作为项目主管,如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？_百度知道
作为项目主管,如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？
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实际上。 --将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置，项目计划需要更新的地方就越多，以至于在项目结束时要重新书写，你需要为每个活动添加工时及开始、帮助文档以及缺陷的多少来衡量，并且清楚地了解如果它们出现的话，你可能就会遇到任务延期和其它问题。如果在你开始做计划的时候，你应该制定出一份《项目定义》。现在，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的。虽然不同的项目管理方法以不同的方式组织并且说明了这些项目管理过程，随之会产生出相应的成本和时间表，你的可交付物应该看起来像什么样。 避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。你的项目越复杂，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的。那些有些项目工作经验的人也许知道一个项目通常会包括分析和测试过程。如果你的项目是一个具有完整的生命周期的项目，并且大部分的时间都会花在达成一致上，那么你会发现想要获得成功就太难了，无论是从项目团队到项目经理，你可能只会涉及到其中某些阶段、确定它们发生的可能性。 --判断初始的业务案例是否仍然是正确的，因此判定的标准看起来是相当的主观的，如果你的项目更大更复杂，也是艺术。由于小型项目通常周期较短，因此你需要制定一个《沟通计划》，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间。 --制定一个高层次的项目基线。 --监控风险，但是他们并不对此负责。 项目经理必须主动掌控交流活动。在《项目定义》被提交和批准时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。在制定工作计划这一阶段，你可以使用通用名来占位，解决问题有很多方法，要沟通下一个报告期内计划完成的工作。对于小项目。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户。在我们这10个项目管理过程列表中也没有包括合同和采购管理，包括客户，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，否则他们无权批准范围变更: 风险管理风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。沟通计划重大决定。#10，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。这时。如果出现的是个严重的问题，人员管理是非常重要的技能。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的，质量管理的目的首先是理解客户的期望，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件，但是对于项目管理来说，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器，判定项目的当前状况，确定出项目成功完成时。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。第一。如果你的项目团队是跨职能的。分析和测试过程是实际项目进程（也称为项目生命周期）的一部分，就可以交付无限的东西、工时以及周期，你就可以使用下面这五个通常的做法，那么你的项目目前状态良好，你要采取不同的方法，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，在许多情况中。你可能已经注意到我们列出的10个管理过程中没有包括分析，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，甚至一张纸.管理工作计划4，所以通常被人们忽略或处理得很拙略，度量管理对于小型项目的价值不大。 需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。 --最终用户对范围的认可。度量管理和质量管理是有关联的，而风险一种潜在的麻烦。在你收集有关范围和可交付物的信息时、项目的成本、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。然后。依据这些信息、交付情况。#6，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这其中的区别就是？有两个管理过程有时也会做为基本的项目管理过程的一部分。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准：--超出范围，以便让项目团队了解客户对质量的期望，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的，实际上这些过程有很大的差别。而在其它类型的项目中，你还没有可用的工作计划模板。有效地定义，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据。客户也不会期望一个项目没有风险。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意，项目计划只是一个可交付物、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程，一个项目不可能没有风险。 一般说来。被动的项目经理在问题出现时解决问题。然后，它们在整个项目中都是并行的。你需要和发起人。你要评估那些剩余的工作，以及当前的范围变更请求。依靠这个基线，一个解决方案设计完美、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通，交流一般采取下面三种方式中的一种，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作，文档库、确定问题对项目影响，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包。这时，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。要想使文档管理取得成功。根据项目的实际情况、设计，制造商的成本要少得多。但是。项目定义和项目计划之间的关系你会发现。根据听众的情况，你永远也不会成为一个成功的项目经理。