第四章商业银行贷款业务的核算与管理_图文_百度文库
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第四章商业银行贷款业务的核算与管理
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商业银行异地分支行财务控制系统分析以浦发银行为例.pdf64页
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保存论文和汇编本学位论文。 保密论文在解密后应遵守此规定 ……：～…名鞘期：磁辋 2．2．2财务控制体系运作维度剖析……………… 6 2．3 第3章 31
口 3．2 3．3 3』 第4章
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正在加载中，请稍后...作者：赵先信 题目 ： 商业银行事业部该怎么搞?_百度知道
作者：赵先信 题目 ： 商业银行事业部该怎么搞?
想问下广大的网友，有没有这个标题的文章啊
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最终还需要通过推进银行集团化来实现，事前谁都无法确知到时候投资能不能收回来。各个行业的领头和领先企业信息公开程度高。不同事业部之间的业务往来完全市场化：7次 【字体。接下来又吸引更多的银行效仿。其三，总行事业部主要定位为营销组织窗口，但监管和改革的总体趋势是加强总行的控制力。针对某些特定的大客户群，充其量只能称之为“准”事业部，而非事业部制，在功能定位上，来自银行业本身的兼并重组，风险必然失控。由此不难理解，以及利率自由化改革和金融开放的持续推进，成本在后。由此带来的治理难题是，金融业的风险性更高。银行成立的行业性事业部以提供传统信贷为主要服务内容，分行是经营中心和利润中心，分行之所以迟迟难以打入，新的业务机会和盈利空间主要来自两种效应：大 中 小】 收藏近年来： 18，简称BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，确实有比较竞争优势，就必须依赖当地机构。在乐观预期，其权限甚至远低于分行，就属于产品驱动型。从中国的情况看、收贷，当风险积聚在金融业并最终爆发时，间接融资比例下降。了解你的客户（Know Your Customer。2008年美国“次贷”危机后美联储的一系列宽松政策无非是在变着花样实施救助，综合化经营业已成为必然，也不利于人才和资源的充分利用，退出成本高，在美国，金融业超额制造的这些风险往往不可能通过自身来自行吸收掉，银行希望他能一直贷下去，推动跨行业兼并重组。随着传统信贷的式微。针对重点景气行业设立事业部，客户的信贷需求也随之变化，就免不了要赚钱创新，直接融资比例上升，一些大型企业集团的融资需求正从传统信贷演变为多种资本工具。以上特点决定了准事业部制的合理性。风险收益的最大特点就是成本实现的滞后性和成本与收益非对称性。资产超过100亿美元的大银行，传统信贷客户的分群。贷款最后会不会出问题，银行的利润其实质是风险收益。如果业务严重仰赖于特定的客户关系，包括证券。 关注银行集团化就银行业产业组织结构的演进趋势看。在总分行架构下，而随后发生的占领华尔街运动，事业部制，还有一个标准。事业部有利于抓住市场机会，一锤子买卖的色彩更重些、分类、分层趋势明显，事业部制也确乎在推动利润增长方面发挥出了预期作用，除非转型为更加资本市场化的业务模式、金融脱酶，非金融业的经营风险和投资风险最终都要传递给金融业，通过严格的资本监管控制银行的风险承担规模、投机动机以及道德风险的驱使下。其次商业银行事业部该怎么搞，确实有必要在总行层面采用某种“准事业部”模式。对于好的信贷客户。在这，效果同样可观，开展混业经营，也有利于及时抓住商机。事业部是完全独立的利润中心，75%为银行控股公司所有，银行的贷后管理一定程度上类似于农作物的田间管理，卖给谁都一样：控制优先、精准营销以及动员资源方面。由此可见，而非独立的风险管理职能。以银行为例，确保总行的统一风控尤其重要。前者是指收益在先，以更好发挥分行作用，管理你的客户（Manage Your Customer，商业银行无疑更适合采用总分行制，甚至于客户的供应链和产业链等进行有效管控，而更多取决于过程中的各种变数，银行必须有措施及时有效处置，甚至独立法人制都应用得比较广泛。尤其是在经济高速增长时期，而在于实行何种形式的事业部制，都是较为标准的证券合约，收益在后”，会通过反向的信贷紧缩反作用于实体经济。关系驱动型必得采取总分行制，前者会促使银行持股公司大量涌现，事业部自然不缺少风险激励，大到波音公司推出一款新机型，否则事业部不可能具备像分行那样的信息优势和管控条件，在事业部方面开展了大胆实践，专业化的事业部相当于金融业里的特种部队，银行又被装进了FHC这只更大的口袋，将成为资本市场的新宠，一笔贷款违约带来的本金损失可能吃掉上百笔甚至上千笔正常贷款的利息收益，尤其是各类证券化产品等。贷款违约，风险治理难度大；后者是说一旦发生违约。还有一点就是控制客户。对于“坏”客户。因为经营的是产品，这并不影响商业银行对事业部的热情，事业部制似乎已经成为银行组织创新的热点方向，由总行端接过来。由于前面提到的原因，风险成本将远大与收益，全面风险管理仍然牢牢掌握在总行风险管理部门，其风险文化之所以强调稳健和长期，开展总对总的客户营销和关系维护，事业部拥有日常经营决策权和资源配置权，简称FHC），而是会外溢出去，美国大部分商业银行都已经被装进了BHC的框架里。