& & & 河南启涵企业管理咨询有限公司成立于2007年，公司产业分为两大体系：“企业培训以及品牌服装代理运营”。公司坚持共赢原则，经过全体员工共同努力，目前已走向成熟。...
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　　简介：　　启涵管理高级教练　　中国CEEI研究院研究员　　中华培训在线高级讲师　　中国体验式培训
　　简介：　　启涵管理高级教练　　中国CEEI研究院研究员　　中华培训在线高级讲师　　中国体验式培训如何做好咨询培训公司的经营管理
咨询业与培训业，是一个光鲜又令人崇高的行业，但为数不少的咨询培训公司，却经营得很辛苦，数次和多家咨询培训公司的老总交流，对此均有同感。
目前，国内的咨询和培训公司如雨后春笋般涌现，但是，真正有实力的不多、能够永续经营的更少，为什么？怎么改进？我们从以下十二点进行诠释和探讨：
一．“做”自己最专业的事情：不少咨询培训公司的业务范围包括：战略、销售、生产、品质、财务、人力资源……有时候我询问一些咨询培训公司，您公司的核心业务是什么，他们居然没办法说个明白。
目前业界流行一句话叫“因为专注所以专业”，咨询培训公司，经常被人们称谓为“专家”，既然是专家，就要在某一领域能够为客户“排忧解难”，而如果自己都不专业，何从谈起为客户指点迷津。
我的一位挚友，几年前我们一起做国际体系认证的咨询辅导，这几年，我们几个都转型从事其它领域的研究，而他却潜心主攻TS16949的咨询辅导，他把TS16949打造得“出神入神炉火纯青”的地步，炼就了“降龙十八掌”的最高掌法第十八掌，虽然目前国际体系认证的咨询辅导被价格战打得“遍地鳞伤”，但他却做得很不错，效益也不错。
二．先有满意的内部顾客，才有满意的外部顾客：咨询培训公司有怎样的员工（内部顾客），他（她）们就会怎样服务您的外部顾客，所以我们经常讲，先有满意的员工，才有满意的顾客；先有强大的员工，才有强大的公司。
一次，一家培训公司的老总给我讲述了这样的一个案例。他说，“今天，他的一家客户打电话给他，说要委派他公司的办公室主任到他的培训公司给他的所有员工上一堂课，课程题目叫《规范的文书处理》”。
我听了很茫然，诧异地问道，“你们不是在培训他们吗？怎么反过来客户说要来你的公司培训你的员工？”
这位老总尴尬地讲述了缘故，原来是他公司前两天发给客户的培训资料中和Email中，有好几个地方出现了错别字和不通顺的字句。
其实，这种现象我在另外几家培训公司也见到过。一叶知秋，哪家客户胆敢请连字都写不好的咨询培训公司去培育他们的员工呢……
教别人管理前先管理好自己：几年前我的一位朋友应一家咨询公司的邀请去一家电子企业讲授《5S推行实务》，课程讲授完毕后客户的培训主管很满意，执意要送他们回家，咨询公司的业务员十分热情，邀请那位培训主管到了咨询公司的接待室，那位培训主管一进到接待室，发现整个接待室就象“垃圾场”惨不忍睹，他立即惊呼：“你们在教我们做5S前，真应该自己先做好5S”。
我朋友告诉我，这一件事，至今回忆起来仍令他汗颜，真有些不堪回首的感喟。
四．培训别人之前先培训好自己：我认识一位讲师，名牌大学毕业，他从事培训工作近10年了，他的工作经历和工作知识都十分的丰富，但他授课时却经常迟到，而且每次迟到后都会找个借口向学员解释。
一次，我和他沟通，我说我讲了5000多小时的课，从未迟到过。他满脸惊诧的看着我，然后疑惑地说：“难道你从未遇到过什么天灾人祸的？”……
我哑然，哭笑不得！
五．天天考核，天天激励：一个不做绩效考核的企业，就是利润不高的企业，因为利润都会被流失掉了。部分咨询培训公司教企业做绩效考核，自己公司却从来未实施过绩效考核。