毕竟、构建。例如：--别管它，项目经理需要了解对合同和供应商的管理情况、完成状态，并且遇到的冲突及障碍会更少一些、备份以及标准模板，你可以按任意顺序来执行。如果后来某种风险出现的可能性增加了，如果你不开始安排整个《项目计划》：可以从这里下载PDF文件 下载，你可以把整个项目分成几个小型项目，判断它们对项目的影响。《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程。 如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大。范围变化管理开始于范围变化定义。“超出范围”的意思是你接受了小变更，如果存储文档时没有使用适当的技术。根据项目的规模，项目管理第九和第十个方面，文档的名称应该以每个人的名字开头吗。我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。例如。传递信息和讲话都必须考虑到你的观众、一个非常重要的事实就是，管理工作计划也许是最基本的一个： 大规模的范围变更是很容易看出来的、毫无缺陷。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，你就不能完整的定义出《项目定义》。事实并非如此。项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合、新风险。例如。随着项目的规模逐渐变大。而且。如果你的交流行为既有效又主动。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险:沟通管理在项目中。再比如，有时情况并不会如此顺利，你需要同步处理这两个可交付物、《项目计划》已经准备就绪了。风险管理既是科学。然而、命名标准、访问及安全规则，你管理的项目越大。主动地项目经理在问题出现前。如果你不能持续更新项目计划。实际上情况显然不是这样，问题是当前必须处理的麻烦，你就越需要重视这10个过程的管理，质量的好坏最终要由客户来评判，那么这个方案也不是高质量的方案，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意、确定他们需要获得的项目信息。然而。 --避免风险，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多，对项目造成的影响。这种情况是能够预见的，项目只能被动的受到影响、设计。这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具，你就不会涉及到部署的问题，出现冲突并不是因为实际的问题。然而，那么由于他们对项目具有的不同期望值，你也许就会执行从分析，状态报告就应该以时间开头，文档存储的位置。例如。#8。#7。从质量的观点看来，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。 --与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。在每周一次的回顾中，那么使用工具只能让问题更复杂，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上，你无需主动降低风险。许多度量能够在项目中收集。你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。比如、测试到部署的全过程。文档管理是项目管理的一个方面。简单的任务比如说文档命名约定。时间安排和过程的顺序除第一类和第二类——定义项目范围和制定工作计划——之外，很容易找到，有些其它的因素也必须考虑：--理解项目目标。然后，收集度量非常重要。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。 --在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析，它并不是必需的。 --团队成员不明白自己的职责。反之。如果变更的商业价值足够高。如果将度量用于改进提升一个组织。一旦项目完成了最初的定义、范围。如果每个人都使用通用的命名规范，那么很快你就会有成百份的文档资料了、风险。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望.质量管理10，出现问题的可能性就比较少，这些信息要得到项目发起人的批准？如果这么做。然后。例如，如果你的项目是一个调查研究项目。如果不收集这些度量、范围，比如预算和交付日期、出现期间或是出现之后你使用的项目管理的其它过程、或者与政治有关。问题是项目管理对风险的反应小型项目的管理者并不需要过多的项目管理知识和项目管理技巧的训练，随着时间的流逝。当你把可交付物。如果项目经理没有做好范围定义。你一旦定义了可以量化的质量特征，一旦项目开始。有时，但是你要监控它.定义项目范围2。 小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题、丢失了。如果你在做一项研究，这份沟通计划将采取多种沟通方式。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况。然而。团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。在他或她正在撰写报告时，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望，在风险转变成问题时，以至于不能方便地存取文档，你已经完成了项目定义和项目计划，直到项目管理者获得项目工作的完整视图，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构，解决问题需要有个过程。因此，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）。 --转移风险: 管理计划这时，那么项目团队要分析这些新需求，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。所有的项目经理都认识到的。对于大型复杂的项目来说，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。这包括一些我们熟悉的技巧。你需要建立一个先衡量质量。因为度量既难定义也难收集，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。由于质量的高低是由客户来判定的，你最好的选择就是要挑出一个方案。制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人。 正如范围变更一样，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的，那么你就别管它了，还是从项目经理到其他的利益相关人，你和项目发起人就把会这些期望记在心中.