夯实自己的基础─访中国工商银行行长杨凯生
工商银行有一个愿景，就是要把自己打造成一个最盈利、最优秀、最受人尊敬、国际一流的金融机构。
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&&&&中国工商银行是中国最大的商业银行，也是全球市值最高的银行。在今年的《财富》世界
500 强排行榜上，工商银行以 700 多亿美元的收入名列第 92 位。截至 2008 年末，工商银行拥有超过 38 万员工，1.6
万家境内外机构，资产总额近 10 万亿元，为 1.9 亿个人客户和 310
万公司客户提供全面的金融产品和服务。最近，中国工商银行行长杨凯生接受了《财富》（中文版）的专访。
中国工商银行行长杨凯生
&&&&《财富》（中文版）问：最新评选的《财富》世界
强企业中，ICBC（工行）是最盈利的中国企业，也是世界银行业中市值最高的企业。请问，工行的成就主要源自哪几个方面？
&&&&杨凯生答：工商银行上市三年就成为全球市值最大的金融机构，并且盈利也排在了第一位，客观上与这两年世界金融危机有关，许多银行业的龙头老大纷纷陷入了困境，这给了我们一个机会。另一方面，工商银行这些年来在加快自己的业务转型和创新发展方面，确实也下了一些功夫。首先说业务转型吧。记得
1996 年我刚刚担任中国工商银行副行长的时候，我们在存贷利差收入之外的其他收入只占营业收入的 2%
左右，而今天，存贷利差收入只占到我们总收入的 40%
多，大量的收入来自金融市场业务、中间业务、手续费和佣金。比如，手续费和佣金的收入就占到了我们纯收入的
19%。因此，我们的利润可持续增长与业务转型是密不可分的。
&&&&其次，我们也夯实了自己的发展基础。我们的
IT 系统不仅在国内同行中，就是在世界同行中，也是居于领先地位的。我们从 1996 年开始启动了计算机信息系统工程，即“9991
工程”，每年为此投入将近 50 亿人民币，也就是 10 年累积投入 500 亿人民币建设 IT
系统。这对打造我们今天领先的金融位置起到了很大的作用。我说一个简单的数字。我们现在通过电子系统处理的业务占所有业务的
46%，如果没有这套计算机信息系统，要完成这么多业务量，就要在全国增设 8,000
个物理网点，而这要增加多少成本？对我们的盈利能力会造成多大的影响？这是可想而知的。因为通过电子系统，我们完成每一笔业务的成本大概是 4
毛钱，而如果在网点处理一笔业务，成本将近 4 块钱。
&&&&当然，除我上面提到的之外，还有其他许多方面。比如，业务的创新、员工培训和员工素质的提高，以及社会公众和客户的支持，都是我们发展的动力源泉。
&&&&问：我们注意到，工行近几年开始收购南非标准银行等境外机构，能和我们分享一下工行在国际化方面的发展思路吗？主要的挑战有哪些？
&&&&答：工商银行有一个愿景，就是要把自己打造成一个最盈利、最优秀、最受人尊敬、国际一流的金融机构。要想达到这些，尤其是国际一流，加快国际化进程是必不可少的。这些年我们确实加快了国际化的步伐，收购南非标准银行和海外其他金融机构，包括在海外设置分支机构，都是我们的具体措施。虽然已经成为世界银行中市值最高的企业，但坦率地说，我们还不能算是一个国际银行，我们现在的海外资产占总资产的比重、海外业务的利润占总利润的比重都还很小，所以我们觉得要随中国的企业走出去。随中国经济的对外开放，国际上那么多企业，包括《财富》世界
强企业，纷纷走进中国这个大市场，那么对全球最大的银行来说，我们理应为中国的企业走出去、为外国企业走进来做出最优秀的服务。在这个过程中，我们理应随中国经济的全球化和国际化而加快自己的全球化和国际化进程。这就是我们的目的。
&&&&在这个过程中，我们主要采用两条腿走路的方法。一条腿就是增设自己的分支机构。比如，在海外一些国家和地区，我们设置自己的分行、全资子银行，等等。另一条腿就是在国际金融市场上直接收购一些金融机构，收购一些银行的股权，有相对控股，也有绝对控股。这是我们加快国际化进程的方法。
&&&&国际化对我们确实有不少挑战。比如，收购兼并企业之后，不同的企业文化的整合，经营理念的互相接受、采纳，都是重要的问题，需要磨合，需要我们的管理团队和派出去的员工尽快地融入到当地的环境中去。另一个挑战是，我们到了国外以后，对当地的客户和市场环境都要有一个适应的过程。人们常说，中国的企业走不出去，语言不通是一个很大的问题，但我觉得这即使是一个问题，也只是小问题，因为现在能够无障碍和外国人交流的人越来越多了。