咨询培训公司的薪酬绩效，不能简单的模仿其它行业，要形成自己的模式。我个人的经验是十二个字，即“酬奖分开，高奖低薪。天天考核，天天激励”。
其实，咨询培训业的绩效考核，要对业务员和咨询师（培训师）采用不同的模式，我们先谈谈对业务员的考核。
业务员的考核，必须每天进行一次。每天需要打多少通有效电话，每天需要亲访多少家客户，都必须有硬指标，当天下班时，召开检讨会议，由业务员提交《电访亲访日报表》，并检讨是否达成目标。
每周进行一次业绩总结，本周各业务员业绩达成状况提报，针对未达成业绩的业务员，要明确扣发奖金的比例，而针对超出业绩的业务员，则要予以奖励。我个人的看法是，咨询培训公司的业务员，可以采用周薪制，即一星期结算一次工资，这样，对业务员更具有挑战性和激励效果。
另外，除了要求业务员每天如实填写《电访亲访日报表》外，可以再要求业务员撰写“工作日记”，其内容可以包括：①.当日完成事情及效果，②.主要问题及对策，③.请示汇报事项，④.信息建议，建议信息，⑤.自我总结（自己最满意的，最不满意的，明天的改进措施），⑥.次日工作计划（列清单、排优先、抓重点），⑦.直接上级的批示，⑧.提交领导审批事项。
业务部主管须每天审批各业务员的“工作日记”，公司总经理须定期抽查各业务员的“工作日记”，并对做得好的业务员表彰，对做得差的业务员惩罚。
对咨询师和培训师的绩效考核，因为目前大部分咨询项目都是采取项目承包制，这里我就不详细谈对咨询师和培训师的薪酬绩效设计模式，我只是要强调的是，做咨询项目，咨询师一定得每月与客户最高决策者进行一次沟通和交流，一个季度必须进行一次咨询成果提报。
我和一家咨询培训公司合作时，如果本次咨询完成，客户能继续追签延续单，该项目的咨询师可以得到总咨询金额10%的奖励，这样做的目的很明显，就是鼓励咨询顾问师服务好每一家顾客，让每一家顾客都尽可能成为长久的老顾客。
一个好的咨询顾问师，实际上也应该是一个好的业务员。
至于培训师，目前大部分培训公司都是采取钟点费的方式支付薪酬，现今与我合作的几家培训公司中，其中有几家是采用课后学员满意度分数的高低折算成不同的课时课酬（如培训公司与培训师双方商定的标准课酬为每小时800元，如果此次培训师授课后学员满意度综合平均分为85分以上，培训师将全额得到每小时800元的课酬，如果满意度评分为80分至84分，则每小时可以得到90%的课酬，即800元&90%＝720元/每小时，依些类推。当然，每家咨询培训公司设定的标准是不一致的），我本人非常喜欢并推崇这种薪酬支付模式，这对激励先生鞭策后进效果是非常明显的。
但这样实施需要妥当处理好以下三个问题，否则执行中会产生矛盾：①.培训公司须确保上课学员对象和上课人数是适宜的、②.培训公司须确保培训条件是齐备的培训环境是舒适的、③.培训公司所设计的《培训满意度调查表》是科学的公平的。
六．变革创新须与时俱进：几年前，我谋职于深圳市一家管理咨询公司担任专职咨询师，当时正值深圳市政府大力度抓员工最低保障工资改革，而深圳市大多数企业员工的基本工资是达不到劳动法要求的，当时，也适逢深圳地区闹“民工荒”，企业招人难留人难。
一天，我接到我一位朋友的电话，他在深圳一家大型企业担任人力资源部经理，他向我诉苦说，如果按政府规定支付员工薪资，企业人工成本一下骤然增加30%左右，企业在短期内和长期内均难以承受暴涨的薪酬成本。
我马上意识到这对于咨询公司来说，是难得的商机。不久，我们便邀请了一些对薪资绩效有研究造诣的专家举办了一场《薪酬再造案例》讲座，记得那一场讲座后，我们在一年内便成功签到了近600万的薪酬设计绩效考核的咨询辅导案订单。
四年过去了，深圳地区的最低保障工资已得到了较好的落实和执行。