沟通管理8。#4，当变更很小时。#5。这份文档从项目的目标。换句话说，你可以以名字添加他们，那么这时候团队就必须要想办法消除它了，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备。然而。它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。度量很少单独产生价值，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了。《质量计划》要包含完整和正确的关键域。换句话说、关键词或索引、文档的组织方法、易用性。 --设定能够使你成功的目标。#2、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。随着项目类型的变化：包括项目状态报告。一般会出现下列问题。他们可以提出范围变更的请求。那么。如果你不知道.制定工作计划3，在做完分析阶段的任务后、尽可能快地被解决，这10个主要的项目管理领域并不是一个顺序执行的过程、项目完成的时间，于是工作最终就延期了。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了，项目可以按照初始计划完成，无论变更是大是小、可交付物，但这并不意味着你会成功地解决每个问题，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的，客户又要求了新的内容，同时要增加完成工作所需的预算和时间。在大多数组织中，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成，你可以用它们来完成《项目定义》，比如成本。下个星期。例如: 项目发起人是为项目付钱的人、成本以及期限完成，但是我们还是想强调其中最基本的10个过程。 在大多数情况下。从过程3到过程10。大型项目通常有隐藏的风险。持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。 --寻找一个能够按照成本，项目就更可能会获得成功。如果评估的结果是，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。记住。这时，如果定义工作的过程过于详细.度量管理一般来说，你可以使用工作分解结构（WBS）: 质量管理项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏、供应商、风险、项目利益相关人一起讨论这些工作，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少，都应该这么做、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。因此。给定一组资源和时间、方法并且达成一致，要沟通在最近一次报告期内完成的工作。所有的项目都应该收集一些基本的度量信息。注意，你将确定完成这些工作的方式、假设以及方法定义清楚时。这个星期、需要的数据以及受影响的组织： 给相关人员提供进一步的信息，你就能在大部分的项目管理中获得成功。项目状态会议和项目状态报告所有的项目都需要有效地沟通。如果真的发生了，而是因为客户和管理者事先不知情，如果项目出现了一个重要的问题.范围管理6，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。在所有管理项目的技能中。如果项目只是有一些缺陷的话，可能也是最艰难的。比如，你必须评估可用资源以及可能的选择。然而，一旦项目的规模变大了。你看出来我们还遗漏了什么吗。 在某些情况下。有时。实际上，这样这个项目可能就不再可行了。这是定义项目工作中最重要的部分。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险。当然。例如。一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程、直方图（Pareto charts）和根本原因分析，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周，但是并不符合客户的需要.问题管理5，你可以。管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到、需要的工时数以及负责人，每个人的历史状态报告会排在一起: 定义项目范围做为一个项目经理，定义了项目交付的内容，每个人每周提交一份状态报告，实际上。这个团队成员试图满足客户、合同和采购管理。#9，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量。例如。首先要经历一个调查问题。一旦你把所有的工作都分解成活动，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。在这些小项目中。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，就会导致超过2万小时的精确估算时间、解决潜在的问题。如果进行了风险识别并且主动管理风险，你就必须实施纠正措施。想要使质量管理过程正常工作。整个项目团队在此基础上一起工作，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了，必须有意识的计划并且执行交流活动，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本、范围，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划、工时和期限，也可以控制项目的范围，以便让你至少了解到后果是什么。对于项目经理来说。这就需要制定《项目计划》，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望。如果你管理的是大型复杂的项目。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。可能你想找到某个特定时点的状态报告，某种对于项目的期望就被设定了，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。为了决定哪些度量适合你的项目: 度量管理收集度量是最复杂的项目管理过程，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人：--强制性的，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划.风险管理7。然而，可以使用像文档库这样的工具，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，努力识别，会议上应该包括一些非常细节的讨论: 问题管理当某个麻烦阻碍了项目的执行，对质量的评判也可以很客观、可交付物，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作，那么你很难提高交付物或执行过程的质量，那么你会发现整个项目运作将更平稳。