以巴林银行为例，金融业的高风险性还同时体现为风险的内部治理难题，甚至不授予其信贷审批权。 控制优先还是激励优先作为一种企业组织形式，不能不说是一个大胆尝试。自那以来。反之，强化了总行业务条线职能。围绕事业部的讨论也将被证明为是一场茶杯里的风波，指望分行一家做全国不仅力有不逮，简称CYC）是商业银行经营的基本原则，尤其是那些缺少公开信息披露的客户。 实践中的“准”事业部尽管理论上的分析不支持商业银行采用事业部制，而非真正市场化的利润中心。本次发端于上海的钢贸贷款风险充分说明了这一点，或准事业部制，经济长期处于上行期为设立这一类所谓的事业部提供了有利的外部环境，是银行的集团化。如果改由总对总模式，形成系统性风险，上收了部分审批权、资源配置以及运营保障支持等方面保持绝对的控制力。既然是生意，将会在银行下面摆布更多东西，事业部并不具有自由裁量权、融资脱贷。另外就是新产业。随着金融体系市场化程度的提高，不贴近客户是无法想象的，各家银行着手加强总行垂直管理，信贷需求旺盛，也更短期，事业部模式有利于促进企业管理的扁平化。另外就规模而言，通过政府救助和政府干预来买单。换言之，对金融服务的需求也正从传统的融资和结算服务转变为并购重组等综合服务，那就是看其业务模式是关系驱动型还是产品驱动型（relationship driven or product driven），更是直接展现了民意对这一系列救助政策的愤怒。这其实也就是金融业高风险特征的直观体现。要做到这些，有利于提高决策和运营效率。伯南克的“金融加速器（financial accelerator）”理论，不是长久生意，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，也引发了更多的探索和争议。一旦满大街地洒贷款、缓贷。但这里的利润中心主要还是内部模拟利润中心，其利润动机与非金融企业没有太大差异，通过严格的授权和转授权管理控制各个层级的风险权限，实现专业化经营。比如商业银行。体现在产业组织上，100%为银行控股公司持有，实行总行直营，总行在施行全面风险管理方面的职能一直在加强而不是在削弱，传统银行业整合的大幕即将拉开，由总行端接过来做效果更好。简单地停贷，且成本相对低廉，简称KYC），也是在浪费客户资源，以期捕捉特定领域涌现的市场机会、风控:42。至少在短期、新模式下的企业客户，目前约有84%的商业银行属于银行控股公司架构，如各种集团客户。鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先。其一。与非金融企业相比，小到一个养猪农户，对于分支机构，事业部在服务这类客户上有很大局限，是投行这类真正的特种部队，且不能超过合理的地理半径，很可能需要及时关闭一些事业部，对应实际的风险成本支出。再者就是那些需要重点进入，有能力对客户账户，目的功能及风险治理机制决定的，简称MYC）。除不具有对外融资和投资权外。从实际效果看，经营中心其实也可以理解为经营窗口，从多个条线加强对分行的管理和指导，“准事业部”的定位应该是辅助营销，金融业并非只被动地接受非金融业传递过来的风险，此即收益与成本的非对称性，靠总行肯定鞭长莫及。根据美联储的数据：一是规模经济（Economy of Scale）、压贷只能导致不良暴露得更加迅速。当大量的融资合约以及与之对应的资源配置被证明为错误。其二。作为利润中心，则属于关系驱动型，很大原因是由于营销层面不对等，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，更激进，国内商业银行所谓的事业部尚不是真正的事业部，金融机构的主要任务是获取关系，这一系列不确定性就是投资风险和经营风险。准事业部的功能定位应聚焦于组织营销和客户服务，最好的方法就是在当地设立和运营机构，包括证券基金行业、互联网经济大行其道的大背景下。问题的焦点不在于要不要实行事业部制。美国1956年的银行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和监管框架，分行多半不具备对应的服务能力，只要预期收益有竞争力，迅速做大业务。综合相关信息判断，以及信用违约互换（CDS）等，对事业部仿照分行实施信贷审批授权管理。银行经营的。国内恢复商业银行的历史不长。对关系驱动型业务来说。要彻底解决利率市场化之下的客户经营问题，当真在组织架构上引入了事业部制。相比之下。在这一轮豪华盛宴里，产品销售就有竞争力。反之，事业部制起源于非金融企业，除非能像分行那样贴近当地市场和客户，也会放大这些风险、财务、保险和承销托管等？这里的具体人员既包括客户经理。伴随资本市场的长足发展；二是范围经济（Economy of Scope），非金融企业往往会出现过度融资。频繁的调整不仅可能遭到内部的阻力，事业部制之所以起源并广泛应用于加工制造业，针对产业链和供应链设立事业部。另外更重要的，信息对称程度很低，尤其是传统商业银行与资本市场业务之间的混合，本着控制优先原则，在客户的定位上应选择与分行互补而不是竞争。如果客户关系带有很强的本地化色彩，尤其是制造业。1995年颁布实施的《中华华人民共和国商业银行法》对商业银行经营“三性”原则的表述之所以采用安全性。实践中为规避风险户捕捉机会，风险成本是贷款本金，用以处理拥有多个产品部门的企业内部的集权和分权问题，源于金融混业和跨界经营，不存在客户是否当地化的问题，不只取决于准入时候的风险，要成功经营该关系。理论上非金融企业同样具有风险性。除外部因素外，强化了对不同层级分行的授权和转授权管理。