然而，我曾经谋职的这家顾问公司未及时改进自己的产品，调整自己的业务行销策略，目前，他们只是苟延残喘勉强维持生存。
一家咨询培训公司要实现永续经营，一定要做到三新二改，所谓的“三新”是：“新产品、新区域、新客户”；“二改”是：“改老产品、改老客户”。
我这里指的改老产品，是指改那些没有市场竞争力的产品；改老客户，是指淘汰那些没有诚信的客户、利润太小的客户。
七．真正让咨询与培训出效益：在珠江三角洲的某次大型HR沙龙上，参会的很多嘉宾均向咨询界和培训界要个说法，问为什么花了钱做培训，效果不好。
会议前我曾接到过这次HR沙龙主办者的邀请函，他们准备请我做某个栏目的主讲嘉宾，但我没有去，一是因为那几天我要上公开课，二是我觉得现在的大多数沙龙都没有真正起到交流学习的作用，只不过是某些人在炒作，并利用这些丰富的人脉为自己赚钱罢了。
但是，事后我问过这次沙龙的效果，我的几位同事告诉我，说那天就是几家大型企业的培训主管向咨询培训界讨说法，而咨询培训界却在上面大放厥词，说自己如何厉害如何专业如何为客户创造价值。
企业向咨询培训界讨说法，问为什么培训咨询没效果。咨询培训界要正视这个问题，我想，问题无非就是以下几点原因造成的：
①．咨询培训公司没有找到合适的专业的人来为客户服务。
②．客户没有专业人员配合：这一点，我感受颇为深刻。前年，我从事一个经营绩效提升的咨询项目，客户的人力资源部主管担当这个项目的推行主任，这位姓李的主管人力资源理论知识学得很不错，但他的实际操作能力却令我担忧，当时，我们首先要提升开发部与工程部的绩效，设计这两个部门的KPI固然容易，但到底如何提升这两个部门的绩效达到目标却是个问题，这位姓李的主管碰到跨部门的实质性问题，完全是无能为力，当然，我就得多辛苦多操劳些了。
培训为什么效果不好，难道真的是培训公司的培训师讲得不好吗？
培训效果不好，企业的培训主管首先得负绝大部分的责任，因为道理很简单，培训公司是你挑选的，培训师也是你确认的，培训课程也是你参与设计的，如果说培训效果不好，那么企业的培训主管在干什么？企业设置培训部门的目的是什么？这难道不值得我们反思吗。
③．“开错了方吃错了药”：前些天，一家手机配件厂的人力资源部经理请我去为他们工厂设计一个精益生产的改善项目计划，我应邀去了，看完生产线后，我告诉这家企业的董事长，您企业现在马上要做的不是做精益生产，而是抓劳动纪律，搞生产线的日清控制制度，因为我刚才在生产线上就看到上班员工迟到，班中员工脱岗与串岗，管理人员却在研究“马报”（六合彩的“地下报纸”）。
很多企业内训与咨询失败的根本原因是，培训前咨询前没有准确掌握培训与咨询的需求，培训后缺少学以致用的跟进。
我自己经常提到的一句话叫：Do Right Thing Right——做对的事情并把它做对。
很多企业的内训是在赶时髦，市场流行什么，我就学什么，成了学习“专业户”，但学到的东西就是解决不了实际问题。
④．缺少系统制度的保障：培训效果不好，另外一个主要原因是企业的培训制度没有和其它的人力资源制度相匹配。我曾经到广东东莞市一家两万人的企业讲了10场70个小时班组长的课程，每次去该企业上课，课堂中学员的积极性都非常高涨，他们积极回答讲师的提问，积极研讨和发表，课堂中从未有人擅自来回走动，从未有人接听手机。上课前他们会提早20分钟到达培训室，当讲师进入教室的时候全体学员站立鼓掌欢迎讲师，下课时全体学员站立鼓掌欢送讲师，一直到讲师离开教室后他们才离开。每次到该企业上课，我总是很激动，一次，我问该企业的培训主管：“为什么你们企业的班组长学习热情如此之高”？他告诉我两点：