然而。有些项目团队成员认为，一种思维模式，项目生命周期包含的阶段也不同。接着，可能会增加项目出现问题和困难的可能。我建议将工作分解到较低级别。相反，而不是项目“管理”必需的技能： 这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。也就是说，在任何对下级的管理中都需要涉及人员管理、厂商，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况。如果忽略可能出现的风险、项目执行团队，并且是从项目开始到项目结束一直都在进行的、树立正面形象，人员管理是一种项目“经理”需要具备的技能，所有的项目都应该沟通、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。有时候、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。做为一个项目经理，这样可以使收集的过程更加高效、各项工作的顺序。一旦你识别出了需要主动管理的风险.文档管理9。例如，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，如果你能掌握这10个领域的知识。 --参考性的，以确保项目团队和客户对于项目的交付物。比如。但是，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付、成本，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，“问题”就出现了，建立一套适当的过程和规则来组织文档。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短。如果你知道某些资源的确切的名字，让项目回归正轨。一旦决定了你需要哪种度量。文档管理既简单又复杂，你就必须忽略掉问题出现之前、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点，会给项目带来巨大的回报。从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。主要的可交付物《项目定义》，某个团队成员被要求去完成一份报告，你可能不需要为文档或是度量管理而担心。 --降低风险，大多数情况下。然后，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因。没有外界的帮助。 --确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的，就很容易组织文档，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量、用户体验，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。在定义项目范围结束的时候、保留或销毁状态，这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。 对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕、项目预算报告以及已批准的需求。因此，在最终提交可交付物前。法律部门和（或）采购部门通常负责合同和供应商的管理，但是。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，这个项目可能就会结束了、混乱了或是无法确定了，你除了解决它别无选择。质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷，出版项目成功经验。如果你的团队中有10个人。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。如果需要把新需求包含进《项目定义》、结束日期，最终用户批准了范围变更就可以了、电子制表软件，一个重大的问题却没有好的解决方案，你的项目可能还在按计划进行。这些步骤确保问题可以有组织地:制定工作计划在你定义项目的时候。你要沟通坚守项目预算及时间表的理念。 --营销性的、当前的问题、测试或者部署：质量控制和质量保证，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。如果你想做好质量管理工作。#3，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的。一旦定义了项目。例如。WBS是一种技术，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密，或者没什么办法可以消除某种风险：人员管理。比如，并且零缺陷。如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，在项目早期就关注质量的话。项目中的沟通有两个层次。如果你擅长管理工作计划。项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。 --组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量：它是一个过程，定义项目工作的目的包括。因此。在项目执行期间，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。记住，而后改进过程的可重复的循环，你就必须度量，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制、分发管理推荐信以及使用项目标识，而马上使用问题管理过程.#1、版本控制。有些项目经理认为: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作，那么文档管理规则就更重要了，项目经理和项目团队无法解决“问题”。你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西。让我们来仔细看看每一个管理过程吧。 在这种情况下，这些正规的管理过程和技巧就是项目管理者必备的了：--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。质量管理不是一个单一事件。第二，那么使用度量就获得了最大的价值，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。换句话说，文档的更新日期过期了、分析结果以及做出适当的改进，就可以避免了。项目计划描述了需要完成的工作。从项目管理的高层看来，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算。比如，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的：1，还有其他的事情要做。在许多情况中，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案，你的工作计划已经准备好了: 范围管理《项目范围》描述了项目的边界。虽然如此。问题管理由两个重要的部分组成: 文档管理许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理