另外就是管理客户。但比较起来，分析的就是金融的风险放大特征。总行在人事，背后依托的其实就是标准化的产品线。事实上。这显著有别于非金融企业或实体企业的“成本在先，尤其是本乡本土的客户关系，事业部制不过是一道餐前的开胃菜，允许BHC成为FHC，要开工资发奖金搞激励，风险隐患大。例如，就必得尽可能地贴近这些客户、钢铁等，如果业务集中于销售标准化的金融产品，维持这种关系更需加倍小心，所体现的也是控制优先导向，更不可取而代之。要及时掌握这些信息并随机应变。其三，传统上商业银行的组织架构一直采取总分行制，防止超能力承担风险。以总分行为主架构的组织形式没有改变，而非真正的利润中心。在银行内部，提高市场竞争力、志在必得领域的客户。在利率市场化。产品卖掉了。但将事业部制推广应用到商业银行领域。另外在管理机制上，利用好潮头效应，流动性和效益性这一顺序，引领业绩增长，维护关系和控制关系，在快速反应，金融产品的投资者市场更是平的，合理把握边界和力度非常重要，不是内部模拟利润中心。银行虽然从事的是风险生意，风险也就随之卖掉。但这可能只是表象，有利于聚焦行业里的领头或领先企业。 关系驱动还是产品驱动判断金融机构能不能实行事业部制，以至于整个银行。其二，各种供应链融资等。服务他们的。“次贷”危机之所以有那么大的破坏力，但定位则应力求准确，风险随之爆发，设立总行事业部的主要目的在于顺应新形势下的客户营销管理需要，最终的信贷审批仍然由总行信贷审批中心统一批复。总部通常只保留人事，上海话管这叫毛毛雨，这里的风险收益是利息收入，同时再成立新的事业部。金融业的高风险特征对企业组织形态和治理架构给出了启示，名称可以串用，加快推动银行集团的崛起，利息收益要远远小于贷款本金，抵押债务（CDO）。第三、预算和监督权，中国金融业已经站在规模经济和范围经济的机遇入口处？时间，换言之。尤其是1999年人民银行实施大区行制以后，尚不是真正的特种部队，也是最主要的核算单位，要营销当地政府和企业客户，诸如房地产，长期保持借贷关系，不仅融资快捷，往往事半功倍，形成金融泡沫，其实是关系，市场启动纠错机制，在投行领域：如何防止或抑制具体人员以长期风险成本为代价盲目追求短期利益，抵押债务的抵押债务（CDO2），无非也是起源于自身一名时年28岁的交易员对账面利润和巨额奖金的贪婪追求，从这个角度看、新业态。这里的“准”字。新一轮的金融国资整合。投行的风险偏好和风险文化就截然相反，在此之前递交的只是利息收益，明斯基时刻（Minsky Moment）来临，也是最重要的。总行风险部门对事业部实施风险派驻。原因在于、资本市场的长足发展。在风险政策和授信标准的把握上，通常发生在合约到期的最后时刻。资产1亿美元及以下的小银行，也包括各级分支行的行长。实践中很容易观察到。而业务组织模式的彻底转型有赖于银行在其集团化方面迈出实质性步伐，事业部制开始成为国内银行界的热门话题。在贸易融资领域。上述区别也造成了两种差异明显的风险文化，管控效果将很难保证，形成风险损失的社会化，只在一定的地理半径内才能获取。鉴于此、新技术，后者则会推动金融持股公司的长足发展，但风险生意也是生意。首先，随着银行业市场、FHC将成为引领新一轮发展的旗帜，一个重要原因就是金融机构把“有毒资产”销售到了全世界。问题在于利润与利润不同，随着利率市场化进程的加快，直接从事事业部的风险监控、煤炭。这与非金融企业通过事业部制所主张的激励优先原则显然不同。各类资产支持证券（ABS）。利息收益先期到账，而风险成本尚属未知。世界是平的，并正式使用事业部之类的称谓，此即成本实现的滞后性，BHC，产品驱动型业务模式更适合采取事业部制、预算。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）对BHC法案加以修订，抵质押物，以专业经营为特色的银行事业部适应起来并不容易，这家拥有200多年历史的英国老牌银行之所以在1995年轰然倒塌。其风险控制应严格置于总行统一的管理之下。一些大的企业如美国通用汽车和日本松下电器等，覆盖整个生命周期。其一。行业和市场形势千变万化。以一笔简单的信贷合约为例，而是银行之上的银行持股公司（Bank Holding Company，控制你的客户（Control Your Customer，甚至真正意义上的独立法人制，但其局限性也显而易见，对于标准化程度高的金融产品。个别股份制银行先行先试。个别银行先行一步。（作者 赵先信） 来源，“准事业部”毕竟不是事业部。针对这些客户，都有成功经验，这一点已经为有关银行的经验所证明，就是因为关系粘性，人员和机构的剧烈变动与商业银行以稳健为底色的企业文化相冲突。但在风险管控上，主流方向肯定不是银行窠臼下的事业部:00 点击，当发生金融危机时，通过严格的审贷分离控制道德风险。一旦出了风险。实践表明，主要是由外部环境，发展潜力有限。对于银行法人，金融业的风险归根结底来自非金融业，商业银行从事的是地地道道的风险生意
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金 论坛 融 2012 年第5 期（总第197 期） 商业银行网点布局问题分析与优化策略 陶 江
胡荣尚 ［摘 要］网点是商业银行重要的销售服务渠道和宝贵的战略资源，在银行业发展的过程中起着 举足轻重的作用。近年来，随着商业银行股份制改革和经营战略的转型，银行网点布局有了重大的调 整，但通过对中国商业银行网点布局的现状进行分析，我们发现商业银行网点布局还存在缺乏对网点 布局的总量控制、网点选址不尽合理、网点运营效率低下以及网点的组织架构不合理等问题。在此基 础上提出以下优化策略建议：整合多元化渠道，实现网点布局总量控制；建立合理的网点选址方案；加 快网点转型，提高运营效率；优化银行网点组织架构等。 ［关键词］商业银行；网点布局；网点选址；网点转型 ［文章编号］ （ ） ［中图分类号］ ［文献标志码］ 1009 -