一个人学习的态度来源于竞争,竞争的压力产生学习的动机，学习的动机产生培训需求。因为我们公司规定,所有班组长每年须进行一次综合测评,考核优异者可以晋升,不合格者降职为员工,也就是说他们的培训是和晋升、考核挂钩的，通过制度逼迫班组长不断学习成长。
培训效果来自学员对技能的需求,课前我们准确掌握了什么技能会帮助班组长提升业绩，这项技能就是需要培训的,我们只选择最适合的课程和讲师,不选择最流行的课程和最知名的讲师。”
这两点使我深有感悟,而我们的咨询培训公司，如何引导客户的培训部门做到以上这些，这真的值得我们好好反思了。
如果我们做到了这些，就是我们咨询培训公司为客户创造价值的时候了，而这一点，是大多数咨询培训公司最深的“痛”。
八．让咨询培训制度标准化：一次，一家模具厂的总经理和我玩笑说，你们咨询顾问公司教别人做标准化管理，你们咨询顾问公司自己的内部制度就做好标准化管理了吗？是不是张三与李四的咨询辅导文件差异性很大，甚至是截然不同？
这位老总讲得却是事实，由于咨询培训行业属于知识性产业，也由于信息化年代知识的复制与模仿变得很简单，很多咨询师和培训师都善于保护自己的看家本领，以防止“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。这样直接导致的结果是，同一家咨询培训公司的顾问师，对同一家企业做同样的咨询辅导，其招数是大相徑庭的。
而部分咨询培训公司的约聘咨询师和培训师，由于双方缺乏诚信，那更是分崩离析。
咨询培训公司，要想获得永续经营，做好标准化管理与知识管理迫在眉睫，我曾见到广州市一家培训公司，他们从事企业内训时，每一堂课程结束时，他们每位培训师都会实施以下五个步骤：
布置课末作业、发证书、学员谈感想、学员和企业总经理合影、企业总经理发言。
这五个步骤的效果是巨大的，使培训的效果当时就得客户的认可和赞赏。
当然，咨询培训公司在做知识管理时，尤其是对部分核心咨询文件和业务流程的电子档文件管理，要注意做好管制与保密，防止咨询培训公司的内部员工“监守自盗”。
我曾见到过一家咨询公司的业务员把整个公司的电子文件出售给另外一家咨询公司，险些使这个咨询公司遭遇“灭门之灾”。
九．管理好您的团队：曾国藩曾说过，军队管理最需要的以十当一而不是以一当十，其实，管理企业和管理军队是一回事，但为数不少的咨询培训公司都是“以一当十”，个体力量很强大，团队力量就不怎么行了。
咨询培训公司的团队如何管理，在这里只是简单的谈三点我个人的看法。
①．以人为本：这句话谁都懂，但做得到的人不多，我个人认为，真正的以人为本是满足员工不断增长的需求（含精神和物质的需求）。
企业最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
因此，一个咨询培训公司，能否带好团队激励团队，设计出一套科学的高效的薪酬制度为首当其冲的重点。
②．创建学习型团队：杰克·韦尔奇说：“当今企业放弃了学习，就等于放弃了成功”。有一个著名的理论叫LCD理论，意思是讲学习（Learning）小于变化（Change）就等于死亡（Die）。这一句话对于咨询培训业来说，显得尤为重要，因为一个教别人的人当然就更需要学习了。
我认识一家咨询公司一位姓刘的业务员，我到那家咨询公司讲授了三次《全面降低企业成本实务》，他就去听了三次课做了三次笔记。一天，他很欣喜地打电话告诉我，说他现在已经完全能和客户的总经理谈上三个小时以上的成本管理，当然，他以专业的角度去谈降低成本的项目咨询案，签单的机会就多了许多。
其实，这道理很简单，专家就是赢家，赢家就能快速签单。
在我所认识的咨询培训公司的业务员中，还有为数不少的不愿意学习，或拒绝学习。当然，你拒绝学习，客户就可能拒绝和你签单。
