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淘豆网网友近日为您收集整理了关于我国企业发展的专业化与多元化战略选择问题的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：我国企业发展的专业化与多元化战略选择问题 在企业发展战略调整中,特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。任何一个企业都会面临多元化或专业化的选择。一、企业专业化经营和多元化经营的含义、意义与分类一般来说,所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。如果企业在一定时间里只是从事一种或一类产品的生产经营或服务,或只生产这些产品的部分零配件,或只完成这些活动的个别工序,就称为专业化经营;而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时,就称为多元化经营,也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。从企业发展的动态角度看,企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。企业管理大师彭罗斯(E.T. Penrose)认为,多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产。”“多元化包括了各种最终产品的增加,垂直一体化程度的增加, 以及企业运营的生产领域数目的增加”。另一位企业管理大师迈克尔· 戈特(M.Gort)对企业多元化的定义是:
“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”, “是一个企(来源：淘豆网[/p-7983187.html])业所活动的行业数目的增加”。企业实行专业化生产经营和多元化生产经营,都是社会分工深化和组织优化的必然结果,是现代工业发展的必然趋势。专业化又可以分为工艺专业化、零部件专业化和产品专业化。判断一个企业的专业化程度(或多元化程度),一般可以通过计算该企业最大的生产(服务)经营项目的销售额占该企业销售总额的比例而求得,这个指标被称为企业的专业化率,其计算公式是: 专业化率(SR)=企业最大经营项目的销售 业销售总额专业化率(Specialization Ra- tio)这个概念是美国学者赖利(L_ Wrigley)1970年提出的。他用这个指标来计算与测量一个企业的专业化和多元化程度,并根据测算结果将企业划分为4种类型: 第一类是单一产品生产企业或专业化经营企业,该类企业的单项产品销售额占企业总销售额的比重大于95% ; 第二类是主导产品企业或低度多元化经营企业,该类企业的单项产品销售额占企业总销售额的比重大于70% ,但小于95% ; 第三类是相关联多元化企业或中度多元化经营企业,该类企业采用多元(来源：淘豆网[/p-7983187.html])化经营,将生产经营扩展到其他相关领域,但没有任何单项产品的销售收入达到企业销售总额的 70% ; 第四类是无关联多元化企业或高度多元化经营企业,该类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域, 当然也没有任何单项产品的销售收入达到企业销售总额的 7O% 。 1974年,美国学者鲁迈特(R. P.Rumeh)在赖利提出专业化率的基础上,进一步提出了关联比率(Related Ratio)的概念。关联比率(RR)=企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售 业销售总额李尿 文《经济界》2oo2年舞6期 1 1 我国企业发展的专业化与多元化战维普资讯表 1鲁迈特的多元化经营的分类类型 特征单一型 SR&￣0.95 主导集约型(DC)
除具有主导型的一般特征外,各项目均相关联,联系呈网状。主居型 D
主导扩散型(DL)
除具有主导型的一般特征外,各项目只与组内某个或某几个项目相 0.70≤SR&0.95
关联,联系呈线状。垂直统一型(V)
垂直统一率(Vertical Rati(来源：淘豆网[/p-7983187.html])o)VR&0.70 关联型 R
关联集约型(RC)
除具有关联型的一般特征外,各项目均相关联,联系呈网状。除具有关联型的一般特征外,各项目只与组内某个或某几个项目相 SR&0.70,RR&￣0.70
关联扩散型(RL) 联系,联系呈线状。无关联型 U SR&0.70,RR&0.70
各个项目没有联系。资料来源:Rumeh, Richard P.: 《战略、结构和经济运行》, Division of Research Harvard Bushiness School, Boston, 1974。据此,鲁迈特对企业多元化进行了更加详细的划分(见表 1 o 在赖利的划分中,分类的依据是产品(prod- uct)类别,在鲁迈特的划分中,分类的依据是业务(business)类别。赖利和鲁迈特的这种分类, 已被国际学术界广泛采用,成为一种研究的范式。从各国的国情看,在经济发展的前期,专业化率一般都比较高,随着经济发展水平的提高,多元化的比例才逐渐提高。例如,1949年(来源：淘豆网[/p-7983187.html])在美国《财富》杂志列出的前500家企业中,一、二、三、四类企亚分别为28%、38.7% 、29.2%和2.9%,到 1969年则改变为分别占7%、35.8%、44.5%和 12.4%。而在德国, 1970年的前 100家企业中,一、二、三、四类企业分别为22% 、22% 、46%和 10%。对于企业的多元化经营,也可以根据其多元化的特点分为纵向多元化、横向多元化和混合多元化。 . 纵向多元化是指企业在原业务的基础上向其上、下游扩展其有关的经营活动,如进行产品的深加工以提高产品的附加值,或自己开拓原料基地以降低其采购成本或提高其质量。