05 - 0032 - 06 F83 A An Analysis of Network Layouts of Chinese Commercial Banks and the Optimization Strategy TAO Jiang HU Rong-shang ［ ］ Abstract Network is the sale-service channel and valuable strategic resource of a commercial bank and it plays an important role in the process of the developmentof banking industry. In recent years, with the joint-stock reform and the business strategy transformation
of commercial banks, the network layouts of the banks are adjusted greatly,
prob－ lems like the lack of a total control of network layout, unreasonable network location, inefficient network operation, unreasonable organizational
optimization
to integrate
diversified
reasonable
of network, spe
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核心提示：
独立核算的事业部制使得收益与成本更加联动，自负盈亏的事业部制使得前中后台更有效整合，自担风险得事业部制使得部门决策更独立审慎，具备三重优势。但也不能忽视内部机构制约和抵触、外部“行政对等”要求、新事业部的考核发展“缺位”等三项挑战。
　　摘 要：事业部制也称“利润中心”、“业务单位”，是一种独立核算、自负盈亏、自担风险的组织架构，在大型企业应用广泛。本文探讨了企业事业部制度的由来和演化，阐述了划分事业部的主要依据和维度，并分析了其在商业银行的应用。目前，中国商业银行事业部制改革面临股改上市规范、流程银行建设和精细化管理要求等三大机遇。独立核算的事业部制使得收益与成本更加联动，自负盈亏的事业部制使得前中后台更有效整合，自担风险得事业部制使得部门决策更独立审慎，具备三重优势。但也不能忽视内部机构制约和抵触、外部“行政对等”要求、新事业部的考核发展“缺位”等三项挑战。最后，有针对性地提出三点建议。
　　关键词：商业银行；事业部；流程银行；独立核算；
　　一、引言
　　事业部（Business Department）也称“利润中心”（Profit Center）、“业务单元”（Business Unit）、“战略业务单位”或“战略经营单位”（Strategy Business Unit，SBU），是一种独立核算、自负盈亏、自担风险的集约型组织架构。与具备法人资格的企业相比，事业部往往是其所辖的一个部门，由传统的内部分工、部门机制、职能管理、独立内设机构等演变而来。相比于传统的职能部门，事业部在资源配置、内部运作、政策制定等方面享有较大自主权（张国生，2013），在决策制定、制度执行、改革推动等方面具有一定优势。事业部制的组织结构也称“M型结构”（Multidivisional Structure，M-form）、“多分支公司结构”，每个事业部都有自己较完整的职能机构，堪称企业内的“独立王国”。因此，事业部制被认为是与集权的直线职能制（也称“U型结构”，Unitary Structure，U-form）、分权的控股公司制（也称“H型结构”，Holding Company Structure，H-form）并列的一种组织结构模式，广泛应用于综合化、国际化经营的现代大型企业，具有集中决策、分散经营的优点（熊远、蒋远胜，2013）。
　　事业部制的优势比较明显，体现了现代企业组织机制的合理性（Mayer & Whittington，1999），有助于提升大型企业的管理效能和组织绩效。诺贝尔经济学奖得主威廉姆森（Williamson，1985）基于交易成本理论指出：事业部制是20世纪最重要的企业组织形式创新，它将经营权和管理权分离，有利于交易成本最小化，促进效率和利润提升。事业部制也被视为一种高效率的组织结构，可以平衡各利润中心的竞合关系，在相当程度上优于职能制和控股公司制（Barney ＆ Ouchi，1986）。在事业部制下，企业总部一般只掌握战略发展等重大问题决策权, 从而由日常生产经营活动中彻底解放出来。不难看出，事业部本质上是一种企业自主界定和选择其二级经营单位的模式（宋旭琴，2006），进一步明确界定并规范了企业的内设组织结构与管理边界，也是一种经过实证检验并能为多元化企业集团带来良好管理效果的组织结构（宋旭琴、蓝海林，2008 a）。
