经销商的“立地”就是找零售商、找消费者。经销商向上克隆的这种拓展的能力还要向下传输给终端。链条的这四环节是一脉相承的。顶天立地经销商的过程就是一个传递的过程，通过经销商把品牌总部的理念通过动作传递给零售的终端店铺，再通过店铺的服务传递给消费者。
&&&&终端提升
&&&&渠道的两个核心成员――制造商和分销商之间是一种共赢关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。品牌总部和经销商如此，经销商和终端亦然。总部对经销商的智慧支持使得他们具有了如何选择终端、拓展终端的能力，对品牌总部的战略思想理解后并向下传递。与此同时，经销商也要对终端进行智慧支持。
&&&&终端销售技巧方面，提升四率为核心内容。即进店率、成交率、续销率、回头率。销售技巧即是围绕四率提升，所有的销售都是围绕这四率在做文章。终端人员方面，还要打造店长工程，郭老师把它称之为“火车头工程”。因为店长对终端店的作用是相当大的，成长型品牌门店需要英雄式的人物。在专卖店的管理技巧方面，要学习总部的成熟的终端形象、经营策略和赢利模式，把成功的模式消化吸收。另外终端销售创新方面，要在视觉营销、活动营销、互动营销、口碑营销上面下工夫。如做好终端陈列就是做好视觉营销，促进终端销售。视觉营销多看一眼就有销售机会。活动营销可以让我们的潜在消费者兴奋，然后产生更多的销售。互动营销也就是利用我们终端店铺这样的一个平台进行一些活动策划，让消费者参与进来，让消费者留下一个深刻的印象。口碑营销跟老客户有很大的关系，俗话说，金杯银杯不如消费者的口碑。在话术文本方面，我们前面在总部的智慧支持里也提到，而目前终端的文本化传递也是我们经销商和终端做得不够好的。能不能把产品卖掉最关键的是靠导购的销售技巧，话术文本就可以使得导购的语言更加规范化，按流程做才不会乱发挥。
&&&&关于终端的发展，郭老师说中小企业必须稳扎稳打走农村包围城市路线，要下乡而不是进城。
二、三级市场和发达的乡镇市场才是最先要开拓的。这就是郭老师提出的“奔向落后”！为什么很多这些中小品牌产品在二、三线市场推广得比较好？就是因为大品牌的核心力量大多放在一线大城市，那么中小企业论资金论实力都无法与大品牌抗衡，而相对落后的市场大品牌还没空顾及，中小品牌就有了在二、三线城市发展的空间，可以放手一搏。当然中小企业农村包围城市的最终目的还是进入城市，是要用成长中赚取的利润来进一步拓展城市市场，这才是经销商成长型企业的成功之路。
&&&&消费者拉动
&&&&消费者拉动这块首先要有“高度”，这种高度就是蕴涵了品牌总部所想要传达的理念。也就是要体现“立地”的成果，这里消费者的定义不是广义的，是企业的终端可能影响到的消费者。所以针对这些目标消费者，郭老师最推崇的消费者拉动动作，就是活动营销和网络营销。
&&&&店铺通过活动作为理由来不断地和目标消费群进行沟通，通过不断深化加强这种联系而最终实现我们销售的目的。如贵派电器的“电工营销会议”就做得登峰造极，而奇安达的目标消费群在校学生多，那就在学校举行活动，门票同样可以是代金券，这样就直接有可能带来接下来的消费动作。我们不能守株待兔，而是要主动出击，拦截终端，拉动消费者。这就是郭老师提出的“变坐商为行商”。我们要真正懂得如何把工夫下在店外。
&&&&终端拦截就是把我们店铺销售的整个平台往前移，比如说消费者收到了我们的优惠卡、代金券、折扣传单，就是把我们的销售阵地往小区、往家庭户、往某一个群体再往前推一步。我们要真正走进消费者的生活圈子去影响他们。
&&&&另外虚拟方式的拉动在这个信息化网络时代更是必不可少，比如在县城，买断学校周围网吧电脑桌面，在电脑桌面做广告，就是对学生群体很好的拦截动作，同时，在消费者可能的网上查询对这个品牌做验证的动作，可提前做好营销埋伏，比如，在目标市场的重要门户网站、社区，提前做好营销阵地占领，在百度、Google等搜索引擎上做好网络营销的推广。网民消费者往往认为，在网站上，进行细致的营销工作，才是大品牌所为，验证了才会放心去购买。这种真正围绕着消费者进行营销的策略，才真正的落了地。
&成长型品牌在消费者的每个环节和细节上都是必须和销售挂上钩的，没有一个动作是牵强附会和多余的，成长型品牌也不允许“大炮打蚊子”。做的这一切都是为了让消费者产生消费动作。郭老师说大企业的动作是大刀阔斧，我们成长型企业就是小李飞刀：又精又准，需要在哪里，“刀”就飞到哪里。
&&&&即咨询，新营销竞争力
&&&&传统式的销售跟顾问式销售最大的区别，就是先建立信任还是后建立信任。顾问式销售最大的特点也就是前提是怎么样建立信任，它的基础是了解和挖掘客户的需求，需求是我们销售的灵魂。顾问式销售的核心内容就是发掘我们客户需求的技巧，就是最终要把他的需求挖掘出来。顾问式销售有三大步骤：首先认真地、认可式地、互动性质地来听，简单地、引导式地问，暗示我们很聊得来，问的目的就是把他的需求弄清楚，找到需求还要跟他进行定义，接下来给出解决方案满足他的需求，总结一下就是倾听、发问、说服，这三个内容是你中有我，我中有你，不断地交替进行。
&&&&区别于普通的培训，郭老师的培训则把培训作为一个小型咨询来操刀，培养为新营销的竞争力，做有的放矢针对性的是郭老师历来的一个准则。
他做经销商培训、终端培训都是融入了战略高度的，真正做到了站在开端看终端。他一直依靠顶天立地、一脉相承的系列培训动作实施咨询辅导，协助企业成长。在刚才讲到的四轮驱动的每个环节，都凝附着他用培训方式去实践品牌落地的信念。从最开始在品牌总部打造的营销学院，到接下来针对经销商成长的“经销商商学院”，再到终端的严格把关，最后到消费者拉动的细枝末节，每环都渗透着郭老师企业要顶天立地的理念。
&&&&的解决方案
&&&&我们今天的营销者，往往已经成为解决方案的提供者，市场营销者必须看清问题的本质。只有对这一问题有清醒认识，才有助于我们迅速地抢占竞争优势。目前还有很多搞培训的还是“一课走天下”，无论培训对象是什么企业，都讲一样的东西，这门课似乎就成了瓶万金油，似乎涂哪哪灵。郭老师的培训则会针对客户需求，量身打造培训产品。他要求客户先填一张培训需求表。另外培训前郭老师还会亲自和企业高层有个深入的沟通。在此基础上郭老师制作针对性培训大纲，真正把培训当咨询来做。这一切都使得郭老师在培训时能做到有的放矢。每次企业听完郭老师的培训课程，常常会主动请郭老师来为企业做诊断和营销咨询。以此形成了他在订货会培训、经销商培训、终端领域居业界领先的地位，中国成长型企业营销教父的地位因此得以确认和巩固。
&&&&品牌发展不同阶段有相对应的动作，围绕市场变化，郭老师有针对性系列课程，特别是围绕经销商、终端两大环节。和听过郭老师课的经销商交谈，终于知道他们为什么那么喜欢他的课。首先就是实践性。郭老师非常强调培训的动作化、实用性，主张“上午学下午用，从想法到方法”。郭老师的课程通俗易懂，实践性强，深受成长型企业经销商、终端的欢迎，并且在随着品牌提升和对象的提升，不断调整课程的针对性。
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商業模式（Business Model）
　　商業模式已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是商業模式？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
　　用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；通過平臺和來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
　　商業模式是一個比較新的名詞。儘管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：
　　商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網路和（）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
　　商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
　　人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關係構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
　　商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括、、、、、等等，不一而足。商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。
（）：即公司通過其產品和服務所能向提供的價值。確認公司對消費者的實用意義。(收集)
（）：即公司所瞄準的。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為（market segmentation）。
（）：即公司用來接觸的各種途徑。這裡闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和。