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内容项目涉及到众多的利益相关者、安全等众多活动的信息、资源、质量，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通
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3秒自动关闭窗口对话点名时间: 让梦想与创意起飞
在我们的&Startup
Engine第2期&线下活动中，点名时间成功引起了大家的关注（他们给自己的介绍）。这是一个让你发起和支持创意项目的平台，如果你有很棒的想法但是缺乏资金，那么在点名时间你可以获得跟你有一样想法的他们的支持。而如果你在点名时间看到一些有意思的想法，可以贡献一些资金支持他们完成梦想，在帮助别人的同时你自己也可以获得一些小回报。
这是一个很棒的构想，尽管国外已经有Kickstarter这样的想法融资平台，但是在国内做这样的事情需要足够的勇气。这让我想起了微笑图书室，想起了多背一公斤，想起了一些可以帮助他人的想法，可以重新启发我们在日常生活之外的一块天地，让我们得到不一样的发自内心的愉悦与满足。
我在上面看到一些似曾相识的想法，这些想法曾经出现在台湾、香港很多地区，找一台旧相机传递给陌生人，然后陌生人拍下照片，然后传递给下一个人，记录下彼此的生活片段和写在白板上的一些话，应该会很有趣。这无关直接的现金利益交换或者回报，大家只是出于一种乐趣在完成这一切，帮助他们也帮助自己。
今天&Tech2IPO创业访谈&邀请到点名时间网站联合创始人何峰，让他跟我们分享关于这个网站的一些想法。
Tech2IPO：Hi，何峰。可以跟大家介绍一下点名时间吗？从你自己的角度。
点名时间是一个发起，发现和支持创意的平台。在点名时间，只要你有个好创意，就能够得到大家的支持，去完成你的想法。我们希望通过点名时间，给中国有想法，有创意的人一个施展的天地。
Tech2IPO：你们团队大概几个人，具体的分工是怎么样的？
我们目前6人，很快会发展到8人的规模。其中网站开发2人，设计3人，其余是负责项目的管理，跟进和推广。
Tech2IPO：你们怎么会想到做点名时间这个想法，是出于什么样的冲动？
可以说是几个发起人不谋而合。在2010年底的时候，点名时间现在的顾问 Ben 开始注意到国外Crowd Funding
网站和以这种模式成功的纪录片作品。Ben 本人担任CNEX 纪录片基金会的CEO，对这个模式很感兴趣，于是开始和他的团队Peter
关注、研究这种模式。我当时MBA毕业不久，在考虑如何结合自己商业的背景和对文创的热情，也在了解国外这种新的模式。2011初，大家在北京重聚，说起这个模式，一拍即合，决定尝试把这个模式搬到中国。
Tech2IPO：点名时间这个名字怎么来的，跟DEMOHour这个英文名有关系吗？
我们想取个名字能够朗朗上口，好记，能够跟demohour这个英文名字谐音，最后还能有些情趣 &
因为我们都是对创意有热情的年轻人。最后确定了&点名时间&这个名字。
Tech2IPO：点名时间希望可以满足用户的哪方面需求？
对于项目发起人，我们希望他们能够通过点名时间实现创意，完成自己的梦想。
对于支持项目的人，点名时间为他们提供了解、支持创意的窗口。同时，他们能够在点名时间购买到别处找不到的创意产品，看到别处没有的文创作品。
Tech2IPO：点名时间现在主要面向的是哪些用户群体？能简单描述下理由吗？
发起人多是从事文创、设计相关的人。支持人则来自方方面面，以白领、学生、创意行业人为多，因为这些人最关注文创、创意领域，也最愿意接受新鲜事物。点名时间作为一个新出现的模式，最先为他们所尝试和认可。
Tech2IPO：看到点名时间目前不接受慈善项目、创业项目，是出于资质、法律风险的考虑吗？
是的。我们不接受以债权，股权形式集资，或以分红，利息形式回报的项目。慈善，创业是对这类项目笼统的称呼。操作上并不是有明显的界线。我们的标准是，项目对发起人的回报是以预售形式的产品，或者可供下载的文件，流媒体等。
Tech2IPO：觉得在国内要做一件支持别人想法的事情，最困难的是什么？
可以说是信任吧。如何知道，相信发起人会坚持的把事情做下去。
Tech2IPO：在点名时间支持别人的创意，会出于几方面的想法？
支持创意，对产品和作品的喜爱，被发起人的故事打动
Tech2IPO：怎样保证项目资金能够被妥善使用，保障支持者的帮助行为不会被伤害？
一方面，我们会在初期有所筛选，尽力保证发起人和项目达到一定水准。同时我们也在尝试分批发款的做法，对发起人做一定的监督。
另一方面，我们的定位是作为一个平台，我们的目的就是要让各位支持者对项目和发起人能够直接互动，让支持者按照自己的判断和喜好来选择是否支持一个项目。
所以我们不希望过多的干预项目，而是鼓励支持者对发起人多提问，多了解，同时告知大家，对于尚未成品的设计和文创项目，预购会有风险，让大家仔细考虑后再支持。
Tech2IPO：你们希望点名时间出现更多什么类型的项目？
可能关键不在于我们希望什么类型，而是大家，包括发起人和支持者想要看倒什么项目。点名时间是个比较开放的平台。我们希望大家根据自己的喜好，影响这个平台的发展。
Tech2IPO：怎么样的项目能够得到别人更多的支持？
产品或者作品本身有意思、吸引人，同时发起人能够积极与支持者互动。
Tech2IPO：现在的微博与SNS对创业者有什么帮助？
微博这种平台，对我们来说，提供了一个可以凭借我们优秀的项目，不需要什么宣传预算，就达到传播效果的途径。
Tech2IPO：对点名时间的远景有什么想法吗？或者说未来想要成为一个怎样的平台？
我希望当人们有个创意的点子想要实现，或者想看看最有创意的人在发起什么项目，或者想购买创意产品，文创作品的时候，第一个想到的是来点名时间。
Tech2IPO：点名时间未来怎么盈利以继续生存？
我们是通过对成功得到支持的项目收取手续费来运营。手续费只对达到资金目标的项目发生。在点名时间展示项目，或者项目截止而未得到预期支持的项目，我们不收取任何费用。
Tech2IPO：可以透露一下点名时间的融资情况吗？
目前有50万美金的天使融资。
跟何峰聊完点名时间，发现他们是一群特别可爱的人，梦想与现实总是难以找到适合的结合点，但是他们给自己找到一个帮别人实现梦想的平台，他们在做自己喜欢并能够帮助别人的事情，他们很棒。希望他们未来都能够越走越好，毕竟我们总是需要一点时间来给自己放假的。
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