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对标管理在我国石油企业的实践与应用--以中国石油集团公司为例硕士论文.pdf40页
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首都经济贸易入学烦1：学位论文
对标管理在我国石油企业的实践与应用――油集团公司为例
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对标管理作为当前一种先进的管理方法被企业广泛使用，它不仅为企业提供
了一种奋斗目标和持续改进的思路，而且是发现新目标以及寻求如何实现这一目
标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。通过对企业某个方面能力的对比
分析，可以找出企业在这个方面的不足并加以改正，这更有利于企业切实提高整
体的竞争实力。
本文以中央企业全面推行对标管理为背景，以中石油企业为研究对象，结合
企业经营业绩和外部环境两方面，将财务分析指标和战略管理理论应用于企业的
对标分析环节中，构建对标分析体系。通过与国外大石油公司的对标分析，找出
中石油企业自身的差距和不足，以期为企业改进经营业绩提供有效方法。
本文首先依据对标管理的方法和实施步骤，分析中石油公司对标管理初始阶
段以及对标体系的设置，通过公司总部对标体系进行设计，确立了规模实力、盈
利能力、企业软实力、可持续发展能力和国际化经营能力等五个一级指标体系和
十九个二级指标体系。其次从规模实力、盈利能力、国际化经营能力、企业软实
力以及可持续发展能力等方面，采用财务和非财务相结合的二级指标体系，与国
内外大石油公司进行对标分析；发现中石油规模实力和可持续发展能力较强，但
盈利能力、企业软实力和国际化经营能力较弱。
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对标管理在我国石油企业的实践与应用--以中国石油集团公司为例
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对标管理在我国石油企业的实践与应用--以中国石油集团
官方公共微信青岛市国资委强化企业行业对标考核力度持续提升经营业绩水平
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青岛市国资委强化企业行业对标考核力度持续提升经营业绩水平
发布时间：
完善企业负责人经营业绩考核与薪酬管理体系，坚持&同一行业，同一尺度&考核原则，在区分一般竞争类、基础设施类、政府投资类、城市公共服务类等行业类别实施分类考核基础上，建立行业对标分析考核机制。一是突出企业管理短板合理确定对标考核目标。选取反映盈利能力、资产质量、风险控制等方面的考核指标，如净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、成本费用利润率等，与全国同行业同类型企业进行横向对标。二是企业对标考核指标完成情况，与国务院国资委公布的企业绩效评价标准值进行对标分析，区分优秀、良好、平均、较低和较差五个等级，与企业经营业绩考核结果和负责人薪酬挂钩，如企业有一项指标低于行业平均值，考核结果原则上不得高于B级；有一项指标低于行业较差值时，扣减企业负责人绩效年薪的20%；有两项指标低于行业较差值时，扣减绩效年薪的50%；有三项指标低于行业较差值时，则扣减全部绩效年薪。三是鼓励企业争先创优，实现对标考核与对标管理相结合。鼓励企业结合本企业战略发展规划、行业发展趋势、自身优势与管理短板等情况，在对标考核基础上，选择同行业中的优秀企业为标杆企业，选取相应指标，做好寻标对标达标和夺标工作。
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市国资委部署重点企业对标管理试点工作
发布时间：
为全面提升市属重点国有企业的经营管理水平，市国资委近日下发通知明确了首批18家对标管理试点企业名单并就如何推进对标管理工作提出六项要求。一要制定对标方案。各市属集团要指导试点企业，精心组织、认真制定对标管理实施方案。二要客观分析现状。各市属集团要组织试点企业进行客观分析，找准制约企业做优做强的关键问题，有针对性地开展对标管理工作。三要切实选好标杆。各试点企业要立足自身基础和客观条件，瞄准行业龙头企业、主要竞争对手和行业领先水平，着眼于较大幅度提升企业经营管理水平，选择确定适合本企业的对标标杆。四要建立对标体系。各试点企业要根据自身行业特点和需要提升的主要方面，选择确定具体指标，建立对标体系。五要明确工作措施。各试点企业必须明确对标管理的三年（年）总体目标和各年度目标。提出实施路径和具体改进措施，落实各项措施的责任部门和责任人。六要认真组织实施。各市属集团按季度检查实施进度，进行总结分析，及时指导企业调整完善指标体系，优化工作措施，帮助协调解决问题，确保对标管理目标的实现。
