杜绝了呆账死帐，每一笔应收账款都有明确的负责人，员工答应客户欠账的同时自己就会权衡利益，判断风险，有的生意虽然有利润但风险太大，业务员自己就会主动放弃，而且采用此种方法既不克扣员工应有的提成，又给了欠款当事人足够的压力，使得公司利益与员工利益在应收账款这方面高度一致，推行起来几乎没遇到什么阻力，财务部也不再天天抱怨应收账款难以收回了。
32.固定工资与浮动工资
　　固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
　　我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的奖励方法，这种方法有不少优点：
　　第一：对员工激励效果明显，当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈。
　　第二：公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
　　但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。
　　第一：员工觉得没保障，辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
　　第二：招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。
最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的百分之六十，浮动部分占百分之四十。小公司员工月收入固定部分占总收入的百分之三十，浮动部分占百分之七十。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：百分之三十对百分之七十。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。