道路运输公司2014年安全生产工作计划
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为强化安全管理，公司坚持认真贯彻以&安全第一，预防为主，综合治理&的安全工作方针，确保公司安全工作顺利开展，有效杜绝各类事故发生，结合公司特点，制定本安全工作计划。
一、总体思路
坚持&以人为本、群防群治、预防为主、安全发展&为总体要求，深入扎实开展&安全生产月&等活动为宣传载体，以加强组织建设、加强教育培训、重视隐患排查治理、现场管理，加大安全投入等主要措施，以有效防范和杜绝事故为工作目标，切实把各项责任落实到位，做好安全生产各项工作，保证公司工作持续稳定开展。
二、工作目标
1、坚决遏制较大交通事故、杜绝死亡事故、杜绝车辆自燃事故、杜绝机械事故的发生。
2、道路交通安全行车事故不超过22万公里/次，承担同责以上交通责任亡人事故不超过2200万公里/次。确保公司无&三超一疲劳&、酒驾、毒驾等交通违法行为发生。
3、从业人员持证上岗达100%。
4、安全隐患整改率100%。
5、GPS综合在线率不低于92%,安全设备设施配备率100%。
三、具体措施
1、加强组织建设
以&主体责任明确、岗位职责明晰、制度健全规范、措施有效落实&为标准，建立健全各级组织，分级落实安全责任，与驾、乘人员签订安全责任书。每半年对各单位（部门）负责人是否履行其职责与义务进行考核，确保安全责任得到有效落实。
2、加强安全教育培训
1）岗前安全教育培训。根据上级文件要求，加强内部协调，做好新进职工的岗前&三级&教育培训（主要内容：工作环境常见的安全隐患、所从事的工作可能遭受的职业伤害、安全职责及操作技能、自救互救急救的方法、个人防护用品的使用和维护、公司的规章制度等）。
2）日常教育和培训。各单位（部门）每月至少对职工进行安全教育一次，安全教育培训时间不少于2学时；做好各部门、各生产经营单位安全知识学习工作。
3、加强安全会议及节假日值班制度
1）安全例会。按照安全生产列会制度，认真落实安全例会制度。
2）节前会议。根据国家节日安排通知，开展好节前会议，学习贯彻落实上级文件。
3）加强节假日值班制度，汇报节日期间的工作动态和安全稳定工作。
4、加强安全隐患排查
1）对于每次检查出的安全隐患，需立即对隐患采取可控措施，减少隐患带来的危害，同时将填写完整的整改措施，做好台帐管理和备案工作。确保各生产经营单位正常运作。对查出的安全隐患，整改率需达100%。
2）各生产经营单位每月开展安全生产自检自查工作，严格按照规章制度、操作规程进行检查，重点对营运车辆、消防器材和特种设备安全检查，并将检查结果记录备查。
3）开展2-4次应急演练，组织好应急预案演练，完善综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案等，储备相应的应急所需的救援物资和器材。
5、开展好检查、督查工作
对执行检查人员进行相关培训，提高其业务能力；完善安全检查信息收集、报送、处理和反馈渠道，保证安全检查的高效性。
1）各单位（部门）做好联合检查、自检自查工作，并将检查结果记录存档；
2）安全生产领导小组开展不定期、不定时综合检查、季节性检查和节假日检查工作；
3）充分利用GPS监控平台，强化对客运车辆运行中动态监控，及时纠正驾乘人员违章行为，针对天气变化及时发送信息提醒，确保行车安全。
6、提高车辆管理力度
1）认真落实车辆每天例检例查、日常保养工作，认真填写例检记录存档备案，不弄虚作假，坚持&行车前、行驶中、收车后&的三检制度落到实处。禁止带病车上路行驶，及时保养调校，保证车辆正常营运。每月按要求对车辆年检、二级维护到期的车辆做出计划，并做到月头计划通知、月中提醒、月底落实的工作原则，为安全行车奠定了良好的基础。
2）凡上路运行的车辆，必须配备有效的消防设施设备（灭火器）和有效证件。
3）认真贯彻落实集团公司制定的安全管理办法和措施，明确责任，各负其责，对&三危物品&检查工作严查严堵。
7、做好驾驶员资质审查
1）严把驾驶员入门关。根据集团公司《营运车驾驶员招用管理规定》，严把准入关，提高新招驾驶员的准入门槛，从源头上控制风险，对操作不当，技术生疏的驾驶员，拒绝准入。
2）严格复审驾乘人员资质。凡不再具备资格的驾驶员，坚决取消其从业资格。对安全意识薄弱的从业人员进行再教育培训，经考试合格后方可上岗，考试不合格的取消其从业资格。
8、足额提取安全生产费用，改善安全生产环境
根据上一年工作情况，按文件规定足额提取安全生产费用。配备相应的安全生产设施设备和应急救援器材，并做好安全生产投入的落实验收工作。
9、突出奖惩制度，实行目标考核机制
为实现安全生产目标，杜绝事故发生，以控制人的不安全行为为核心工作，明确安全生产奖惩内容，提高驾驶员纠正不安全行为的积极性，全面实施奖惩制度，并对奖惩情况及时公布。
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2015年第二季度安全生产工作要点
为了强化和管理好我所的安全生产工作，确保收费工作正常、有序、稳定地进行，结合本所实际, 在第二季度我所将重点抓好和落实工作任务&一、加强日常管理，落实安全责任。（一）所安全管理小组作为安全工作的职能部门，要充分发挥安全领导小组的作用，建全安全管理方面的规章制度，做好安全工作的长效管理、日常管理和基础管理工作，强化安全生产责任制的落实。（二）继续加强收费场所的治安安全保卫工作，不断抓好人员、财物的安全管理工作。根据“谁主管，谁负责”的管理原则，认真落实安全工作责任制。对所部的重点要害部位（如金库、收费亭、配电房、监控室、食堂等）以及发电机、车辆等设施设备的运行，安全人员要每星期进行一次检查，发现问题认真分析，及时消除安全隐患，坚决落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针。（三）以所部稽查人员为主，对收费现场进行不定时的安全巡查，对重点区域、部位的设施和设备进行检查；要求监控人员在年底之前分别对系统运行状况进行一次全面仔细地检查与分析，彻底排除一切故障隐患，确保系统运行安全可靠，信息传递准确及时。经常检查红绿灯、车道标志、护栏、示警桩、灭火设施等是否正常、有效，发现问题及时整改。（四）及时解缴通行费，确保收费现场票证和现金安全，特别是收费员的票款安全和下班后的乘车安全，夜间上班安全等。同时，随时注意过往行人动态，增强防范意识，做好必要的防范工作，有效应对各类突发事情。坚持多宣传，勤检查，重落实的工作方法，积极寻找安（）全工作的薄弱环节，切实做到防患于未然，以保证有一个安全、畅通、快捷和宽松的收费环境和行车环境。（五）切实抓好夜间巡逻工作。为确保收费区域的安全，保安人员要每隔一个小时安全巡逻一次，并在当班班长处进行签到，在巡逻过程中要特别仔细检查重点、要害部位和安全盲区，及时消除安全隐患，真正做到预防为主，安全第一。二、抓好安全生产教育，增强安全生产意识。（一）积极利用召开的各种会议（如所务会、班务会等）认真学习安全生产知识，传达上级部门有关安全工作文件精神，对安全工作做好年前总结，指出存在的问题，落实安全工作措施。（二）认真组织开展安全生产活动，进一步强化职工的安全意识和安全工作的责任感，适时开展消防安全宣传活动，加强职工用电安全教育与管理，对食堂、厨房等重点部位的经常性检查，防止触电、火灾等不安全事故发生。（三）继续组织收费人员进行安全知识和安全防范意识的培训工作，以进一步加强职工自我保护意识的培养。加强驾驶人员的管理和教育，做到车辆勤检查、勤保养，严格执行车辆派遣制度，坚决防止和杜绝一切不安全事故的发生。三、健全安全生产工作档案，做好汇总工作。（一）根据《安全管理文件汇编》的内容，健全相关安全生产工作制度，定期进行安全检查，认真登记检查结果并及时归档，按时上报安全生产月报和安全季报，并在年末前做好总结汇报工作。（二）严格落实安全工作措施，扎实抓好、搞好安全工作，确保收费工作正常、有序地进行，随时经得起上级主管部门的突击检查。（三）不断充实安全管理台帐，加强车辆、用火、用电等设备的安全管理工作，以避免重特大事故的发生。在接下来的工作当中，我所各部门、各班组将认真贯彻执行并落实以上工作任务及安全防范措施，全力保障宁波西收费管理所第二季度收费运营工作顺利平稳进行！
2015年第二季度安全生产工作要点 相关文章:查看更多>>2012年度企业管理目标及生产部工作计划_中华文本库
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文本预览：
2012 年度下半年企业管理目标及工作计划
----徐孝军
总目标：年底具备 QS 文件体系运行基础，车间员工做到遵章守纪，各部门按公司流程运 作，车间现场改善明显，地面油水减少，各工序员工按章操作，产品返工率控制在 1%以内， 产品出厂合格率 100%，产成率提高 1%，各项成本下降 3%。 阶段目标：6 至 7 月份为准备阶段。 8 至 11 月份改革正式启动实施阶段。 12 月至年底成果巩固阶段。
