从两个成功案例看如何进行供应链绩效管理_九九物流网
&您好，欢迎来到九九物流网！&|&&登录 下次自动登录 从两个成功案例看如何进行供应链绩效管理 12:10&&&& 作者：九仔&&&& 点击量：215&&&& 在统计流程控制中，最具挑战的任务往往是如何界定那些导致失控的根本原因。在供应链绩效中，也同样是这样。当例外情况被分辨出来后，必须分辨出导致这些例外的根本原因是什么。正如在医生的例子中，诊断是关键，一旦作出正确的诊断，说明治疗的方式将是很简单的事情。供应链绩效（SCPM）系统也应该支持这种对任务的理解和诊断。这将允许者迅速找回相关数据，正确综合或分解数据，并根据地理和历史因素剖析数据。
而且，与恰当的内部人员和组织外部关键人员交流同样重要。不再为“专家们”分析和决策所独用，而是分散到组织中恰当的人那儿，以使他们能够理解问题、评价可选方案，并且采取合适的行动。成的供应链绩效也需要受过大量对口教育的人和绩效方法，它还需要创造一个合作环境，以及将责任分派给合适的人。
两个公司的传说：Flextnics和DaimlerChrysler
让我们看看两个型公司如何在超越传统方法的绩效方法中获得显著的效益。他们的成强化了SCPM作为基石的概念和实践的力量和重要Flextnics如何利用SCPM提高采购灵活利用前一部分描述的SCPM方法，Flextnics公司能够甄别出生产的例外情况，理解导致这些例外情况的根本原因和潜在的替代方法，并采取改变供应商的行动，修正超额成本和调节谈判力量。该方法包括用网络软件实施系统装备SCPM循环。Flextnics公司在8个月内节约了几百万美元，最终在第一年就产生了显著的投资回报。这都是供应链绩效（SCPM）带来的好处。
为了甄别出绩效例外，Flextnics公司的系统可以不断比较合同条款内容和经许可的供应商名单。如果供应商并非是战略的，或者订货价格高于约定价，该系统将对采购方提出警告。另一方面，如果生产价格低于约定价格，该系统将提醒者这个可能的节约成本的机会。
Flextnics公司的者还利用该系统理解问题和找到可选方案。他们评价例外条件、决定是否重新谈判采购价格、考虑可选方案，或者证明基于业务需要的不一致是必要的（例如及时满足客户订货的需要）。同样，采购经理分析市场条件，综合费用，然后再区分节约成本费用的机会。
然后，系统用户对有高度响力的问题和机会来采取行动。SCPM循环之前和之中，Flextnics公司都会确认数据、流程和行动。当实施绩效系统之时，lextnics建立关键指标和必要的门槛高度，还要确保数据质量和时间要求。在日常使用中，他们还需确认行动的结果，加速整体的例外解决循环。
DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集团是怎样提高供应链周转率的DaimlerChrysler公司的Mopar零件集团额40亿美元，在美国和加拿大地区经营汽车零配件的分销。Mopar有一个极为复杂的供应链，有3000供应商、30个分销中心和每天来自4400个北美经销商的225,000个经销商订单。然而，售后零配件极难，因为它不是直接为生产所驱使，相反是为如天气、车辆地点、车辆磨损和，以及顾客对经销商促销的反应等不可因素所决定。顾客不愿意为替换零件而花费等待的时间，因此零售商不得不寻求可替代的零配件资源以避免顾客不满和失去市场份额。为了保证经销商不使用非OEM零件，汽车公司一般都因订货、库存平衡、供应奖励收费等导致高昂的补货成本。Mopar零件公司就面对着这样一个困境。DaimlerChrysler公司意识到了他们未来的竞争力在于他们甄别、理解、采取解决行动并防止昂贵的服务供应链问题的能力。因此，他们开始投入到了SCPM系统的实施之中。