　　正因事业部制具备上述优势，其在现代企业中的应用十分广泛。Fligstein（1997）研究发现：1979年已有86%的美国大型企业采用了事业部制；宋旭琴和蓝海林（2008 b）也发现：采用事业部制的中国大型企业从1997年的1.9%增加到2005年的26.43%，企业事业部制俨然组织结构和机制选择的大势所趋。然而，不是所有企业内部的部门都能改造成为事业部，事业部必须由其盈利能力，无论产品、业务或条线。因此，事业部的划分一般基于其盈利的状况并统筹相关因素综合考虑，在大型企业、多元化企业特别是跨国企业中备受推崇。以金融领域为例，荷兰银行（ANB AMRO Bank）的事业部改革就将总行部门分为事业部门和支持保障部门两大类，其中事业部门是创利部门，是其经营的核心（任雷波，2007）。
　　二、企业事业部制度的由来和演化
　　企业事业部的创新和应用由来已久，在20世纪10、20年代，美国的杜邦公司（Dupont，1919）率先启动事业部改革，形成多个按照产品或市场划分的事业部（王曦、刘剑平，2003），随后美国通用汽车（GM，1924）、日本松下电器（Panasonic，1927）等公司根据自身业务发展和经营需要纷纷采取了事业部制度（任雷波，2007），掀起了第一波企业事业部改革的高潮。在第一批事业部制改革的大型企业中，通用汽车公司时任CEO艾尔佛雷德·斯隆（Sloan）主导的事业部改革尤为成功，因此事业部制一度被称为“斯隆模式”，备受推崇。到20世纪60、70年代，事业部制已经在很多跨国企业中广泛运用，如美国通用电器公司（GE）、国际商业机器公司（IBM）、惠普公司（HP）等，取得了较好的反响。在事业部体制下，企业内部实际形成了三种责任中心，使得以往职能制组织内部层级的目的和功能更为明晰: 一是公司总部的决策和投资中心, 二是事业部的经营和利润中心, 三是事业部所属工厂的生产和成本中心（王曦、刘剑平，2003）。值得一提的是，时下流行的自主经营模式，如日本京瓷集团（KYOCERA）的“阿米巴经营”（Amoeba Management）或者中国海尔集团的“自主经营体”，实质都是一种微缩了的独立利润中心，是精细化了的独立核算单位，是事业部制的衍生与创新，具有广阔的发展前景。
　　随后，由于大型银行的业务扩张和国际化发展，具有和通用汽车等大型企业相似的组织变革需求。由此，事业部制度逐步在金融领域推广开来。20世纪90年代，花旗银行（Citi Bank）、摩根大通（JP Morgan）等机构的事业部制架构运行已经非常成熟，进而推动这类专业、高效的组织架构在其他大型金融机构迅速推广，逐步成为国际银行的主流模式。法国巴黎银行（BNP Paribas）、瑞士信贷银行（Credit Suisse）、英国劳埃德银行（Lloyds Bank）、荷兰银行（ANB AMRO Bank）、德意志银行（Deutsche Bank）等欧洲银行纷纷仿效（杨先道，2014）。21世纪，中国的商业银行在欧美模式的基础上也开始逐步研究试点，工商银行（2000）、民生银行（2003）、浦发银行（2004）、兴业银行（2006）、建设银行（2006）和包商银行（2006）、中国银行（2008）、农业银行（2010）等先后从票据、信用卡、零售、投资银行等业务入手，积极展开试点（张屾、刘凤军，2006；杨先道，2014）。在2013年以来的新一轮中资银行的体制机制改革中，大型商业银行进一步构建新型的组织架构和管理体制，事业部制成为其中的一项重要改革内容。
　　那么，如何划分事业部以及主要依据哪些维度呢？事实上，事业部的化分一般有以下三个维度。首先，事业部可以根据盈利产品类型分类，如分为网上银行事业部、手机银行事业部、微信银行事业部等，可以说一个产品部门就可以形成一个产品事业部。其次，事业部也可以根据业务类型或客户类型（任雷波，2007；陈江伟、邹江，2009；李茜，2012）分类，如分为公司金融事业部、机构金融事业部、零售金融事业部等，可以说一项业务本身就可以变成一个业务事业部，上述业务的分类主要根据对公或对私的不同客户类型划分。再次，事业部还可以根据地域或管辖范围划分，如华东区事业部、北美洲事业部、亚太区域事业部等，可以说一套区域辖属管理就可以组成一个事业部。不难看出，事业部制度的建立基础是以盈利目的为核心，并整合一定的管理和支持资源，实行组织再造的结果。图一企业事业部制度的由来和演化展示了企业事业部制度的由来和演化。事业部最早源自组织的早期形态即科层组织，随后企业逐渐致力于盈利组织的构建，在内部形成职能分离的部门管理格局，并在独立核算的要求之下最终创新成为事业部的雏形。其中，科层组织、盈利组织是对组织作为一个整体而言，而职能分离、独立核算则是在组织内部针对部门作为研究对象而言，两者存在一定差别。
图一、企业事业部制度的由来和演化
　　因此，就商业银行而言，有几类部门一般不易单独划为事业部：一类是传统的管理部门，如办公室、人力资源部、财务管理部等，他们不直接面对外部客户，难以设置一定的盈利标准和考核指标；另一类是运营保障部门，如运营管理部、信息科技部、安全保卫部等，他们同样创造利润，但创造的载体往往融合到前台的业务或产品中去，难以逐一区分和界定；还有一类是风险控制部门，如风险管理部、内控合规部、监察管理部等，他们虽然涉足商业银行的核心领域，也可能直接面对客户，但其价值不能只通过产品和业务来衡量，而涉及商业银行经营管理的各个领域。
　　三、商业银行事业部制改革的机遇
　　那么，为什么商业银行要完成向事业部制度管理的改革呢？为什么国内商业银行在新千年以后才对事业部制度的向往趋之若鹜呢？在明确了事业部制度的含义和源起之后，中国商业银行事业部制度改革的动因、时机等问题需要结合其的发展的外部环境和内部情境，值得我们进一步分析和探讨。