半年度工作分三个阶段进行， 准备阶段、实施阶段和巩固阶段 一、准备阶段（6-7 月份） ，为改革宣传造势，建立组织架构图，定岗、定责，明确分工。 工作重心为: 1、规范生产工作流程，明确上下级隶属关系。 2、 制定生产部各部门工作流程， 包括采购流程、 仓库进出存流程、 员工工资计件流程等。 3、制定产量、质量和出品率考核目标，并试运行。 4、加强生产基层管理水平、沟通协调能力。 5、公司采购统一管理，采购商归类建档。 6、建立生产计划和仓库日报表，以便全面及时了解撑控生产执行情况。 7、组织召开员工班会，做到准时参加、队列整齐、(口号洪亮)。 二、改革启动期（8-11 月份） ， 1、生产车间流程再造，使各工序衔接顺畅，提高工作效率。
2、生产设备改进再造，使之趋于更合理，提高效率、减少浪费。 3、建立设备台帐，确定设备维护保养责任人，定期保养、不定时检查。 4、建立质量管控体系，制定各工序质量检验标准，完善品质检验记录，建立质量周报、 月报表和品质事故原因分析等，为生产现场改善提供数字依据。 5、建立更衣室管理制度，所有进出车间的人必须换鞋并洗手消毒。 6、车间现场划分卫生责任区，现场卫生落实到人。 7、 制定人才培养计划， 有目的的输送人员进行学习深造， 使公司管理层同企业协同发展， 保证公司可持续发展。 三、规范管理期（12-年底） ，在 12 月份之后工作重心为公司全局管理，重点关注企业 流程再造，标准化（技术、生产、品质标准）推行和公司体系建设，主要表现为降低成本。 1、进料控制，物料采购有三家以上合格供应商。在保证品质的前提下，公司所有物资采 购成本降低 2%，原材料采购成本争取降低 3%。 2、生产成本，包括辅料消耗、原材料等成本总体下降 3%（主要通过流程改造、生产现 场改善完成） 。
2012 年 6 月 18 日
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寻找更多 ""　　定时化生产体式格局(Just-in-time，JIT)是日本丰田公司创立的一种独具特色的当代化生产体式格局。它顺应期间的发展和市场的转变，经历了20多年的索求和完善，徐徐形成和发展成为今天这样的包括、生产团体、物流控制、质量、成本控制、、和现场改善等在内的较为完备的技术与方法系统。
　　定时化生产体式格局诞生在丰田公司，但它并不是仅实用于生产。事实上，定时化生产体式格局作为一种彻底寻求生产过程合理性、高效性和无邪性的技术，它已被应用于日本的众多行业和很多企业之中。同样，它的基本思惟、基本原理和基本枝法对我国企业的生产体式格局和方法的当代化具有主要的借鉴意义和参考价值。
　　实际上，早在80年代初，丰田定时化生产体式格局就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为定时化生产体式格局就是“看板(Kaan)”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践注解，假如没有生产经营观念的彻底变化和意识的彻底更新，没有对定时化生产体式格局进行体系性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，定时化生产是不可能实现的。是以，在借鉴丰田生产体式格局时，我们首先对其进行体系性的研究是极为主要和必要的。
　　1.定时化生产体式格局的真缔
　　日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产体式格局是一个完备的生产技术综合体，而者板仅仅是实现定时化生产的工具之一。把看板等同于丰田生产体式格局是一种十分错误的认识。”
　　丰田的定时化生产体式格局通过看板，成功地休止了过量生产，实现了“在必要的时候生产必要数目的必要产品(或零部件)”，从而彻底消弭在成品过量的虚耗，以及由之衍生出来的种种间接虚耗。是以，每当人们提及丰田生产体式格局，每每轻易只会想到看极和削减在成品库存。事实上，丰田公司以看板为手段，休止过量生产，削减在成品，从而使产生次品的理由和隐蔽在生产过程中的种种题目及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些
　　题目的改善运动，彻底消弭引起成本增添的种种虚耗，实现生产过程的合理性、高效性和无邪性。这才是丰田定时化生产体式格局的真谛。
　　2.定时化生产体式格局的技术系统
　　丰田定时化生产体式格局是一个包容了多种制造技术和技术的综合技术系统。为了准确地认识和理解定时化生产体式格局，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术系统及其构造，搞清晰该系统中的各种技术、手段和方法对于实现体系目标的特定功能和支持作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产系统中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该系统的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地行使它们，才有可能有效地实验定时化生产。
　　附图明确而简洁地表示了丰田定时化生产体式格局的系统构造，同时也注解了该系统的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对定时化生产体式格局的技术系统作一个简要的说明。
　　定时化生产体式格局(Just-in-time，JIT)是日本丰田公司创立的一种独具特色的当代化生产体式格局。它顺应期间的发展和市场的转变，经历了20多年的索求和完善，徐徐形成和发展成为今天这样的包括、生产团体、物流控制、质量、成本控制、、和现场改善等在内的较为完备的技术与方法系统。
　　定时化生产体式格局诞生在丰田公司，但它并不是仅实用于生产。事实上，定时化生产体式格局作为一种彻底寻求生产过程合理性、高效性和无邪性的技术，它已被应用于日本的众多行业和很多企业之中。同样，它的基本思惟、基本原理和基本枝法对我国企业的生产体式格局和方法的当代化具有主要的借鉴意义和参考价值。
　　实际上，早在80年代初，丰田定时化生产体式格局就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为定时化生产体式格局就是“看板(Kaan)”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践注解，假如没有生产经营观念的彻底变化和意识的彻底更新，没有对定时化生产体式格局进行体系性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，定时化生产是不可能实现的。是以，在借鉴丰田生产体式格局时，我们首先对其进行体系性的研究是极为主要和必要的。
　　1.定时化生产体式格局的真缔
　　日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产体式格局是一个完备的生产技术综合体，而者板仅仅是实现定时化生产的工具之一。把看板等同于丰田生产体式格局是一种十分错误的认识。”
　　丰田的定时化生产体式格局通过看板，成功地休止了过量生产，实现了“在必要的时候生产必要数目的必要产品(或零部件)”，从而彻底消弭在成品过量的虚耗，以及由之衍生出来的种种间接虚耗。是以，每当人们提及丰田生产体式格局，每每轻易只会想到看极和削减在成品库存。事实上，丰田公司以看板为手段，休止过量生产，削减在成品，从而使产生次品的理由和隐蔽在生产过程中的种种题目及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些
　　题目的改善运动，彻底消弭引起成本增添的种种虚耗，实现生产过程的合理性、高效性和无邪性。这才是丰田定时化生产体式格局的真谛。
　　2.定时化生产体式格局的技术系统
　　丰田定时化生产体式格局是一个包容了多种制造技术和技术的综合技术系统。为了准确地认识和理解定时化生产体式格局，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术系统及其构造，搞清晰该系统中的各种技术、手段和方法对于实现体系目标的特定功能和支持作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产系统中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该系统的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地行使它们，才有可能有效地实验定时化生产。
　　附图明确而简洁地表示了丰田定时化生产体式格局的系统构造，同时也注解了该系统的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对定时化生产体式格局的技术系统作一个简要的说明。
　　2.1系统的核心