Mopar的SCPM系统通过监测未来需求、库存和与预先确定的目标相关的供应链绩效关键指标来甄别出绩效例外。然后，用户利用该系统探究问题，找到个别的或相互关联的可选方案。导致问题的潜在根本原因包括非季节天气（或者更好或者更坏）、竞争促销、对模型的不准备假设。理解问题和可选方案后，系统用户就采取解决问题的行动了。Mopar集团通过削减安全库存和不必要的“过期”（不可能被接受）运输每年节约数百万美元的成本。仅仅在第一年，DaimlerChrysler公司就将他们的决策周期从几个月缩短到几天、减少了超额运输成本、将补货率增加一个百分点，还节约了1500万存货。看来，DaimlerChrysler从SCPM中获得了竞争力的巨大提升。
怎样开始供应链绩效
有三个关键方面有助于达成持续的、可接受的供应链提升第一是鼓励绩效驱动的组织。如GE、Flextnics和DaimlerChrysler。提升SCPM绩效的第二和第三个方面是迅速、全面实施一个健全、可升级的系统。当然如果组织不是绩效驱动并没有变得更具“适应”的目标，技术上的投资仅仅将带来一点点好处。
一个快速的、可接受的实施非常重要。原因之一是这可使组织瞄准提升领域和快速达到结果。公司期望通过大量、长期的项目实现快速变革无异于一场恶梦。通过实施一个强有力的、集中的业务计划，成的公司经常更早地获得整个投资的收益。实际上，在实施变革计划后的十天内，Mopar就在可避免的订单库存方面节约了数百万美元。正如一位原材料者所说：“我认为这是一个巨大的成。”
第二，一个快速、全面的实施允许组织从早期成中不断学习进步。例如，Flextnics已经利用早期成经验建立后面的项目，以此扩展了它绩效系统的范围。
第三，一个健全和可升级的绩效系统是一个改进的平台。它必须是基于例外，并允许用户预防问题、解决问题、获取知识和保持改进。该系统必须能够处理增长的用户数和量。当它必须变得更加个化和易于使用的同时，它还必须确保高度的安全和隐秘。表2表明SCPM如何提高人、流程和系统的绩效。
从供应链绩效到企业
SCPM今天被用于组织以内外部供应链绩效，比如供应网络。超越这些供应链，当这种方法被应用于一个企业的其他能领域，如产品开发、产品生命周期、财务、售后服务支持、和市场、客户关系，甚至是战略规划，它的潜在价值将是惊人的。
在某种程度上，SCPM向企业的演进也伴随着类似的质量运动的演进。戴明（Deming）是第一个支持质量控制的必要和重要的人，但他更认为同样的狂热的提高质量的方式也可以应用到一般。他用他著名的14条规则概括了这一思想。当Motola创作出著名的6 Sigma质量改进程序后，GE采用了这一方法作为公司哲学的普遍原则。如6 Sigma一样，供应链绩效（SCPM）严格的、反复的方法提高顾客满意度和财务绩效。同样，SCPM循环不仅仅是用于供应链，还用于扩展的供应链以及企业的所有方面。最终，通过跨越企业边界的无数流程的绩效，公司将赢得企业绩效（EPM）的愿景。
现在就开始行动——你不能再等
在一个需要更多反馈和集中于底线的商业环境中，供应链绩效对提高竞争优势和全面的业务改进是至关重要的。SCPM使公司能够甄别出绩效例外，理解问题和可选方案，对具有高度响力的问题和机会采取行动，并不断确认与目标和结果相关的行动的正确。通过采用这样一个系统，公司已经提高了反馈率和能力、削减库存和采购成本、提高了生产和分销资产的利用率。这些好处是引人注目的，这条通往成的道路也被肯定了。现在正是开始供应链绩效行动的时候。看沃尔玛供应链管理的成功是如何做到的？
看沃尔玛供应链管理的成功是如何做到的？
来源：网络
更新时间： 11:10:58
推荐公开课
·&企业基因工程&聚宝盆-10倍速管理系统（王.
