就企业特征而言海尔集团在进行渠道设计时主要考虑哪些因素？
就企业特征而言海尔集团在进行渠道设计时主要考虑哪些因素？
补充：应如何设计？？
补充：针对海尔集团~不能泛泛而谈
海尔集团营销渠道策略设计分析
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摘
要:
随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

关键词
:海尔集团 渠道策略分析 


研究背景与问题提出
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。


一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段( 年)、自建网络终端I价段(年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:

1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
6.自建营销渠道。以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。


二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:
(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;
( 2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;
( 3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;
( 4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;
( 5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;
( 6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制.

2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实时研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以)帧客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，)家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。)家与经销商一体化经营，)家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。)家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。


四、海尔集团营销策略的调整和完善

1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。
但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。


2.建立战略联盟，解决供应商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。
进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
规范化合作是建立新型)商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65 0Io。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io ,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。


3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。

网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
网络营销渠道能使生产企业直接而对消费者，将货物展现在他们而前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。
4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的高速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快)商的资金周转;恨的是现在家电连锁在人城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。

营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。
累死我了,一共6395个字呀,兄弟,我的论文怎么样啊?呵呵
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市场和成本
市场,产品创新,宣传,消费引导.
有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。而影响渠道设计的主要因素有：

（一）顾客特性

渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布的修正。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的500个顾客所花的费用，远比销售给分散在500个地区的500个顾客少。而购买者的购买方式又修正购买者人数及其地理分布的因素。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择、例如，越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购，从而使得这种渠道迅速发展。

（二）产品特性

例如，易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险，通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品（如建筑材料、软性材料等），需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销。非标准化产品（如顾客订制的机器和专业化商业表格），通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。

（三）中间商特性

设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。

（四）竞争特性

生产者的渠道设计，还受到竟争者所使用的渠道的影响，因为某些行业．的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竟争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竟争品牌摆在一起销售。有时，竟争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避兔使用的渠道。

（五）企业特性

企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在：

1．总体规模。企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。

2．财务能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业，一般都采用“佣金制”的分销方法，并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。

3．产品组合。企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。

4．渠道经验。企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计。曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。例如许多直接销售给零售食品店的老式厨房用具制造商，就曾拒绝将控制权交给批发商。