　　要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在成品过量和人员过剩等各种直接虚耗和间接虚耗。假如生产体系能够具有足够的柔性，能够适应的赓续转变，即“市场需要哪样型号的产品，就生产哪样型号的产品;能销售出去多少，就生产多少;哪样时辰需要，就哪样时辰生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。假如在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对数目与种类两个方面转变的迅速适应，是凭借着一个首要手段来实现的，这就是“定时化”。可以说，“定时化”这种手段是丰田生产体式格局的核心。
　　所谓“定时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时候生产必要数目的必要产品或零部件“定时化”的本质就在于创造出能够无邪地适应转变的生产体系，这种生产体系能够从经济性和适应性两个方面来保证公司团体性利润的赓续进步。此外，这种生产体系具有一种内在的动态自我完善机制，即在“定时化”的激发下，通过赓续地缩小加工批量和削减在成品贮备，使生产体系中的题目赓续地暴露出来，使生产体系本身得到赓续的完善，从而保证定时化生产的顺遂进行。
　　2.2看板
　　许多人都把丰田生产体式格局称为看板，其实这是错误的。丰田生产体式格局是产品的制造体式格局，是一种生产制度，而看板则是实现定时化生产的一种手段。
　　看板，简而言之，是对生产过程中各工序生产运动进行控制的信息体系。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。常常被行使的看板首要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数目等信息，生产看板则表现着前道工序应生产的物品的数目等信息。定时化生产体式格局以逆向“拉动式”体式格局控制着整个生产过程即从生产尽头的总装置线最先，依次由后退工序以前进工序“在必要的时候领取必要数目的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时候生产必要数目的必要零部件”，以增补被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时刻、数目、品种等相关的信息从生产过程的庸俗传递到了上游，并将相对自力的工序个体联结为一个有机的团体。
　　实验看板是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。假如这些先决条件不具备，看板就不能施展应有的作用，从而难以实现定时化生产。。
　　2.3均衡化生产
　　用看板控制生产过程，生产的均衡化是最主要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板和定时化生产体式格局的主要基础。
　　如前所述，后工序在必要时候以前工序领取必要数目的必要零部件。在这样的生产规则之下，假如后工序取料时，在时刻上、数目上和种类上常常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不预备足够的库存、设备和人力，以应付取料数目变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和虚耗。此外，在众多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数目的变动程度将随着向前工序推进的程度而响应地增添。
　　为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最后装置线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数目的均衡和产品种类的均衡，即总装置线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实施混流生产。要防止在某一段时刻内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产杂乱。
　　为此，丰田公司的总装线均以最小批量装置和运送制制品，以期实现“单件”生产和运送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量以前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数目转变达到最小程度，即各后工序天天如一地以相近似的时刻间隔领取数目相近的零部件。这样，各工序得以肯定速度和肯定数目进行生产，这是实验看板的重要条件。事实上，在最后装置线没有实现均衡化生产的情况下，看板也就没有存在的价值了。
　　除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应转变的主要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须天天同时生产多种类型的产品，以期知足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产体式格局具有很强的柔性，能迅速适应的转变。
　　这种以多品种、小批量混流生产为特征的均衡化生产还具有另一个主要的好处，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板徐徐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺遂地适应的转变。
　　为了实现以“多品种、小批量”为特性的均衡化生产，就必须收缩生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了收缩生产前置期，则必须收缩设备的装换调整时刻，以便将生产批量降低到最小。
　　2.4设备的快速装换调整
　　实现以“多品种、小批量”为特性的均衡化生产最枢纽和最困难的一点就是设备的快速装换调整题目。
　　以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，每每需要花费数个小时的时刻。为了降低装换调整的成本，人们每每延续行使一套模具，尽可能地大批量生产同一种成品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装置线及各道工序采用“多品种、小批量”的体式格局，频繁地以前道工序领取各种零部件或成品，这就使得“延续地、大批量地生产单一零部件或成品”的体式格局行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地替换冲床模具，以便能够在单位时刻内冲压种类繁多的零件成品，知足后道工序(车体工序)频繁地领取各种零件成品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关镶。
　　为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时刻，从1945年至1954年的3小时收缩为1970年以后的3分钟!如今，丰田公司悉数大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
　　丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法的要领就是把设备装换调整的悉数作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备克制运转时才能进行的装换调整作业。为了收缩装换调整时刻，操作人员必须在设备运行中完成悉数的“外部装换调整作业”，一旦设备暂停则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最主要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”变化为“外部装换调整作业”，并尽量收缩这两种作业的时刻，以保证迅速完成装换调整作业。
　　丰田公司把“设备的快速装换调整”视为进步力的枢纽要素之一。
　　2.5设备的合理布置
　　设备的快速装换调整为知足后工序频繁领取零部件成品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了主要的基础。但是，这种颇繁领取成品的体式格局必然增添运输作业量和运输成本，希罕是假如运输未便，将会影响定时化生产的顺遂进行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个主要基础。
　　传统的生产车间设备布置体式格局是采用“机群式”布置体式格局，即把功能雷同的机器设备集中布置在一路，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布置体式格局的最大缺陷是，零件成品的流经路线长、流动速度慢、在成品量多、用人多，而且未便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置体式格局，采用了“U”型单元式布置体式格局，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一路构成一个一个小的加工单元。这种设备布置体式格局可以简化物流路线，加快物流速度，削减工序之间不必要的在成品储量，削减运输成本。