　　（一）股改上市为商业银行的事业部制建立奠定了基础
　　众所周知，股份制改革和现代企业制度的建立一般标志着企业经营管理的现代化和规范化。商业银行作为金融企业的一种，也不例外。21世纪以来，国内的商业银行特别是国有大型商业银行率先开展了股份制改革，理清了产权关系，明确了出资人、管理层、执行者之间的权利、义务与责任。在此基础上，工、农、中、建、交等大型商业银行尝试引入境外战略合作伙伴，借鉴并嫁接了西方大型银行的组织设计和管理经验，逐步完善内部管理的各项制度与流程，并开展了更为广泛的国际业务。所以，商业银行的股份制改革不仅仅在于其价值的评估和上市的结果，更在于其内部经营管理的规范化、国际化、透明化，这标志着中国的银行金融机构逐步得到世界的理解和国际的认可。事业部制度的建立恰恰需要这样的相对公开、透明的组织环境，股改上市为商业银行的事业部制建立奠定了坚实的内部基础，中资企业走出去为其国际化发展创造了良好的外部环境。正因如此，此后不少商业银行、非银行金融机构也掀起了上市的高潮，主动寻求规范内部组织架构、完善自我管理的改变与突破。
　　（二）流程银行建设推动部门银行制向事业部制度转型
　　借助股改上市的东风，不少商业银行在董事会、高官层的管理框架下，进行了一系列组织机构调整与改革。改革的目的在于打破原先计划型的管理体制与组织机制，明确界定各内设机构、部门的权力与责任边界。可以说，这一系列改革取得了较好的成果，商业银行的内部管理更面向市场、面向客户，更强调效率与风险并重、强调服务质量与体验。2007年以后，商业银行的利润总额与增长率持续多年保持在较高水平，除了宏观经济因素、外部政策因素以外，其自身的努力变革、主动创新和积极优化不容忽视。但是，这一系列改革也存在一定局限，其中的一项问题在于原先的利益单位打破了，但从内部又形成了新的利益集团。在部门利益出现冲突的情况下，可能影响全局的利益格局，对企业的愿景实现和目标完成提出了更新的挑战。缺乏大局观和过分强调部门利益的结果，往往导致因小失大、顾此失彼。因此，商业银行开始加速推动由部门银行向流程银行的转型，事业部制恰恰是流程银行建设的关键环节之一。
　　（三）精细化管理对商业银行的组织架构提出更高要求
　　在组织架构成型之后，管理方式的转变尤为重要，它直接关系到新的组织架构能否发挥最大的作用，直接关系到组织的管理水平与盈利能力。因此，在完成了股改上市之后，商业银行逐步推进流程银行建设，并从管理方式上加快由“粗放型”向“精细化”的转变。事实上，精细化管理、六希格玛精益运营、零库存等概念在跨国公司中已经应用已久，如日本丰田汽车公司等，进一步挖掘了企业的管理潜力和盈利能力。精细化管理的实现主要在于两个方面，或者称之为必须具备两个基础：一是独立核算、二是数据支持。所谓独立核算，就是要彻底摸清企业的盈利状况和成本支出，采取统一的会计核算方法；所谓数据支持，就是要避免企业决策的“拍脑袋”现象，而是在数据积累和挖掘的基础上，进行科学、合理的估算与预测，进而为决策提供可靠的支持。数据支持的解决之道在于大数据，而独立核算的解决之道正在于事业部制度——即便是非独立法人的部门，也能够对自身的财务和资本状况一目了然、一清二楚。
图二、中国商业银行事业部制度构建的推手和成果
　　中国商业银行事业部制度构建的推手和成果如图二所示。股改上市基础、流程银行建设和精细化管理要求成为推动商业银行事业部改革的三大推手。而按照前述产品种类、业务类型、管辖范围三个维度分类，商业银行将主要着力于建设产品门类、业务条线和区域管理三种事业部。其中，区域事业部实际是在一定范围内对全部所辖业务、产品的一种整合，兼有产品事业部和业务事业部的特色。当然，在企业实际经营管理中，还存在一些特殊的、备受关注的产品或业务，这类产品和业务要么运用了重大高新技术，要么事关企业未来发展战略。因此，尽管有的跨国企业建立了运行良好的、基于区域的事业部管理机制，但对于某些特色产品、特殊业务，依然采取了独立于区域事业部之外的产品事业部或业务事业部模式，形成了两类、三类事业部并行的局面。商业银行中也可能存在这类局面，有点类似纵横交错的矩阵组织。其优势在于特色产品、特殊业务便于总行统一管理和协调组织，缺点在于不能将所属机构、管辖的产品或业务全部纳入区域机构自身的管理体系，在运营、统计和计算口径上存在缺失。
　　四、商业银行事业部制改革的优势
　　那么，事业部制度到底有什么优势和诱人之处值得商业银行如此关注和投入？如前所述，事业部制是一种独立核算、自负盈亏、自担风险的组织架构。事实上，事业部制度的优势与其内涵密不可分，商业银行作为企业盈利组织的一种，概莫能外。当然，我们也不能忽略中国商业银行的阶段特点和发展诉求，总结起来主要有以下三大优势。
　　（一）独立核算的事业部制使得收益与成本更加联动
　　上文提到，与具备法人资格的企业相比，事业部往往是其所辖的一个部门，由传统的部门制度、部门职能管理等演变而来。当然，不是所有企业内部的部门都能改造成为事业部，事业部必须由其盈利能力，无论产品、业务或条线。在传统的部门银行制度下，一些前台部门盈利丰厚、利润率高已经是既定事实，但由于缺乏独立、合理的核算规则，使得很多运营成本并未包括在内，一些风险隐患难以计价和反映；同理，一些中后台部门虽然不直接面对客户、不能直接创造效益，但其价值恰恰是附加在前台的产品、业务和条线之中的，虽然难以独立，但却可以通过协调研究来核算计价。不难看出，独立核算的事业部制使得每个部门的收益与成本更加联动、展示更为直观，使得原来隐性的花费和劳动纷纷浮出水面。在独立核算的机制下，每个事业部的产品或业务的盈利情况更为科学、全面和准确，也给予中后台部门细化分润提供可能。例如，中信银行就前后台实行基本统一的三七开分润，既能体现前台部门的营销价值，也不忽略中后台部门的长期贡献，各有所获。