&&&&问：您怎样看待外资银行在中国国内市场的发展？在零售银行业务方面，比如客户服务、高端客户理财等，工行如何提升竞争力？
&&&&问：这些年来，海外的金融机构也在不断地进入中国市场，这是中国体制改革和对外开放的一个重要成果，我们对海外同业进来抱的是一颗平常心。他们通过设置自己的分支机构进入中国市场，但要达到和我们竞争，还是需要一段时间的。无论营销渠道、网点设置，还是在中国市场上的影响力，都还有一个过程。我们更多地将他们看成合作伙伴和学习借鉴的榜样。他们带来的一些特有的管理理念、营销方式和新产品的创新能力，都给我们很多启发。
&&&&问：除了来自国外银行的竞争之外，这些年国内的银行也都发展很快。作为中国商业银行的龙头，工行是如何应对来自国内同行的竞争的？
&&&&答：首先，夯实自己的基础。这个基础包括几个方面。比如管理基础，工商银行会坚持自己的管理思路，从严治行，塑造稳健经营的文化。这一点在同行里存在不同的发展思路，有的激进一些，有的相对稳健。下一步我们还会坚持稳健经营的理念，不会因为同业发展快和竞争激烈就放弃这种风格，这也是工商银行特有的企业文化。其次，还要加强创新。不加强创新，在竞争中就会处于被动地位。第三，要加强对员工凝聚力的建设，使我们银行内部形成好的氛围：工作上互相帮助，生活上互相照顾，使员工在职业生涯发展道路上产生一种互相爱护的氛围，这样银行的凝聚力和向心力会增强。说到同业竞争，人们往往认为是某一种服务手段或者产品的竞争，在目前的市场条件下，产品的复制非常容易，但企业的文化却不容易复制和效仿，所以我们一定要搞好企业文化建设。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。工商银行鹰潭分行夯实基础 创新思路 全力提升客户质量(2篇)
发布时间：
&&&&&&& 今年以来，工商银行鹰潭分行面对不断扩大的客户群体和业务规模，坚持以客户为中心，以银行卡和电子银行客户跟踪回访为抓手，在所辖网点全面开展&客户质量提升&活动，落实管户客户经理责任，全面走访银行卡和电子银行重点客户及不动户，同时从个人优质客户系统中提取金卡以上贵宾客户，进行签约和跟踪维护，努力促进业务规模和质量的同步提升，实现了经营效益大幅增长。
&&&&&& &一是充分配备客户维护力量。该行在现有人员的基础上，选拔业务素质好，营销能力强的员工充实到客户经理队伍中，对辖内营业网点全部配齐配强客户经理，部分网点配备了2名客户经理，形成了以客户经理为核心，由网点负责人、大堂经理、柜员等多个岗位和人员协调配合的营销、管理和维护机制，彻底改变过去客户管理粗放甚至出现客户管理、维护真空的状况。
&&&&&&& 二是加强业务产品培训。网点客户经理配备到位后，该行对客户经理进行全面、系统、常态化的产品知识和业务操作培训，提高客户经理的知识水平和操作技能。同时，不定期地组织全员业务培训，着力提高全员尤其是客户经理、大堂经理的综合业务素质和营销、管理、维护能力，解决好做什么、怎么做的问题。
&&&&&&& 三是强化客户精细化管理。该行系统主管每周登录个人优质客户系统查看网点指派和签约情况，及时通知网点做好指派和签约工作。银行卡和电子银行产品经理每月下发贷记卡无效卡和POS商户、分期商户、支付通不动户清单，督促网点做好客户回访工作，并将网点走访客户的进展情况定期通报。及时处理上报贷记卡、POS和分期商户等业务申请资料，提高办事效率。加强客户经理管理，定期召开客户经理例会，及时通报客户经理履职情况。
&&&&&&& 四是全面走访重点客户。该行对贵宾客户实行名单制管理，将借记卡白金卡及钻石卡客户、贷记卡白金卡客户、企业网银客户、POS商户、分期商户全部列出管户清单，指定管户客户经理，按月或按季进行上门回访，收集客户信息，完善客户资料，提高客户签约率。同时，按季对贷记卡未激活卡和支付通、POS、分期商户不动户进行上门走访，摸清不动户产生的原因，帮助解决使用过程中出现的问题。回访时登记《POS商户、分期商户使用商户日常检查表》和《客户使用产品回访表》，并经客户和回访人签名，确保回访活动取得实效。