　　显然，合理布置设备，希罕是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时刻内零件成品运输次数增添，但运输费用并不增添或增添很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
　　2.6多技能作业员
　　多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业员工。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，因为多种机床紧凑地组合在一路，这就要求并且便于生产作业员工能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个员工要会同时操作车床、铣床和磨床等。
　　在由多道工序构成的生产单元内(或生产线上)，一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时刻之内，巡回U型生产单元一周，最后返回生产起点。而各工序的在成品必须在生产作业员工完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件制品脱离该生产单元。像这样的生产体式格局就是“单件生产单件传送”体式格局，它具有以下好处：排除了工序间不必要的在成品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。希罕是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数减少多余的生产人员，从而有利于进步劳动生产率。
　　2.7标准化作业
　　标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一主要前提。丰田公司的标准化作业首要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时刻内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业首要包括2个内容：标准周期时刻、标准作业次序、标准在成品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
　　标准周期时刻是指各生产单元内(或生产线上)，生产一个单位的制制品所需要的时刻。标准周期时刻可由下列公式计算出来：
　　标准周期时刻=每日的工作时刻/每日的必要产量
　　根据标准周期时刻，生产现场的人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位成品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
　　标准作业次序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应依照的作业次序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的次序，这种次序在作业员所操作的各种机床上延续地依照着。由于悉数的作业人员都必须在标准周期时刻内完成本人所承担的所有作业，以是在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
　　标准在成品存量是指在每一个生产单元内，在成品贮备的最低数目，它应包括仍在机器上加工的半制品。假如没有这些数目的在成品，那么生产单元内的连续串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量削减在成品存量，使之维持在最低水平。
　　根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，悉数作业人员都必须在标准周期时刻之内完成单位成品所需要的所有加工作业，并以此为基础，对作业人员进行练习和对工序进行改善。
　　3.周全质量
　　以确保零部件和成品的质量为目的的周全质量，是定时化生产体式格局的又一个主要的技术支持。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思虑的是，以确保质量为目的的周全质量在丰田公司长盛不衰，其作用施展得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为哪样?看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。希罕是生产体系(或生产体式格局)本身应该具有对产品和零部件质量的强制性束缚机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的成品，从而在产量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。细心分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即周全质量和定时化生产体式格局之间存在着一种十分非凡的“共生”关系。
　　3.1周全质量是定时化生产体式格局的副产物
　　丰田公司的定时化生产体式格局有效地休止了过量生产，从而把生产体系中的零部件在成品贮备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产体系中各道加工工序所生产的零部件成品的质量提出了极高的要求。同时，因为实施“小批量生产、小批量运输”，希罕是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产体系中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件成品。否则，只要有极少数(甚至1件)不合格的零部件成品出现，就会损坏正常的定时化生产。由于从理想意见或者从理论上讲，定时化生产体系中没有在成品保险贮备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件成品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格成品”的强制性束缚机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的周全质量就会自然成为必要。
　　3.2周全质量是定时化生产体式格局的支持物
　　丰田公司的定时化生产体式格局强行逐步削减生产体系中的零部件在成品贮备，从而强迫现场改善，强迫进步零部件成品的质量。然而，“优质产品不是搜检出来的，而是生产制造出来的”。丰田公司的人员信守这一理念，并且认识到，生产体系中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。是以，要保证定时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实施从原材料到半制品、再到产制品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实施质量的自我检验，确保向下道工序运送百分之百合格的零部件成品。在零部件在成品贮备量很少的生产体系中，只有确保每一个成品的质量合格，才能实现定时化生产。以是，周全质量就成为必需。
　　丰田公司从1961年最先引进了周全质量，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思惟意识最先深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思惟引导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量运动。从而，极其有效地保证了定时化生产的顺遂实现。
　　除了质量支持之外，周全质量对定时化生产体式格局所要达到的“杜绝虚耗，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支持作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质赛过“不需要多花钱”。由于，假如质量保证了，假如“第一次就做好”，那么众多用于产品搜检、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用付出就可以免除了。以是说，质量保证了，虚耗及不必要的搜检检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增添产品附加值的生产性运动之中，用同样多的因素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地进步。显然，质量的进步，有助于杜绝虚耗和降低成本。