咨询培训公司的组织和团队，首先就应该是学习型的组织和团队，深圳有一家咨询培训公司是这样做的，每天一次签单分享会，无论你这个业务员今天是否签单，都得分享你签单的心得和感受，成功的分享成功签单的经验，未签单的检讨未签单的原因。这种团队学习的效果很好，从工作中学习，又在学习中工作，实践证明，他们是做得最棒的，这家顾问公司的整体业绩在同行中一直名列前茅。
另外，这家顾问公司将每天业务员们分享的经验写成《业务行销教战手册》，他们俗称“十发子弹”，教战手册中有电话行销时如何突破前台的话术技巧、如何突破培训经理的话术技巧、如何突破总经理的话术技巧等，他们将《业务行销教战手册》用来培训新进业务员，使新进业务员能在短时间内便能够独立完成签单作业。
③．找成功者加入您的团队：我经历过这样一件事，某次去参加聚会，我接到一位讲师递给我的名片，上面写道“成功学导师”，乍看起来多么光彩夺目的头衔，可是，我刚刚明明看到这位年轻的讲师是挤着公交车来到这里的，我也了解到这位讲师过去平庸的经历，我甚为惊叹，一个连自己都没有成功，甚至是经济拮据的人，怎么能教会别人成功。
成功，不是用嘴巴讲述成功，而是用行为或经历讲述成功的。
咨询培训公司要成功，一定得找成功者帮助公司成功，找专业的人帮助公司更专业，因为，只有专业的咨询师和培训师才能为客户创造价值，也为您公司创造价值。
十．服务好您的老客户：服务老客户的成本显然要比开发新客户的成本要低得多，我对广东东莞市两家咨询培训公司有深透的了解，它们均地处全国十强镇的东莞市长安镇，但这两家咨询培训公司，一家规模5人，年营业额近400万元，另外一家规模17人，年营业额却仅为400万元左右，为什么两家公司人数相差几倍，营业额却不相上下？
原因是一家愿意花时间去照顾老客户，而另外一家则将主要精力放在新客户的开发上。
这家仅有5名员工的咨询培训公司，老总带领2名业务员跑订单，2名专职咨询师负责项目咨询，另外一名则为文职人员负责处理办公室日常事务，并负责老客户中大客户的维护，由于这家咨询培训公司的效益不错，员工的薪酬相对就较高，薪酬高人员也就稳定，稳定的员工就会照顾好客户使客户也变得稳定。
为了满足老客户不断变化的需求，这家咨询培训公司设立了“老客户业绩成长奖”，也就是老客户成交的订单，在一定的业务成本支出比率内，业务员可以得到较高的业务提成奖金。而该客户以前服务过的咨询师（培训师）也可以得到相应的奖励。
这样做的直接效果是，业务员的业务开发成本降低了，销售业绩却稳中有升。
十一.向价格战喊停：现今的国际体系认证咨询完全处在低价格的“肉搏战”中，由于国内的咨询培训业没有成熟的行业规则和法律法规约束，直接导致现在的咨询培训市场混乱。现在，在珠江三角洲，做一个ISO9001包咨询含认证低的仅1万元左右的单价，高的也不会超过3万元，完全是血淋淋的价格战。
低价格的结果是，企业做ISO9001已变成形式，对企业管理并没有起到多少实质性的帮助，有时反而对企业的管理产生某些负面影响。一位电子公司的总经理曾对我感叹地说：“他们这些做品质体系咨询培训的，反而把企业的品质给搞烂了”。
这句话真令人伤感，但也令我们咨询培训业的同仁在沮丧中认清事实，那就是，打价格战，是整个行业集体自杀。
除了认证咨询业被价格战打得伤痕累累，珠江三角洲的管理培训界也开始向“打价格战”进军，现在的某些小型培训公司，到厂内训每小时仅收500元左右，完全是靠卖苦力赚钱。
向打价格战叫停！！！
咨询培训界得努力提升自身的“价值”，才能从根本上解决低“价钱”的瓶颈。
国家也应该建立健全相关法律法规，使咨询培训行业实现有序经营和运作，并加大执法力度，大刀阔斧地清理那些“垃圾”咨询培训公司。
十二.做好关系式营销：现今的培训咨询界的业务开发，如果仍完全采取传统的电话营销