&&&&&&& 五是加大考核奖惩力度。对完成活动全部目标或单项目标的网点，按比例奖励业务费用。对活动期间贷记卡未激活卡、POS不动户、分期商户不动户增加和贵宾客户维护不到位的网点，相应扣减业务费用，以推动&客户质量提升&活动的深入开展，促进经营效益的快速增长。&
作者：潘志远
&&&& 工商银行鹰潭分行积极开展&满意在工行&活动 提升全行整体服务形象和客户满意度
&&&&&&& 工商银行鹰潭分行以开展&满意在工行&主题活动为抓手，加强服务理念教育，构建&上级为下级，二线为一线，机关为基层，全行为客户&大服务格局；完善服务工作机制，强化服务工作的管理和指导，提高服务工作的精细化管理水平，全面提升客户对该行服务态度、效率、产品和环境的满意度。
&&&&&&& 一、开展营业网点硬环境标准化建设工程。为了进一步提升对外服务窗口形象，扎实开展标杆网点建设推广工作，鹰潭分行以总行级文明规范服务示范标杆网点---四海支行为标准，在全辖开展了营业网点硬环境标准化建设工程。结合各网点硬件条件，根据总行《营业网点服务规范指引》和中国银行业协会对环境建设的要求，按照&六化&标准：区域功能化、物品定置化、标识统一化、保洁宾馆化、环境温馨化及文化形象化，分批对网点硬环境进行打造和优化。
&&&&&&& 二、建立以客户满意度为核心的服务质量管理体系。通过网点排队叫号系统和远程监控系统，进行非现场实施监测。聘请神秘客户及专业的社会测评机构，开展网点现场满意度测评，对全辖网点进行服务质量和客户满意度社会化测评。通过多渠道、多维度的监督评价，督促营业网点提升服务水平。
&&&&&&& 三、积极争创银行业&星级&、&千佳&、&百佳&标杆示范网点建设活动。该行以树立标杆示范网点为契机，对四海、月湖标杆网点，在人力、财力、物力上予以重点支持，在网点装修、装饰、设施配置上下功夫，使网点的服务硬件水平得到显著提升。提升办主任利用早晚例会对标杆网点实施服务提升项目跟班督导。即在硬件建设上打造标杆标准，又要在服务软件、营销业绩上做出特点与亮点，体现工行服务文化，提升整体服务形象和客户满意度。
&&&&&&& 四、营造&机关为基层、二线为一线，人人为客户&的服务氛围。一是组织开展&我参与、我服务、我快乐&活动，倾听员工心声，邀请员工参与&服务管理、服务监督、服务评价&服务体验活动，引导员工体会服务管理，充分调动员工主动关心和参与服务工作的积极性。快乐工作才能快乐服务，所以只有快乐的员工，才有满意的客户。二是在网点推动&网点文化墙&建设。网点员工照片上墙，员工服务寄语上墙，服务、销售明星上墙，业务拓展、辖内排名上墙、产品销售业绩上墙，传递积极向上的服务文化，营造优质服务的良好氛围。三是树立和落实内部客户观念，建立起中后台有效为前台员工提供良好内部服务的机制，使前台员工在面向市场和客户的营销中，始终能够得到高效快捷、制度化、常规化的保障支撑。&
&&&& 作者：潘志远
作者：潘志远
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工行晋中分行三项措施促整改夯实内控案防基础
　　近年来，针对各项业务陆续开展了多次内外部检查，检查内容涵盖了业务的许多方面，不同程度地发现了一些问题。为了切实加强财务管理综合水平，晋中分行积极采取有效措施，加强整改落实，有效加强操作流程控制。
　　一是落实检查问题，确保整改时限。 根据内外部检查确定问题的业务分类，该行组织相关人员逐笔核实每个问题，反复强调整改效果，分别向问题发生的支行、部门下发明细，在规定时间内整改，确实无法整改的要说明整改意见和处理意见，客观地说明原因和情况。
　　二是加强部门沟通，确保整改实效。为准确完成问题整改，该行采取具体问题具体分析的方法，与各专业部门联动，由其负责具体整改措施的制订和落实，能动、实时地对问题进行动态性的跟踪关注，保证整改的进程和时效。&
　　三是做好纳税调整，确保整改完全。有些问题已经核实确定无法整改到位，或者确实影响当年企业所得税纳税所得的，要在企业所得税汇算清缴期内，准确完整地纳入纳税调整事项，详细记载台账记录，完善书面纳税资料，以有效扩大实现问题整改形式的全面性。【发表评论】（网友评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）
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