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实施对标追赶 促进管理提升——集团公司党委中心组召开“对标管理”集中学习会
&&&&作者：《铁路建设报》特约通讯员：王志林 杨 坤&&&&来源：&&&&阅读：6008&&&& 字体：
6月16日上午，集团公司党委中心组就“对标管理”专题组织集中学习。集团公司董事长、党委书记张为和主持学习会并作主题发言，集团公司总经理马海民作重要发言，副总经理郭民龙作专题发言。范恒秀、崔科宇、张亚君、党继勇、朱卫东、李冬立、郭炜、王力、王兴忠、卓普周等公司领导及其他中心组成员、部门负责人共49人参加了学习。
张为和在发言中指出，对标管理是国务院国资委“十二五”期间对中央企业提出的一个重要战略目标。实施对标管理，就是要求中央企业实施深化改革，提高发展质量和效益，通过转方式，调结构，来做强做优中央企业，使更多的央企达到具有国际竞争力的世界一流企业。
张为和从全球政治、经济、环境、科技发展变化的角度，阐述了开展对标管理的重要意义。他强调，实施对标管理，是从国家经济战略的高度出发，做强做优中央企业，培养具有国际竞争力的世界一流企业的必然选择；是企业提升管理水平，增强核心竞争力的重要途径；是集团公司提升管理水平，实现全面协调可持续发展的现实需要。
张为和结合美国施乐公司、韩国三星电子、中国万科集团和行业内标杆企业中铁四局的案例简要介绍了对标管理的理论起源、发展历程及成效，阐释了“对标管理”的本质内涵，并重点强调，与中铁四局进行对标，就是要学好四句话，即 “责任明确，奖惩分明，作风务实，创新求变”。
针对如何推进对标管理，张为和提出五点要求，一是要加强学习，深入宣传，提高认识；二是要深刻认识自我。要明确企业未来要做什么、不做什么；应该学习什么、不应该学习什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。重点搞清企业的发展战略、经营策略、业务流程，理清体制机制和规章制度，确保管理的有效性；三是量体裁衣选择标杆；四是模仿与创新并举；五是建立强有力的实施体系。
张为和特别强调，企业最高层要高度重视，亲自抓对标管理的实施；要做好员工的工作。改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续第提升企业的运作水平和核心竞争力
最后张为和指出，做好对标工作最重要是杜绝两种现象，一个是雷声大，雨点小，另一个是说到做不到。
马海民在会上指出，对标管理对提升企业的管理水平，提高企业的发展质量，非常重要。做好对标学习管理工作，第一要提高发展质量，必须要向先进的企业学习，做好对标检查这项工作，通过对标学习，对标检查，提升发展质量，向先进企业靠拢；第二做好对标学习，首先要做好立标工作。并结合中铁四局和中建一局的案例指出，选什么样的企业作为学习的标杆，也是一项非常关键的工作。其次设置目标和标杆也非常重要。要选准目标，向目标靠拢，向目标学习，从而提升企业各项管理工作；第三，要注意对标学习的方法。要透过现象看本质。要根据企业实际情况，切忌“邯郸学步”、“东施效颦”，不能生搬硬套。为企业做强做优做大奠定良好基础。
郭民龙在发言中首先对集团公司开展的精细化管理工作进行了简要回顾。随后，他从什么是对标管理、为什么要开展对标、开展对标存在哪些难点、对标管理的方法和步骤、对标开展情况、对标活动取得成效、对标管理活动存在问题等几个方面对集团公司开展对标管理活动的情况进行了总结，并提出了2014年集团公司开展对标管理工作的设想：一是对比分析找差距，建立完善对标“问题库”；二是分解责任，重点改进；三是建立监督检查机制，强化执行与管控，确保效果良好；四是及时评估总结，持续改进；五是建立对标长效机制，延伸活动深度，启动项目对标学习；六是树典型，抓推广。
在集团公司党委中心组学习会上，发展规划部部长宋彦岭还汇报了制订编写集团公司全面深化企业改革方案的有关情况。张为和对制订修改全面深化企业改革方案工作提了五点意见，一是全面深化改革的指导思一定要在继承的基础上进行创新、改革和发展；二是指导方案一定要具体，不能模糊，不能大而全，不能太繁琐，关键要要说到做到；三是目标要准确，目标要现实；四是重点工作要切合实际；五是改革方案一定要实，不能虚，要具体化，要可操作，能实现。
张为和作主题发言
马海民作重要发言
郭民龙作专题发言
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