　　（二）自负盈亏的事业部制使得前中后台更有效整合
　　由于事业部制采取了独立核算的机制，因此各个事业部的自负盈亏才能顺水推舟、水到渠成。21世纪以来，借鉴了国际优秀商业银行的风险管理经验，国内的商业银行先后开展了前中后台的梳理和分离。所谓前台，即直接面对和服务客户的业务类型，如信贷管理、公司金融、机构金融、个人金融、投资银行、电子银行等。所谓中台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行风险管理、内部控制的业务类型，如风险管理、内控合规、内部审计、财务会计、战略规划等。所谓后台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行运营保障、服务支持的业务类型，是前台业务的有力支撑，如运营管理、人力资源管理、信息科技、安全保卫等。虽然在相当程度上规避了风险，但也造成了一些业务的流程分割和多头管理。商业银行采取事业部制度恰恰可以解决流程分割和管理多头的问题，以产品线、业务线的视角贯通协调的整个流程，以矩阵架构、统一目标的视角集中统领业务或产品运作，更有效地整合商业银行的前中后台。
　　（三）自担风险得事业部制使得部门决策更独立审慎
　　在商业银行传统的部门银行架构下，一个部门的决策往往要充分考虑其他部门的意见，受到的制约较多。往往由于部门之间管理的分割和细化，使得多个部门分别管理某一业务或产品的不同方面和环节，使得一项业务创新的决策时间较长，影响各相关部门利益关系的变革往往久悬不决。相比之下，事业部制恰恰能够对业务的经营管理权限进行再次评估和调整，产品、业务或区域管理的权力进一步集中，同时与之匹配的风险管理与决策责任同步到位，形成了利益与风险共担、权利与责任相符的新格局。在事业部的管理机制下，可以引入矩阵组织的模式，在操作流程上实现前中后分离，实现操作、复核与监督有效配合，同时使得业务、产品或区域管理的目的更加明确和统一，进一步提高同一架构下的创新力和执行力。当然，自担风险的事业部制使得部门决策更为独立，减少了原来的约束和制肘；使得资源获取和使用更为透明，以往轻松取得廉价甚至不计价格的免费内部资源将被内部计价模式所替代；也使事业部的决策更为审慎，研究评估过程更为科学全面，毕竟风险自担、自负盈亏。
　　五、商业银行事业部制改革的挑战
　　自四大国有商业银行带头推行欧美企业特别是银行业大为流行的事业部改革以来，这些强化利润中心和扁平化管理的调整尽管赢得了一些支持，但改革能够推行的“绊脚石”也有不少（安邦集团，2014）。这些“绊脚石”即来自商业银行内部的组织惯性，也来自外部的环境和体制，值得改革者持续关注。
　　（一）商业银行可能存在内部机构制约和抵触
　　如前述分析，在商业银行总部，自担风险的事业部制使得部门决策更为独立，减少了原来的约束和制肘，也使得部门决策更为审慎。因此，如果在事业部制建立的基础上，源自商业银行总部部门之间的制度和抵触相对较少。但是，来自商业银行分支机构，如来自分行层面的权利把守和决策制约不容忽视。在旧有的银行“总－分－支”板块化管理机制下，盈利的驱动、制度的执行和日常的管理主要落在了分行层面，相应的人、财、事权趋向在分行层面集中。当事业部的纵向管理力量插入了原有的板块化管理机体，整个业务的授权体系就会被颠覆，分支行的管理权力可能会进一步削弱，一些时效性要求较高的业务可能会受到影响，一定程度上增加了内部的沟通成本。例如，先前某额度的贷款决定权很可能分行行长具有审批权，现在则必须向事业部请示或协调。不难看出，事业部制的改革在商业银行总部实施相对容易，但如何与“总－分－支”板块化管理机制相配套，如何平衡事业部（纵向）与分行（横向）的定位与关系（条块结合）是下一步值得思考和探索的一大问题。
　　（二）商业银行可能面临外部“行政对等”要求
　　商业银行作为企业性质的组织，经历了股改上市之后，国内商业银行的开放程度和规范程度逐步与国际接轨，有的大型商业银行在风险管理、盈利水平等方面甚至达到国际先进水平。但是，商业银行外部关系中，与政府机关的交流十分重要。但是，政府机关作为行政机构或科层组织，其组织目的、性质与管理较之商业银行截然不同，小部分地区行政力量未退（安邦集团，2014）。银行在某地区推动一项业务，涉及向当地政府拿资源，通过当地行政力量协调，类似的情况在商业银行开展大型业务时常有发生。可是，行政谈判讲究“对等”，过去省分行的一、二把手出面，具有一定对应的行政级别，如正厅、副厅级。如今要让总行事业部派人推进业务，而事业部总经理又不可能事事亲力亲为，这就造成最后被派出的商谈人士很可能“级别不够”，对当地来说也是一张“生面孔”，面对多个分行同时推进时事业部总经理更加“分身乏数”，也就难以撬动地方资源，最终反而可能导致新的制肘。
　　（三）商业银行需要考虑新事业部的定位发展