　　当然，自然资源的稀缺性，使茸鞴培更加看重生产运动中(及生活中)的经济性，再加上经济竞争的残酷性，这就使得“杜绝虚耗、降低成本”成为茸鞴培生产运动中的一种客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观束缚。然而，丰田公司者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观束缚转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“定时化生产体式格局加周全质量”。
　　在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产体系的功能日超完善。事实上，生产过程中的零部件在成品贮备量削减了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，加强注意力，确保产量。结果是，作业人员的责任心和责任感加强了，使“人人看重质量”自然成为了一种必然和必需。产量的进步，使零部件在成品贮备量进一步降落。这种以“削减库存、发现题目、改善现场、进步质量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产体系所特有的内在机制，是丰田公司进步效益，增添利润，实现经营战略的一块主要基石。
　　4.自动化
　　“自动化”是丰田定时化生产系统质量保证的主要手段。为了完善地实现定时化生产，生产过程中依次流今后工序的零部件必须是百分之百合格的成品。是以，零部件成品的质量检测和控制是极为主要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该放弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实施“自我全数检验”。
　　丰田公司的“自我全数检验”是直立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。
　　日语中的Jidoka(自动化)有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是通俗的“自动化”的意思，表示用机器来取代身工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时克制工作。是以，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格成品。显然，这种自动化是不能令人满足的。
　　丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有茸鞴培判定力的自动化”。
　　丰田公司的自动化自然包括“用机器取代身工”的技术，俱它更首要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动克制工作的技术装配。
　　丰田公司的自动化与质量有着直接的关系。由于生产过程中一旦出现不合格成品，生产线或者机器就会马上自动地暂停，这就迫使现场作业人员和人员不得不迅速查找故障理由，并及时采取改善措施，以便防止同样题目再度发生。
　　丰田公司的自动化与休止过量生产也有着密切的联系。由于当所需要数目的零部件加工完毕后，机器会自动克制工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而休止了过量生产，消弭了在成品库存，加强了生产体系适应市场转变的柔性。
　　因为采用了自动停机装配，每当出现异常情况时，机器就会自动地暂停，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然星散，为“一人多机”体式格局提供了方便。实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业次序的细化过程中，也饰演着主要的角色。
　　丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个首要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
　　(1)异常情况的自动化检测
　　异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的重要环节。由于检测装配(或仪器)就犹如人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件成品本身或制造过程可否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装配，由后者发出各种动作指令。
　　例如，丰田公司在生产过程中广泛行使了限位开关和电眼等接触式检测装配和手段，它们被用来测知零部件或产品在外形和尺寸上与正常情况的差异，并且自动搜检可否存在某种质量缺陷。为了有效地行使这两种接触式检验装配，丰田公司有时会专程将基本雷同的零部件设计成不同尺寸和外形，以便于检测装配自动辨认和区分。
　　辨认颜色的检测装配也属于接触式检测装配一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光芒。
　　这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判定的方法要优胜得多。由于它不仅能保证产量，而且还解除了作业人员精心属意每个作业细节的烦恼，从而更有助于进步人的生产效率。
　　(2)异常情况下的自动化停机
　　当上述检测装配发现异常情况时，它会马上自动地发出指令，克制生产线或机器的运转。当然，生产线或机器自动克制运行后，现场的人员和维修技术人员就会连忙到达失事所在，和作业人员一路，迅速查清故障理由，并采取改善措施。
　　应该指出的是，丰田公司的者希罕强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须马上克制生产;二是必须马上查清产生质量缺陷和异常情况的理由，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格成品或异常征象产生，它们就会马上显示出来。而当题目显示出来时，生产线必须克制下来，从而使人们的注意力马上集中到题目上，改善运动就会自动地开展起来。
　　(3)异常情况下的自动化报警
　　丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动克制生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的体式格局表现出来。
　　丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯鲜明示。这种方法既简便适用，又便于“目视”，即便于人员用眼睛了解和把握现场的生产状态。
　　例如，丰田公司在生产现场每条装置线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯鲜明示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫人员和维修技术人员而行使的。通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线克制开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线克制运行。与此同时，灯鲜明示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线克制运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地表现发出求助呼叫的工位，每当生产线克制运行，或有求助呼叫时，现场的人员和维修人员就会在旌旗灯号的指导下，奔往失事所在。
　　通常，丰田公司把这类表现牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于人员和技术人员能够轻易地看到它们。此外，在众多情况下，丰田公司在灯鲜明示牌上行使不同颜色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯鲜明示牌会使生产现场的情况一览无余，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中稀有。
　　5.全员参加的现场改善运动
　　丰田定时化生产体式格局的目标和目标系统中的各子目标是通过丰田生产系统的最为基本的支持——全员参加的改善运动来实现的，正是这种改善运动才真正把丰田定时化生产体式格局变得如此有效。