5．营销政策。现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。

（六）环境特性

例如，当经济萧条时，生产者都希望采用能使最后顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。

我们谈的只能是猜测
其实他的前期渠道是都差不多的
没什么多的考虑 只有可能在后期做优化吧了
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企业管理领域专家安防企业，你该如何构建有效的营销渠道
随着我国社会经济发展、科技进步以及人民生活水平的不断提高，人们对安全防范产品的需求日益增加，安防行业正面临着前所未有的机遇。然而，我国安防企业也面临企业规模小、核心技术缺乏、营销手段单一等问题，特别是安防产品的营销渠道建设及管理迫切需要改进和创新。　　
　　营销渠道：事关企业的持久竞争优势　　
　　营销渠道也称为营销网络或销售通路，按照美国著名营销学家菲利浦&科特勒博士的观点，营销渠道是指“配合起来生产、分销和消费某一生产者的某种产品或劳务的所有企业和个人”。严格地说，营销渠道与分销渠道是有区别的。美国市场营销协会认为，分销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商的组织机构，通过这些组织，产品才得以上市。可见，分销渠道构成了营销渠道的主要部分。
　　随着我国体制环境、市场环境和竞争环境的变化，企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。
　　首先，一个企业能否实现稳定的经营，关键在于该企业是否拥有稳定的顾客群体，而顾客群体的稳定和增长则有赖于顾客满意度的稳定和提升。作为企业与顾客沟通桥梁的营销渠道，直接关系到顾客服务的质量，从而影响顾客满意度的高低。
　　其次，随着社会分工及再分工的不断细化，合作营销已经成为大势所趋。任何企业单靠自身的力量已经很难满足市场的需求，必须与包括各种中间商在内的外部资源创造协同效应，共同满足目标市场的整体需求。在营销渠道中，不同的渠道成员承担不同的渠道职能，并获得相应的渠道利益，那种“自己吃肉，别人喝汤”的理念已经不合时宜了。有分工就要有合作，渠道成员不能独自运作，各自为战，而应相互配合，协调一致，否则，谁的利益都将难以保障。
　　再次，我们还可以从4P营销组合的构成要素来看营销渠道的重要性。就产品来说，由于信息技术的发展使得技术转移速度加快，依靠技术领先引致的产品创新仅停留在特定的时空中，并不能长久保持。而技术优势的丧失必然导致成本优势带来的价格优势的丧失。作为极易被竞争对手效仿的促销手段，无论如何创新，其本身就具有短暂性的特征。企业只有构建稳定的营销渠道，有一个广泛的销售网络，才能确保产品从“惊险的一跳”演变为“平稳的过渡”，完成产品变现的任务。具有百年历史的可口可乐公司之所以长盛不衰，与其全力打造“买得到，买得起，乐得买”这种“3A营销渠道”是直接相关的。
可见，作为企业最重要的营销资源之一，营销渠道模式的选择和运作直接影响企业的营(续致信网内容)销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。
　　渠道模式：探寻优劣与发展趋势　　
　　按照是否使用中间商，我们通常将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道两大类。直接渠道指的是生产厂家通过自建销售网点、派遣营销人员上门推销等方式，直接把产品销售给最终用户。间接渠道则是指生产厂家通过各种类型的中间商将产品销售给最终用户。
　　对于直接渠道而言，由于没有中间环节，生产厂家可以节省流通费用，降低成本，使产品具有价格优势；可以拥有更大的营销自主权，利用多种媒体传递信息，扩大商品辐射面，并对市场变化做出及时反应，而不受制于中间商；能为用户提供演示讲解、直达送货、安装调试等多项服务，更好地满足用户需求。戴尔公司正是凭借其独特的直接渠道模式而在竞争激烈的电脑市场中独占鳌头。
　　间接渠道的主要优势在于生产厂家可以依托中间商的力量达到分销产品，进入并占领市场的目的。包括代理商、批发商和零售商在内的中间商往往有着广泛的分销网络和人脉关系，有能力将产品快速传递给用户。中间商还可以弥补生产厂家营销资源的不足，从而节约其营销费用。当然，采用间接渠道往往会导致流通成本和产品价格的提高，也会带来生产厂家渠道控制力下降和市场反应迟缓等问题。特别是近几年，由于超级中间商的市场地位日益强势，在一定程度上压榨了生产厂家的利润空间，也使生产厂家的价格体系遭到破坏。
　　从我国营销渠道发展轨迹来看，不同的行业、产品，其渠道模式不尽相同，但从总体上看，目前大致有以下几种渠道模式：
　　1．传统区域代理模式。生产企业因其规模、资金、人力等各方面的原因，往往会选择“厂家→代理商→用户”的渠道模式。它的优点在于以较少的资金、人力投入，在较短的时间内换取较大的市场空间，这一模式适合中小企业。其缺点是厂家对用户网络难以掌控，渠道较为松散，代理商常常过分要求销售政策，加大厂家的负荷。当代理商的发展不能与企业发展战略同步时，也会形成制约力量。
　　2．直销模式。生产厂家在重点销区设立分公司或办事处，派驻营销人员直接开发最终用户，为用户提供直接的服务，对产品的营销进行全程控制。这种模式由于需要付出较大的人力、物力等成本，通常为大企业所采用。
　　3。直营模式。生产厂家为加深对渠道的控制，绕过一级代理商，直接与工程商建立联系，即实行终端管理。这种渠道模式能够使企业及时了解销售市场变化，并采取相应对策，但也需要企业付出较大的营销成本。
4。直复营销模式。生产厂家利用互联网、DM广告等传播媒体进行产品宣传，直接对最终用户的“采购中心”产生影响，促使其与企业进行联系。这种模式减少了中间环节，实现厂家与用户的直接沟通，并能节约营销成本，有效规避通路风险。