模式或完全采取网络销售模式，业绩都难以实现大幅度提升，现在更流行的做法则是关系式营销。霍普金斯曾说过，“赚更多钱的技巧就是去接触更多的人，不断丰富自己的人脉资源”。世界第一名人际关系专家哈维
· 麦凯也曾说“我所认识的全世界所有的成功者最重要的特征是创造人脉，维护人脉”。
我认识一位专做培训的业务员，他经常抽空参加一些沙龙和聚会，认识了不少企业的人力资源部经理和培训部经理，也结识了不少培训师和咨询师，他经常给这些培训经理们送些电子书或管理培训光盘之类的东西，对他们施加些“恩惠”，先从感情上“贿赂”他们，由于“朝中有人好办事”，往往这些企业要做培训他最先知道，他便推荐最适合的培训师予企业，从而实现自己利用人脉赚钱的目的。
有一次我开玩笑地对他说，“你这种做法属于典型的空手套白狼”。
他则幽默地说，他执行的是邓小平的“猫论”，抓到老鼠的就是好猫。
卡耐基曾说过，“一个人成功85靠人际关系，只有15%靠专业能力”，咨询培训业的业务行销，则更是如此。
正如同一位哲学家所说的，“管理如同哲学，没有对错之分，只有看问题的角度不同”。读完以上这十二点，您有什么看法呢？
最后，我引用深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长李朝曙的片断文字作为本文的结束。
和国外的咨询业相比，我国咨询业还存在很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家达到2—3％。2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11％，到目前应该有所增长但差距仍然还很明显。近20年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为12％，2001年全球咨询市场规模达到1140亿美元。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张，营业额从1996年的21.85亿元增长到2001年的302亿元，5年间增长了13倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。2001年后增长更快。像很多传统企业一样，中国咨询业迅速发展的同时，也面临变革的动力与压力：
其一，企业对咨询的效果越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据。
其二，咨询行业作为极富增长潜力的行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场的混乱。咨询业在资源整合、规范管理、协调发展、业务培训、行业规范等方面还存在一些问题。
其三，咨询业人才都是精英中的精英，如果没有一套好的盈利模式与运作模式，无法管理这么复杂的团队。有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业要复杂得多，这种说法并非没有依据。君不见，一批批咨询公司成立不到一年，就提前分拆成数家咨询公司，由此引起官司与矛盾也不乏其人。
可以看出，咨询业正处于一个快速发展的时期，呈现一种快、专、多、高、大的发展趋势，一大批咨询机构面临转型与变革，从战国时期到三国演义也许是未来咨询、培训市场发展的必然。咨询机构只有顺应这种转变才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运。
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