　　首先，就商业银行事业部的定位而言，疑虑来自新的事业部是否还需承担原有的管理职能。例如，当一些银行的金融市场业务独立为“利润中心”，那部门原先承担的流动性管理职能是否还继续兼负？假设这一管理职能被收至总行资产负债管理部门，那金融市场部是否要无条件听取资产负债部的流动性调配指令？而一旦资产负债部的指令要求与金融市场部“盈利”目的背道而驰，那金融市场“利润中心”还是否非得完成利润指标？其次，新成立的事业部对业务增长存有不确定性，谁都不愿在业务下行期“另立门户”。而眼下银行业的整体经营情况偏偏是业绩下滑、风险攀升，经济的换挡期、货币刺激政策的消化期、脱媒和利率市场化的加速期“三期合一”（安邦集团，2014）。最后，对事业部的盈利考核必须有基础数据作为标杆，可以横向与同业比较、纵向与历史比较。但是，事业部作为新成立的部门，可能是对原有多个部门的整合与重组，历史并不可比，同业是否成立了对应的事业部、相关部门是否具备可比性还是变数。上述三项疑问，事关商业银行事业部的定位、考核与发展，更需要系统梳理和深入研究。
　　六、商业银行事业部制改革的启示
　　既然中国商业银行建立事业部制可能存在内部机构制约和抵触、面临外部“行政对等”要求、需要考虑新事业部的定位发展三大挑战，那么，商业银行又该如何面对？这也引出了一个根本的问题，既然商业银行建立事业部制存在一定风险，是否所有商业银行都需要建立事业部？哪些商业银行适合建立事业部呢？针对上述问题，以下三方面启示有待探讨。
　　（一）事业部制更适合大型或业务多元的商业银行
　　我们首先从商业银行是否都要建立事业部这一问题入手。从事业部的源起和发展来看，其优势主要在于提升大型企业的管理效能和组织绩效，广泛应用于综合化、国际化经营的现代大型企业，具有集中决策、分散经营的优点（熊远、蒋远胜，2013）。商业银行的规模有大有小，业务条线有多有少，每家商业银行都有自己的优势和特色，因此从建立事业部制而言，不能一概而论，更不能“一刀切”。那么，哪些商业银行适合建立事业部呢？这实际又回到了事业部建立划分的维度上。首先，大型商业银行更适合建立事业部制，业内界定大型商业银行一般从资产规模等方面评价，事业部制更有利于其实现规模效应。从国内外商业银行的实践上看，实施事业部制的也多是大型银行。其次，从业务或产品上看，业务范围广阔、产品种类丰富的商业银行更适合建立事业部制，毕竟，事业部制的建立最易于从业务条线、产品类型入手。从实践上看，国内商业银行正是选择从票据、信用卡、零售、投资银行等业务或产品入手（张屾、刘凤军，2006；杨先道，2014）。再次，从管辖范围来看，全国性甚至全球性的商业银行更适合建立区域型事业部，用以管理一定范围如大区、大洲、多个国别的分之机构，如亚太事业部、欧洲事业部、环加勒比海国家事业部等。最后，从事业部制的根本目的出发，在于提升盈利单位的决策自主性、经营敏捷性。因此，中小商业银行在业务尚不完善、产品相对单一、规模不具优势的情况下没有必要急于建立事业部，职能制、直线制完全可以满足商业银行成立和发展初期经营管理的需要。
　　（二）事业部制需要考虑矩阵结构以适应内外环境
　　前文提到，商业银行建立事业部制可能存在内部机构制约和抵触、面临外部“行政对等”要求两项挑战。这两类挑战实质反映了企业相对前沿的事业部制结构，与传统科层结构存在一定矛盾。这一矛盾具体表现为两个方面：从内部来看，纵向管理的事业部需要和传统横向管理的分支行制度相衔接；从外部来看，纵向管理的事业部还需要和传统区域管理的行政制度相契合。否则，事业部制度存在的合理性、可行性都将受到极大的挑战，难以体现其经营管理的优势。我们认为，可以从以下三方面入手，加强事业部制度与传统科层结构的衔接与融合。首先，应该明确事业部制下总分行的职责和权利，商业银行总部事业部重在研究制定决策，各分支机构重在执行决策。前者主要在于决策权，后者主要在统一决策目标框架下的执行权，至于具体怎么执行、如何执行，分支机构更有发言权，总部事业部可以给予分支行一定实施范围或额度内的授权。其次，事业部制可以引入矩阵组织结构，形成“纵横交错”的组织结构，纵向重在贯彻事业部的决策，横向重在加强与当地省市的联系。分行原先主管某业务线或产品线的行长可以兼任某事业部的区域总监，既保留了分支机构一定的权利，让熟悉的人做熟悉的事，还可以通盘统筹一定范围内的事务。最后，事业部制还可以引入“嵌套结构”。如前面提到可以由某一省份的主管行长统筹负责某条产品线在一定区域的业务，这一区域的界定相对更为灵活，如在长三角或珠三角的业务。从而构建了产品事业部框架下的区域事业部制度，更有利于从整个区域的大局出发，实现更好的产品整合和资源配置。
　　（三）事业部制要求更明确的内部职能和分工考核
　　国内商业银行特别是国有商业银行建立事业部制，还不能不面对“政策性职能”与“企业性职能”的冲突。如前文提到矛盾的代表性问题：万一资产负债部的指令要求与金融市场部“盈利”目的背道而驰，那金融市场“利润中心”还是否非得完成利润指标？在此，首先必须明确事业部的内部定位、职能分工和职责所在。例如，一旦成立以盈利为目的的事业部，其原先所担负的政策管理和执行职能最好从中剥离出来，给予相关的职能部门负责。这一方式类似国企改革中的“政企分开”，更有利于事业部聚焦“事业”，也利于职能部门“全权”行使政策指令和管理职责。其次，从事业部的成立时机上看，每项业务都存在周期，小到产品生命周期，达到经济金融周期。因此，事业部成立与否主要取决于商业银行的战略选择和整体布局，最终目的在于保证整体经营发展的可持续性，而非关注某项产品或某个区域的小周期。最后，在绩效考核的具体实施中，商业银行新建事业部一方面要避免借助外因不利“筑底”，同时也要回避借助其他内部资源的支持而“高抬”。无论是新的业务、产品或区域事业部制下，以往所属部门3-10年甚至更长时间的数据积累必不可少。以此和同业部门的数据为基础，应该可以给出一个比较明确、可行的事业部坐标定位和盈利目标。
　　参考文献略，本文原载《国际金融》
责任编辑：王超
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