　　5。利益共同体模式。生产厂家与区域经销商为寻求合作利益最大化而合资组建联合公司，以进行渠道运作。这种模式可以减少厂商之间营销资源重叠以及厂商争端，促成厂商共同把产品在特定区域做大做强。
　　随着市场竞争的加剧，渠道关系也在不断深化，从而导致渠道创新加速，营销渠道出现了一些新的发展趋势。
主要表现在以下几个方面：
　　第一，直接营销渠道强势发展。由于直销本身所具有的一些优点，很多生产厂家对直销越来越重视。特别是我国颁布《直销管理条例》后，无店铺销售已成为一种新的商业业态。直销形式也越来越丰富，除了原有的上门推销（Door-to-door
selling）方式，还出现了办公室推销（Office-to-office selling）、家庭销售会（home-sales
party）、寄放销售（Route sales）、直邮营销（Direct-mail marketing）、目录营销（Catalog
marketing）、电话营销（Telemarketing）、电视营销（Television
marketing）、网络营销（E-marketing）等方式。有效利用这些新型营销方式，充分发挥营销人员和新兴媒体的作用，已成为企业不得不考虑的问题。
　　第二，营销渠道扁平化。渠道扁平化的实质是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道送达消费者。扁平化的营销渠道，对生产厂家来讲，可以降低渠道运作成本，提高产品的价格竞争力。对经销商来讲，与厂家直接见面，通过集中采购、包销、买断等手段可以降低进货成本，从而吸引更多的消费者，扩大销量。渠道扁平化可以使厂家、商家和消费者形成共赢。
　　第三，营销渠道联盟开始出现。渠道联盟是指具有供求依赖关系的企业间采取供应链管理模式，构建一个信息开放平台，上游和下游企业建立一种相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，各个合作企业根据自身的资源条件进行合理的分工，面对最终用户的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
　　选择营销渠道：不得不考虑的因素　　
　　营销渠道的功能是企业向顾客销售产品，因此，企业选择营销渠道必然要受到企业、产品、顾客三要素的影响。
　　首先，企业状况影响渠道模式的选择。选择何种渠道模式与生产厂家的规模、财务能力、管理经验等有直接的关系。一般来说，中小企业实力相对较弱，缺乏渠道资源，资金不足，也往往缺少管理渠道的经验和技巧，因此，对中间商的依赖较大，往往采取间接渠道模式。
其次，产品类型及特点影响渠道模式的选择。由于消费者人多面广，消费品通常采取多层次的渠道进行销售，而工业品则采取直接渠道或短渠道的销售模式。此外，产品的体积与重量、单价、易腐性、标准化程度、技术含量等也影响渠道模式的选择。例如，标准化程度高的工业品通常采取间接渠道模式，而专用性较强的机器设备则需要采取直销模式。
　　最后，顾客状况也影响渠道模式的选择。按照营销理念，企业在选择渠道模式时，考虑的最重要因素就是顾客需求和购买行为，如果顾客地理位置比较集中、购买周期较长、购买频率较低、购买规模较大、属于专家采购，企业通常就要采取直销或短渠道的渠道模式。
　　中小安防企业：渠道建设重点　　　　如上所述，在市场竞争日趋激烈的今天，营销渠道已成为企业取得竞争优势，获得持久发展的重要条件。我国安防企业可以从以下几个方面对渠道建设进行思考：
　　1。完善代理商渠道。对中小安防企业而言，由于自身的营销实力较弱，因此，在建设营销渠道时，可以同经营实力强、市场信誉好的经销商建立代理商或总经销商关系，依靠他们的销售网络实现市场开拓的目标。生产厂家选定代理商或总经销商后，应提供助销服务，将工作重点放在宣传、促销、物流、售后等面对最终用户的工作上，与用户建立有效的联系。
　　2。加强对间接渠道的管控。要控制好渠道的宽度，按照企业资源与目标市场相融合的原则，合理选择密集分销、独家分销、选择分销三种策略。要控制好渠道的长度，对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，使其变为短而粗的渠道结构。要加强对营销渠道的管理，包括对经销商分级管理、价格管理等，维护渠道的良性运转，提高渠道控制力。
　　3。建立高效的直销渠道。直销渠道需要技术人员和营销人员协同工作，因此，组建高素质的直销团队至关重要。直销渠道的运作，首先要加强人际关系建设。对于安防产品来说，除了产品、价格、服务等因素外，人际关系在渠道建设中具有十分重要的作用。在直销渠道中，要利用目标管理手段加强对营销人员的管理和激励。还要实施大客户经理制，建立和完善大客户基础资料，制订个性化的大客户营销策略，组建大客户服务团队，服务于大客户。
　　4。组建营销渠道联盟。营销渠道联盟的基础在于生产厂家、中间商和利益相关部门相互合作，各个企业不单纯考虑自身利益，而是站在商品供应链的整个过程上，考虑在满足最终用户需求的基础上采取一致行动，从而使参加供应链系统的各方实现共赢。参与渠道联盟的合作伙伴之间构建的是一种新型战略合作关系，通过资源共享、专业分工，更好地服务于最终用户，以达到战略协同、合作取胜的目的。
5。对营销渠道实施动态管理。在营销渠道关系中，没有永恒的伙伴，只有永恒的利益。一旦原有的渠道不能最大限度地发挥作用，就要考虑对渠道做出有效的调整，实现吐故纳新。对那些经营业绩差、市场行为不规范、影响生产厂家形象和声誉的代理商应及时进行清理，以保持营销渠道的健康发展。
各种营销渠道各有利弊，销售的产品不同，销售区域不同，渠道优势和销售效率也有所差异。安防企业应根据自身条件，有针对性地选择适合自己的相对最优的销售渠道，以使自己的产品在安防市场形成销售优势。
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