（）：即公司同其之間所建立的聯繫。通常所說的客戶關係管理（）即與此相關。
（）：即資源和活動的配置。
（）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
（）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成合作關係網路。這也描述了公司的（）範圍。
（）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
（）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
　　泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關註一類企業在市場中與用戶、、其他合作辦的關係，尤其是彼此間的、和。
　　商業模式的設計是（）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的（包括機構設置、和等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是（）的一部分。這裡必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的（）；而商業模式和商業模式設計指的則是在層面上對（）的定義。
　　商業模式的概念是上世紀90年代後期才開始流行起來的，我個人認為這是與IT和通信行業的迅速降低相聯繫的。我的假設建立在交易成本學說上。因為在戰略單元中加工、儲存和共用信息變得越來越便宜了，使得公司在經營方式上有了更多的選擇：被分拆並重組；眾多新型的產品和服務出現；新的的出現；更廣泛的客戶群體。最終導致了全球化的出現並且帶來了更加激烈的競爭，同時也帶來了許多新的經營方式。換言之，今天的公司在面對做什麼、怎麼做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。
　　這意味著對於經理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式。以前，因為所有公司的商業模式都大同小異，只要確定一個行業就知道自己該乾什麼了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速複製迫使所有公司必須不斷的進行以獲得持續的。作為一個公司，必須深入瞭解公司的商業模式和組成商業元素的不同元素之間的關係，才能在自己的商業模式被覆制前重新審視並再次創新。
　　“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“”、“實現形式”、“”、“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或，“”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀結果。
　　中國的企業在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段後，開始向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間並能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。
未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。商業模式的競爭將是企業最高形態的競爭！
　　企業經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業只有以商業模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在於認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。
　　商業模式必須具有以下兩個特征
　　(1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、註冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，(自成體系的、整合的網路能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。
　　(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的迴圈。
　　根據上述理解，可以把商業模式分為兩大類
　　(1)。重點解決企業與環境的互動關係，包括與環節的互動關係。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
　　產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和應如何。
　　設計(收入來源、)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在中分配，企業是否對這種分配有話語權。
　　(2)。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
；企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括、產品等。
渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式；企業如何建立先進的模型，比如建立面向客戶的，通過企業信息系統構建數字化組織等。
　　每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在中先撥頭籌。
　　商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃鬚刀片的企業仍然通過免費贈送剃鬚刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
製造商領域的商業模式
　　所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到，，，終端商以及等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的性設計，而不是簡單的一種策略。
　　，品牌商，，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這裡主要針對與製造企業，因此，所說的商業模式主要是為（含品牌商）商業模式。目前，商業模式主要有如下六種形式。
　　第一、。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要具有強大的，狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國縱深很大，市場特點迥異，渠道系統複雜，市場規範化程度比較低，在全國市場範圍內選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，等也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多產品也會選擇直供市場。
　　第二、。這種商業模式為中國廣大的所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
　　第三、。隨著大量選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即與分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭空調也選擇了與區域性合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
　　第四、。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多基於渠道分級成本很好，競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過打造。比如九十年代，電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上能力，就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到手裡。
　　倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場功能。