　　公司全体人员参加的现场改善运动，是丰田公司壮大生命力的源泉，也是丰田定时化生产体式格局的结实基石。丰田公司的经验注解，进步质量、降低成本、保证按期交货、进步生产效率的根本手段就是永不克制现场改善运动。同时，赓续的现场改善也是生产体系赓续完善的根本保证。
　　平常来说，人总是寻求赓续的自我完善，生产体系也应该在运行过程中得到赓续的完善;人的赓续自我完善是通过赓续的学习而实现的，而生产体系的赓续自我完善应该寄托生产体系本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田定时化生产体式格局正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。
　　5.1定时化生产体式格局的动态自我完善机制
　　丰田定时化生产体式格局的过人之处，就在于它本身具有一种内在的赓续自我完善机制。这种动态自我完善机制施展阐发为“强制性揭露题目、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板。
　　丰田公司的人员不知足于生产体系的暂且正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状况。当生产体系平稳运行时，他们总是通过削减看板数目而强制性地削减工序之间的在成品贮备量(或者压缩生产前置期、削减作业人数)，从而迫使生产体系中存在着的题目和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些题目和隐患都被过量的在成品贮备所袒护了。
　　当这些题目和隐患显示出来之后，人员和作业人员就针对题目提出改善的设想和措施，消弭题目，使生产体系达到新水平的稳固。当然，每一个新水平稳固的达成，又是下一阶段改善的最先。
　　看板不仅仅是强制性揭露题目和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有优异的控制功能。由于，使用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围(适当范围)之内，这样，迫使生产体系暴露出来的题目不致于太分散和太严峻，以便于使题目得到解决。以是，看板不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产体系动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
　　丰田公司的者认为，生产体系赓续完善的另一个枢纽题目，不是消弭隐患。
　　平常来说，生产体系在运行过程中，每每会出现一系列当初设计时所没能考虑到的题目，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在成品贮备量不相宜、减小加工批量与设备装换调整时刻增添之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
　　丰田公司的人员认为，这些题目的出现并不是坏事，定时化生产体式格局就是要强迫使这些题目暴露出来，并希罕看重对这些题目产生的理由进行彻底分析，然后从根本上消弭隐患，以防再度发生。这对生产体系效率的进步和长久可靠的运行是极为有益的。
　　5.2质量小组
　　质量小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位构成的非正式小组，是一种独立自主地、持续赓续地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量题目和现场改善题目的小集体。
　　质量小组是丰田公司周全质量的一个主要构成部分，也是现场改善的最活跃的要素。丰田公司质量小组运动的目的在于：①施展人的主观能动性，加强人的责任感，进步人的技能;②为生产现场的改善和企业素质的进步做出每一小我的贡献;③尊敬人性，创造一个布满生气和活力的、布满盼望的、令人心情高兴的工作环境。
　　丰田公司的质量小组是公司内部的非正式团体，其特点是独立自主性、自发性、无邪性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在定时化生产体式格局的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制削减工序之间零部件在成品贮备量的情况下，作业人员之间的在成品“隔墙”被消弭了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。因为在成品贮备削减了，假如某一位作业人员的工作出了题目，厥后面的工序就有歇工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依靠感加强了，共同关心的题目也增多了。在业余时刻里，他们也会把诸如不合格品、虚耗、故库、不均衡、低效率等众多共同关心的题目带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
　　在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同钻研之中，小组中的每个成员都有机会展示本人的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同钻研与共同改善的反复过程中，每一小我都能感受到负有责任和任务的舒畅、受人尊敬的舒畅、成功的舒畅、技能进步和小我成长的舒畅，大家共同创造了一个心情恬逸、布满生气活力和布满盼望的工作环境。
　　丰田公司质量小组所研究、讨论息争决的题目，不仅仅局限于产量的改善，其它与生产现场相关的题目，如成本降低、作业改善、设备养护、作业、材料更换、公害治理等等都在质量小组的钻研和改善运动的范围之内。
　　5.3合理化建议制度
　　合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思虑制度”。和质量小组运动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善运动。
　　丰田公司认为，好产品来自于好的设想。是以，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体工人的创造性思虑，征求大家的“好主意”，以改善公司的营业。
　　“好主意，好产品”意味着全体人员都来发挥本人的才华，以全体人员的智慧才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
　　从外观上看，合理化建议制度的目的是征求大家的观点和改善建议，加壮大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所显露的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思虑和共同参与的改善运动及其直接效果，进步产量，降低生产成本，进步每小我自身的能力，创造出安宁的生产作业环境，寻求生产现场的生气和活力，加强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最后为公司的发展状大做出贡献。
　　概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
　　①广泛性
　　丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量小组都积极热情地参加合理化建议的改善运动。人员和小组负责人对本人的手下所发现的题目和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
　　②规律性
　　丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期(每月)审查来自下层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实验被采纳的改善方案。
　　③相干性
　　在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，假如改善提案涉及变更设计的题目，相关的设计师就会很快与提案者进行相关改善的共同研究。
　　④激励性
　　丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议运动，对那些在合理化建讲和改善运动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的智慧才智。
　　⑤持续性
　　丰田公司的合理化建议运动不是一朝一夕、暂且一事的运动，而是持久的、延续赓续的运动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所代替。今天看来是合理的东西，大概过一段时刻再看就是不合理的东西了，是以改善无止境，合理化建议运动无中止。没有“最好”，只有“更好”!