是一套系统方法，它管理着信息流、物料流、服务流等从原材料供应商到工厂、仓库，直到最终消费者的整个流程。那么如何才能把这一管理方式的功效发挥到极致呢？看沃尔玛是如何做到的吧！
一、供应链的信息技术平台
在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
二、供应链的低成本物流
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
三、供应链的战略合作
在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。&我们和宝洁的合作，最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。&前美国沃尔玛全球资深副总裁崔仁辅曾说，&特别是宝洁生产的是日用消费品的情况下，沃尔玛一定要对自己的销售量作出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来，因为沃尔玛而卖不掉。&
但是，这样的伙伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一个订单地生产，而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。&国内出口厂商直到现在还保留着这样的老做法：我接一张10万件的单，我做完了，10月3日交货，我拿到信用证押汇，钱到手，没事了。等待下一张订单再来。&崔仁辅表示，&国内许多供应商也同出口厂商一样，和国际买家建立伙伴关系的观念还没有树立起来。许多供应商都有这样的心态：我这次拿到订单，但下次不一定就给我。所以他们也不会事先做生产的准备，往往都是拿了订单以后才去准备原料。&
由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大，原料供应商知道这样的订单后会抬升原料的价格。这样，下订单以后才去采购原料，原料的价格对产品供应商和国际买家来说都不利。&所以最好的做法就是我们和供应商有长期的伙伴关系，他们可以在原料价格上涨之前，以最便宜的价格把原料买下来。&崔仁辅曾努力教育他们的供应商转变观念，&我们的电脑系统实际上是个开放性的系统，我们每一个供应商都可以通过互联网登录这个系统，看他们卖给我们的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。&崔仁辅曾希望国内的供应商能够像美国的供应商那样，当在这个系统上看到货要卖完的时候主动提出补货的要求，管理自己卖给沃尔玛的货品。而现在的状况是，国内的供应商只管自己的生产，你给我订单，我生产完了交给你，我们的关系就暂时告一段落，等到下一个订单再说。所以就难于建立起买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。
四、借鉴意义
沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的&天天平价，始终如一&而制订的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在&沃尔玛现象&而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇，在这场潮流中，国内企业大有所为。
中华企管培训网
延伸阅读：
讲师培训现场
讲师培训公告
讲师管理文库
频道总排行
聚宝盆-10倍速管理系统（王征智）
推荐培训讲师跨境金融资讯
看看德国的供应链怎么做
时间：日 &&&&
关注(132)&&&&
一、德国企业供应链管理的整体情况
　　（一）企业开始认识到重要性
　　在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。物流是供应链管理中的一个环节。供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
　　德国企业的物流管理经历了以下阶段：
　　1970年代（传统物流，目标是优化各环节功能）：采购——运输、转运、仓储——生产——运输、转运、仓储——销售
　　1980年代（横向交叉物流，目标是优化订单）：采购——传统物流——生产——传统物流——营销——客户
　　1990年代（价值链整合物流，目标是优化价值链）：客户来单——研发（转包给供应商）——采购（转包给供应商）——生产（转包给供应商）——配送（转包给供应商）——回收（转包给供应商）——客户
　　21世纪（全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络）
　　据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
　　德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。
　　总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。
　　（二）供应链管理企业的主要做法
　　1.SCOR模式
　　德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自己完整的供应链，自行管理整合。供应链一般采用SCOR模型。SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。
　　2.合同物流模式
　　德国的合同物流（Kontraktlogistik）即英美所说的第三方物流（3PL），从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。简单地说，合同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。
　　合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。
　　值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。但根据德国工业联合会研究报告，2010年供应链管理整体外包未出现增长，一些大企业将供应链管理部分重新收回企业内部。
　　（三）国家没有扶植措施
　　德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外（比如经济危机）政府对经济生活的干预较少。具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。
　　二、对我发展供应链管理型外贸企业的建议
　　作为全球最大的制造业国家，我们不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且我国面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。我们的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。我们要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。我们可以考虑：
　　（一）大企业要努力优化自己的供应链
　　中国企业正在走出去。要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单——生产——出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源，打造跨国企业。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。
　　（二）中小企业要努力融入到全球供应链中去
　　对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。
　　（三）要下大力气关注可持续发展问题
　　可持续发展已成为世界性话题。跨国企业为了维护自身形象都十分关注环保、节能减排。是否取得某项绿色证书已成为跨国企业选择供应商的必要审核条件。我们的企业一定要加以重视，努力成为环境友好型企业。
　　三、西门子公司实施供应链管理的案例分析
　　德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
　　西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。
　　2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
　　2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
　　供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
　　西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为:
　　——2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
　　——中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。
　　——供应商数量要减少20%。上述计划正在有条不紊地实施。2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
　　西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。
　　西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
　　——降低采购成本
　　——促进向当地转让技术和投资
　　——降低货币汇兑风险
　　——提高采购安全性
　　——缩短供应链
　　——提升西门子全球形象
　　西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。
　　西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今后两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。
　　作为西门子的战略合作商，海宝软件也将学习西门子供应链管理的优势并整合自己的优势为生产制造企业，提供“智慧工厂、智能车间、车间物联网”信息化整体解决方案、行业管理软件开发服务、“车间物联网”相关智能终端及应用软件开发、园区云制造平台建设和服务。