　　第五、。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如幸福村專賣系統，提出的全國兩千家專賣店計劃，提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是比較全。要維繫一個具有穩定的利潤，專賣店就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的。
　　專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
　　第六、。由於中國市場市場環境異常複雜，中國很多企業在上也選擇了多重形式。複合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別註意的是，一般情況下，無論多麼複雜的企業與多麼複雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式複雜化作為朝令夕改的藉口，使得在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該瞭解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，，都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。
　　商業模式比更重要。
　　日益稀薄的利潤，已經使眾多企業紛紛開始尋找新的出路，而到底還是商業模式創新，在實際範圍內都存在很大爭議。
　　而在中國，商業模式的創新，顯然比更為重要。
　　其根本原因，在於中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業並沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的，並且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。
　　成功者總是令人羡慕。但是，成功不能複製，成功者往往是最不可學的。
　　在2005年的西湖論劍時，很多人對中國表示羡慕，幾年之前，不過是一個嬰兒，幾年後，即成為IT界的巨子。
　　當年大家都搞互聯網的時候，只有，等賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做的賺錢了；等大家都去做的時候，沒有想到出來個，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。
　　新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其它的各個領域，也出現了新的商業模式，如家改變傳統酒店模式，以和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，，“發現”了樓宇，並且開創了傳播的新方式。
　　發現新的需求，並且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。
　　同時，新的商業模式的出現，很大程度上在於未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什麼新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。
　　在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落裡，崛起一個巨大的商業帝國。
　　在或的研究中，我們經常會看到諸如“、、、、”等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。
　　但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據企業總數99％的中小企業”的普遍規律？至少，從選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。
　　即便從經濟達爾文主義的角度出發，將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該註意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和、技術能力、、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
　　在實踐中，經過我們長期專註於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地複製大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。　　
　　的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握“無限”（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。　　
　　一、中小企業更需要商業模式研究
　　曾經有雜誌組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標準中註明，“尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮範圍之內”。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。
　　暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對“商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。　　
　　先來看看華氏公司的例子。
　　95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是或軟體，主要定位在當地的報社和雜誌社，因為雜誌社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及電腦技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。
　　顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。
　　這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力，同時也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。
　　我們再來看看海城（化名）企業的案例。
　　海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形。
　　當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。
　　在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其成本也是一筆巨大開支。
　　這種人員規模與市場成長之間的線性關係無疑是給埋下了一個定時炸彈。
　　從財務的角度來看，這種是，固定成本攀高意味著企業的更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的；而且，一旦經營不太，這種高額的容易讓公司更快陷入經營的困頓
　　再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓形成了一定的。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，的不是安裝時對的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。　　
　　對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種的模式，即只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。
　　其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的是一個巨大的挑戰。
　　果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，再繃緊，這種惡性迴圈一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的和各種違規違紀問題的處理。　　
　　鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編製一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程式化、標準化的安裝和調試操作規範，替代專業的安裝人員；
　　另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化，既可以快速回籠資金，又可以整合，比單打獨鬥占領市場的速度就要快得多。