　　5.4改善，再改善
　　“改善”不仅是丰田定时化生产体式格局的结实基石，而且也是丰田定时化生产体式格局所不懈寻求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产体系本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部团体机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。
　　曾经出任丰田公司负责生产和质量专务董事的根本正夫先生，了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支撑“改善，再改善”的六个要领：
　　①领导者本身也要从事改善。
　　不要认为“改善的工作是手下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者照旧者，假如有意要搞好本部门工作，那么他首先本人要能够致力于改善才行。假如他本人没有办法首先身体力行，那么其手下也就无法跟着前进。
　　作为领导者，天天都要督促本人力行改善，同时也要经常要求部属人员“改善，再改善”，从而激发和进步下扈人员改善工作的意愿和情绪。
　　当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不雷同的。现场作业人员的改善因此作业程序和操作方法为主，而领导者则以团体、制度、系统体例等软件方面的改善工作为主。
　　尽管两者各自的详细改善对象和内容不雷同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并赓续督促手下要“改善，再改善”的话，那么部属人员就会加强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
　　总之，无论是领导者照旧部属人员，都应该在工作的赓续改善之中，实现小我自身的赓续完善。
　　②领导者要关心部属人员的改善运动。
　　有人误认为领导者的工作就是给手下分派使命，规定目标。事实上，作为领导者，要求手下改善工作、订定改善计划、规定改善目标，而本人只等统计数字，这种做法是极不稳当的。相反，不论部属人员预备进行哪样改善、做了哪些改善、改善中有哪些题目、改善的结果怎样等等，领导者都要对之给予关心，这是十分主要的。
　　例如，当部属人员为了进行某种改善运动，将本人的改善设想和方案向上司提出来时，假如上司对手下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上哪样改善!”，这就犹如给手下的改善的积极性泼磷鞴配水，必然会使“改善，再改善”运动故步自封。相反，假如上司对手下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，肯定照你的想法试一下!”手下就会更加主动和更加积极地设想出连续串的好主意和改善方案来。
　　又例如，在质量小构成果发表报告会上，到会的领导者可否能够逐一细心凝听手下的每一个改善成果报告，也会对部属人员改善的积极性产生不同的影响。假如上司以缩手旁观、满不在意的样子听取谈话的话，那么谈话者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，假如领导者认真听取每一个谈话，并不时提出一些带有挑战性的题目，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。
　　③不要轻蔑眇乎小哉的改善运动。
　　在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理征象或工作方法。然而，一些大事故每每出自于这些平时被人们忽视的环节上。
　　以是，领导者要正视那些看来眇乎小哉的改善运动，而不要轻蔑“小改善”。要让大家没有任何顾忌地赓续提出改善设想和改善方案，这才是上策。
　　④要容忍改善运动的失败。
　　领导者要容忍部属人员改善运动的失败，要认真听取改善运动失败的经过和教训。
　　实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该常常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
　　领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时辰。失败并不主要，而主要的是不要使同样的过失再度发生。
　　如果，领导者一听到手下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失掩蔽起来，不说为佳!”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反假如上司能够认真听取手下改善失败的报告，并共同分析失败的理由，探求出更好的改善方法，那么就会进步改善的水平。
　　平常来说，出现了失败，当事者经常难于向上司启齿。既然手下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞同，并鼓励他们继续改善下去。
　　是以，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为主要的。
　　⑤越忙，越是改善的好机会。
　　用“急中生智”来诠释“越忙，越是改善的好机会”这句话，大概是再恰当不过的了。
　　经验注解，在那些工作比较轻闲的车间里每每不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却每每是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。由于“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。是以，他们也无法或者难以脱节“忙不过来”的
　　状态。而赓续改善却会使人们的工作变得轻松高兴，更加有效。
　　⑤改善无止境。
　　对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要赓续地拧，由于一块毛巾不会总是干的，碰到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一挥而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，大概又会发现一些不完善的部分，大概又可以发现更好的改善方法。
　　人的能力在赓续地进步，新扣新技术在赓续地涌现。是以，人们不会也不应该知足或停顿在已有的改善成果上。企业的环境在赓续地转变，顾客的需求也在赓续地雄厚。是以，生产现场也不能只保持原有的状态。总而言之改善是不会到顶的，而是无穷的。改善，再改善。
　　上述内容揭示了丰田定时化生产体式格局背后的基本理论，这就是，企业的赓续发展只有通过公司内部全体人员对本人的作业运动赓续地加以改善而实现。
　　事实上，质量和改善的根本题目是人的质量题目。只有全公司的悉数工作人员都热爱本人的公司，都热爱本人的工作，都热爱本人公司的产品，都依照本人公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正由于如此，丰田公司强调人的质量，看重对人性的尊敬，正视对人的教育和培养。
　　改善运动本身就包括对人的质量的赓续进步和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为定时化生产体式格局的实现提供了最强有力的支持。
　　6.尊敬人性，调动人的积极性
　　美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的隐秘就在于有一支杰出的队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组元就是人。换句话说，丰田公司高速发展的隐秘就在于人-优越的人才。前面讨论过的丰田公司定时化生产、看板、周全质量、质量小组、合理化建议制度、以消弭虚耗为核心的合理化活动和改善运动、生产的分工与协作等等，悉数这统统都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分显露了“事业在于人”这一哲理。有人说，“丰田公司不仅出，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造”，而制造人正是为了制造。丰田公司就是通过教育，培养有、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消弭生产经营过程中的各种难以预料的不利要素的影响，从而实现定时化生产，实现生产体系的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产体式格局的又一个主要支持。