　　而且，海城可以騰出精力來專註於和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。
　　二、中小企業需要尋找適合自己的商業模式　　
　　海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？
　　經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多“不公平”的市場待遇：
在，常常覺得中小企業生存風險大，儘管回報高，大多也不願意輕易投資；
在，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現“廟小留不住大和尚”的局面；
在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤註一擲；
在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，還常常是不屑一顧。
　　可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人後塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要後來居上，只能是個夢想。
　　事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的這兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。
　　正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的“專利”，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，“巨大”（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。　　
　　到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其“自身的資產增殖的能力和速度”不能滿足“對快速投入的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
　　而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特征，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源。
　　綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關註擴張與發展，而大型企業更關註持續。　　
　　順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。
　　可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。　　
　　在咨詢行業，一旦企業有了的，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現‘救死扶傷’的終極目標”。而這正是‘市場的問題必須用來解決’定式思維的表現。
　　此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。
　　忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。
　　商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式定義的延展和豐富，是成功商業模必須具備的屬性。企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有的最有效的考量標準，越隱蔽，越有出人料的好效果。
　　一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式義的延伸和豐富，是成功商業模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、、風險控制原則和原則等八大原則。
　　一、客戶價值最大化原則
　　一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關係的。一個不能滿足客戶價值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業模式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對的實現再實現、滿足再滿足當作企業應該始終追求的主觀目標。
　　二、持續贏利原則
　　企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業模式時，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當然，這裡指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要“贏利”，又要能有發展後勁，具有可持續性，而不是一時的偶然贏利。
　　三、資源整合原則
　　整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。
　　在的層面上，是的思維方式，是通過組織協調，把企業內部彼此相關但卻此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統，取得1+1>2 的效果。
　　在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，是根據和市場需求對有關的資進行重新配置，以凸顯企業的，並尋求與客戶需求的最佳結合點，目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高水平。
　　四、創新原則
　　董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其餘什麼都要改變！”前邁克爾·恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿於企業經營的整個過程之中，貫穿於研發模式、製造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新可能變成一種成功的商業模式。
　　五、融資有效性原則
　　的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業來說更是如此。我們知道，企業生存需要資金，企業發展需要資金，企業快速成長更是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不的障礙和很難突破的。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。
　　從一些已成功的企業發展過程來看，無論其錶面上對外闡述的成功理由是什麼，但都不能迴避和掩蓋資對其成功的重要作用，許多失敗的企業就是沒有建立有效的而失敗了。如，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與不相上下的國通電器，擁有過30 多億元的銷售額，也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說，商業模式的設計很重要的一環就是要考慮。甚可以說，能夠融到資並能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商業模式了。
　　六、組織管理高效率原則
　　高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是追求的最高目標。用的眼衡量，決定一個國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業是否有的也是效率。
　　按現代來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是、使命和核心價觀，這是企業生存、成長的動力，也是員工乾好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理系統解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題。最後還要有科學的方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長果實的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了，企業的管理才能實現效率。現實生活中的、、、等大公司，在的建立上都是可圈可點的，也是值我們學習的。