　　丰田公司把企业教育作为公司工作的主要内容。通过有计划地实验企业教育，丰田努力把公司各个条理的工作人员都培养成具有自力工作能力、布满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：
　　——事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为主要的一条就是作育人才;
　　——工人不单纯是提供劳动的人，工人是我们资本的一部分;
　　——事业成败的枢纽悉在人谋。不论是精良产品的制造，照旧销售收人的进步，其长远有效的方法莫过于作育杰出的人才;
　　——全体从业人员乃公司最贵重的无形资产，公司应妥帖加以照顾，等等。
　　可见，“尊敬人性”这一思惟是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在营业性子上、在上以及在企业教育上不尽雷同，但在“尊敬人性”这一思惟认识上却是完全同等的。
　　希罕值得指出的是，丰田公司尊敬人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的壮大企业凝结力，而且这种凝结力所结成的一个团结同等的工人团体，正是与丰田定时化生产体式格局及看极所要求生产系统团体化实验相同等的!这就是说，一个团结同等的工人团体，是保证定时化生产体式格局及看板在生产系统团体上实现的一个必不可少的基础。
　　企业的统统运动都离不开人的参与，是以，尊敬人性，调动人的积极性、加强工人的独立自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。
　　7.优异的外部协作关系
　　在专业化分工高度发达的当代社会里，所产生的社会自然力，对进步劳动生产率有着主要的作用。
　　丰田公司的专业化是天下驰名的。丰田约80%的零部件是由分包协作企业生产供给的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间优异的、协调的合作是十分枢纽的。希罕是丰田定时化生产体式格局所特有的“拉动式”生产团体体式格局，必须有协作企业的理解和配合支撑，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。是以，优异的外部协作关系是定时化生产体式格局的又一个主要支持。
　　丰田公司的定时化生产体式格局从本质上讲是一种技术。但就定时化生产体式格局的基本理念来说，“定时化”不仅仅限于生产过程的。确切他讲，“定时化”是一种当代经营观念和先进的生产团体原则，它所寻求的是生产经营全过程的彻底的合理化。
　　丰田公司在这种分包制下所形成的产业团体系统中，整个生产过程被专业化分工所分割为数量很多的生产加工单元(工序及协作企业)。同时，这些数量很多的生产单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而赓续，合而不乱”的有机团体。这样的产业团体系统固然给丰田公司带来伟大的经济利润。首先，丰田公司的库存费用被大幅度降低了。根据美国MIT国际研究小组的调查，丰田公司任何零部件，在成品的库存时刻只有2～3小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被大大收缩了。同样的调查注解，丰田公司每部的平均总装时刻为19小时，而美国厂家需要27小时，西欧厂家平均需要36小时。
　　但是，应该看到，尽管这样的生产团体情势具有很高的效益，但这同时也增添了丰田公司对其分包协作企业的依靠性。由于，生产系统中无论哪个环节出现题目，都会影响生产系统的团体功能。由此可见，在丰田生产系统中，要实现定时化生产，则每一个生产加工单元都必须严酷地按照“在必要的时候、按必要的数目生产必要的产品(或零部件)”的原则进行工作。换言之，要在总装厂实现“在市场需要的时候、按照需要的数目，装置出市场需要的”的要求，就必须要求各生产工序和各协作企业做到“在总装厂需要的时候，按照需要的数目，加工生产所需要的零部件”，这就从客观上要求在丰田公司及其分包协作企业群这个完备的生产团体系统内部。统一实验定时化生产。
　　为了实现定时化生产，丰田公司长期以来始终致力于在整个丰田集团内部的成员企业中周全推广实验定时化生产体式格局和看板，而以“工厂集中”为特性和上风的地区性专业化，为在协作企业群内部周全实验定时化生产和看板提供了一个无法更换的天然基础。首先，分包协作企业在地理位置上的集中，给生产指令的传递和零部件的输送带来了方便，轻易实现定时化生产。相反，假如分包协作企业距离总装厂较远，那么必然会造成零部件运输上的麻烦。这种麻烦不仅仅是因为物流成本的增添，更主要的是因为路途远、运输时刻长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增添，从而难以确保生产的定时化;其次，因为分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中央仓库储存而直接送达生产工序，从而大大简化了运输作业。同时，因为零部件直接送到生产工位，这对于确保零部件的质量，对于实施“决不把不良品传交给下道工序”的原则是十分有利的;最终，定时化生产体式格局是一种适应小批量、多品种、大规模生产的生产体式格局。这种批量小、变换快的生产体式格局具有很强柔性，能够快速适应赓续转变着的。但是，批量小、转变快必然增添单位时刻内零部件的输送次数，从而增添运输成本。然而，丰田公司的地区性专业化所产生的“集中效应”，使得运输成本不再是影响生产率的首要要素。这为定时化生产和小批量生产消弭了窒碍。
　　总之，地区性专业化是丰田定时化生产体式格局的主要基础，它所产生的“集中效应”对于定时化生产体式格局来说，可谓是神奇绝妙的、缺之不得的。“定时化生产”是一个团体的概念。只有从生产休系的团体上，而不是仅从生产系统中局部个体上来理解并团体实验，定时化生产体式格局才能够实现并施展其应有的作用。
　　丰田公司在其所有的专业协作工厂和几乎悉数的分包系列企业中，逐步实验了定时化生产体式格局和看板。例如，早在70年代，爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、关东工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的悉数分包协作厂都已采用了定时化生产体式格局和看板。在推广实验定时化生产体式格局的过程中，只要是协作企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助引导，而且每每是一去就在谁人企业蹲上一两个月，直到解决完题目为止，这有力地促进了定时化生产体式格局及看板在丰田生产团体系统内部的推广普及。此外，丰田公司把定时化生产体式格局及看板的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的主要评价标准之一，其结果是指导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的定时化生产的方向迈进。
　　8.导入定时化生产体式格局的平常步骤和次序
　　根据丰田公司的经验，导人定时化生产体式格局应进循附囹所示的步骤和倾序。
　　图中表示的是平常工厂导人定时化生产体式格局时所应依照的步骤和次序，每个工厂可以根据自身的特征，确定在实验定时化生产体式格局过程中的详细步骤和阶段。应该注意的是，各步骤之间的先后次序是十分主要的，我们必须理解这里的逻辑关系。
　　9.结束语
　　事实上，本文仅就丰田定时化生产体式格局中最本质、最朴素部分进行了剖析。旨在注解，使用现有的和平常的设备，通过对生产体系的合理化改造和赓续的完善，就能够实现生产体式格局和方法从传统向当代化的变化。丰田公司的经验证实，定时化生产系统的直立不肯定需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“定时化”的理念引导企业物流和信息流的改造，要根据“定时化”的要求重组企业的造物体系，最后从传统生产模式平稳过渡到当代生产摸式。
　　丰田定时化生产体式格局的一个主要特征就是实践性高于理论性。它是边干、边思虑、边实践、边完善的产物。是以，我国企业在实验定时化生产体式格局时，也应该注意在实践中赓续索求和创新，以便确立得当我国国情的定时化生产摸式。
　　应该明确，定时化生产体式格局是从经营意识到生产体式格局、生产团体及方法的周全更新。根据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支撑。否则，定时化生产将不可能实现。
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