　　七、風險控制原則
　　設計再好的商業模式，如果抵禦風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。
　　八、合理避稅原則
　　，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套利於利用政策的體系。做得好也能大大增加企業的，千萬不可小看。
　　商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。
　　就是怎樣建立企業並從中贏利的一整套方法。
　　將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。
　　品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。
　　商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售－運營－資本。
　　(一)、商業模式的設計要素
　　1.盈利
　　2.自我保護
　　3.能自啟動
　　4.可調整
　　5.財務退出策略
　　(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個迴圈。
　　有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式並不意味著最終的成功，這取決於它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的和創業家團隊，比商業模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。
　　是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。
　　美國超級億萬富豪：石油大王預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：
　　1.一定是擁有屬於自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。
　　2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但很小。
　　3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重覆購買。
　　4.你所提供的產品和服務一定要強於你的，要具有自己的。
　　5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。
　　6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至於是多贏的生意機制。
　　(三)、商業模式應該遵循的要點：
　　商業模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.
　　商業模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利（其實並不象很多人以為得那麼有用）、品牌、排他性的推銷渠道協議、（如的配方），以及先行者的優勢。
　　商業模式必須能自啟動--創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。
　　商業模式必須可調整--依賴大量客戶或合作伙伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。
　　商業模式要有財務退出策略（不是必須）--如果你能創立起一攤生意然後把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中.
　　(四)、商業模式從經營的角度可分為
　　銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。
運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是商業模式的最基本體現。
資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。
　　商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面--以為靈魂，以占領客戶為中心，以為載體，以應變能力為關鍵，以信息網路為平臺。
　　1.以價值創新為靈魂---商業模式的靈魂在於。企業經營的核心是市場價值的實現，必須藉助商業模式進行價值創造、和價值提供，從而實現。商業模式應該回答一系列的問題：向什麼顧客提供價值，向顧客提供什麼樣的價值，怎麼樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。
　　（1）註重虛擬（輕）資產經營--要求有效率的組合成高度績效的工作小組，整合顧客與等企業資源，利用做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業的員工、企業的、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有、，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的，用相應的激勵措施保證輕資產經營創造最大的價值。
　　（2）加強企業--必須尊重做好與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即的內在價值；一是外因，即市場對的發現和認同。
　　（3）構造--隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今後的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造。在中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
　　（4）為廣義的客戶創造價值--
--能夠為顧客提供一流的產品和服務，努力為顧客創造價值。
--能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。
員工價值--能夠為員工創造良好的成長和發展空間，讓員工與企業的發展共同成長。
社會價值--能夠努力回報社會，為社會發展做出積極貢獻。
　　2.以占領客戶為中心--商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有餘的競爭空間。
精心研究客戶需求—
實施客戶。
創造新的附加值。
文化附加值
服務附加值
附件附加值
　　3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發展和產品的日益複雜化，無論企業實力多麼雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。
外包非核心業務。
　　4.以應變能力為關鍵 --如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對複雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
時間是第一成本
個性化定製
　　5.以信息網路為平臺--隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網路化、數字化已成為時代主旋律，正以為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。新的商業模式必須重視信息網路的力量，脫離信息網路平臺，企業將無競爭力可言。
　　構造的競爭力--比如以“虛擬＋現實”的商業模式，在網路時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
　　加快企業商務電子化--傳統只有與信息技術有機融合，通過企業商務電子化，強化、、人員流及的，推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業的發展帶來新的增長空間。
　　推動--信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。
　　的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。
商務模式商務模式的區分
是否銷售有形產品或服務是否銷售以信息為基礎的產品或服務客戶化程度
製造商是可能低等到中等
服務供應商是可能中等到高等
教育者可能可能中等到高等
軟體公司否是中等到高等
咨詢、顧問是是中等到高等
內容提供商否是中等到高等
.《商業模式》
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