纵向多元化除了可以消耗一些企业本身生产中伴生的剩余材料和原料以外,还可以节省很多开支,包括推销、公关、广告、运输等费用。由于共同分摊,所以能节省许多单位产品的开支, 因而能降低成本, 增加产品在市场上的竞争力。但纵向多元化因其 1 2《经济界》2o02年_6期涉及与主导产品的生产技术关系不大的产品或业务,需要重新创造某些生产技术条件, 因此,需要有新的投资与市场,必(来源：淘豆网[/p-7983187.html])须对市场重新进行谨慎估计,并应进行投资效果分析。横向多元化也称水平多元化,是指企业利用原有市场,针对原有顾客的其他需要,采用新的技术、工艺、设备来发展新产品,增加新产品品种。实行横向多元化战略,意味着企业向其他行业投资,对企业来说有一定风险, 因此企业必须具备一定的实力。当然,横向多元化由于企业的服务对象基本未变,也有利于客户的稳定。混合多元化也称集团多元化, 即大企业通过收购、兼并其他行业的企业,或者在其他行业投资,把业务范围扩展到其他行业,开展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动。在这一点上,混合多元化与前两种多元化形成了明显的区别。纵向多元化和横向多元化所从事的都是与原来业务范围有关的经营活动,而混合多元化企业既可以以一业为主,兼营其他业务,也可以不分主业,多种事业齐头并进。二、企业实行专业化经营与多元化经营的目的与效果一般来说,专业化是与大规模生产相联系的, 是为了实现规模经济。实行专业化经营的目的是扩大生产规模、提高生产效率。通过发展专业化维普资讯 以迅速扩大企业的规模,取得规模(来源：淘豆网[/p-7983187.html])经济的效益,提高企业的竞争能力。 20世纪 20年代以前,美国的企业绝大多数是通过纵向一体化(也称垂直一体化)方式成长起来的专业化企业。但是企业专业化经营不可能无限度的发展, 它既受市场容量的制约,也受当时所能达到的工艺和设备能力的限制,而且对于许多产业和产品, 规模过小固然不经济,规模过大也会导致边际效益递减。而且产品或从事的行业过于单一,风险将十分集中,一旦该产品或行业出现问题,企业将陷于极为困难的境地。因此,随着经济规模的扩大,逐渐涌现了多元化经营的各种形式。例如, 到了20世纪20年代,多元化企业开始成为美国企业的一种明确的成长战略,许多企业开始有意识地开发新产品和新市场, 以便充分利用现有的设备和管理能力。30年代以后,美国的多元化经营企业有了明显的增加。经济的发展、企业规模的扩大、竞争的压力促进了企业多元化经营的发展。同时,事业部制的出现也为企业的多元化经营提供了管理组织保证。进入50年代,美国企业多元化经营的趋势越来越猛,并在60-70年代形成了多元化经营的高潮。企业实行多元化经(来源：淘豆网[/p-7983187.html])营将会提高资源的配置效率、分散经营风险、进入新兴产业,并取得较好的经济效益。这是因为,实行多元化经营的企业,可以在各种产品生产和各种经营方向之问统一配置资源, 以减少交易成本,提高资源配置效率,从而获得更丰厚的利润。特别是在科学技术飞速发展、现代企业管理水平不断提高的年代里,企业拥有的大量专有知识和管理人才,实行多元化经营就可以全面地发挥这些知识与人才的作用。同时,在国际竞争激烈、企业风险增大的当代,通过多元化经营有利于分散风险,在竞争中发挥企业所从事的各种产业和产品之问的互补性,从而使企业能保持持续的生命力。再者,对于一些传统产业或以传统产品为主的企业,如果是继续在原来的专业上下力量,就有可能面临资源枯竭(如一些矿业、矿区)或市场饱满(如“老三大件”、“新三大件”),只有开拓新的领域,实行横向发展,尽可能进入新兴产业,才可能保证新的发展。当然,企业多元化经营也并非尽善尽美。例如, 实行多元化战略需要将企业的资金、人才等各种资源分散到不同的产品或行业,如果不量力而行,往往会因战线过长和过度投资(来源：淘豆网[/p-7983187.html])而影响企业的正常发展,甚至把企业拖垮,这种例子,国内外都不鲜见。其次, 多元化经营的企业容易产生跨行业补贴现象。如果在多元化经营企业里有某一个或几个产品或行业出现亏损,往往要利用其他产品或行业的盈利来对它们进行补贴,而这种补贴通常会降低企业整体的效益。再者,多元化经营的企业有信息不对称问题,尤其是在企业信息化水平较高的情况下, 企业的管理形式逐渐由过去的金字塔型向扁平型转变,由集权制逐渐向分权制过渡。而在分权制的企业中,企业最高管理当局与部门管理者之间存在信息不对称,由此有信息不对称成本发生,而多元化经营企业的信息不对称成本高于单一经营企业。因此,多元化经营会降低企业的价值,特别是企业股东的投资价值。三、企业的多元化与专业化战略选择的影响因素 2l世纪是知识经济和经济全球化的时代,随着经济全球化,技术进步速度的加快,产品的生命周期较传统产品大为缩短,技术创新的速度成为了企业获得高利润的主要手段之一。研究表明, 在相对静态的环境下,一个企业要收集到所有关于竞争对手研究开发和新产品的信息,一般需要(来源：淘豆网[/p-7983187.html]) 12-18个月的时间。而在经济全球化的时代,任何好的创意都有可能在几天之内被模仿。在这种形势下,中国的企业都面临着一个两难的选择: 走多元化道路还是走专业化道路。这种选择需要根据企业的自身条件和客观环境来具体分析、慎重抉择。一般来说,影响这种选择的主要因素有: 1.企业的规模与实力一般来说,企业规模越大、实力越强,就越有条件采用多元化经营战略,而且生产的产品种类也越多。据统计,1970年美国最大的500家工业公司中,有94%是从事多元化经营的。在美国的制造业中,50年代只有89个企业的经营跨 l0个行业以上,到 1968年经营领域跨l0个行业以上的企业发展到了146家。据美国联邦贸易委员会调查统《经济界》2oo2年簟6期 1 3 维普资讯计,1969年,美国制造业的200家最大公司中,181家生产的产品平均每家有33个种类,按照经营部门计算,平均每家跨2O个产业部门。有些超级大公司的产品种类达到几百种,如国际电报电话公司,在全球9O多个国家和地区设有200多家分公司和子公司,它们的经营范围除(来源：淘豆网[/p-7983187.html])通讯外,还涉及食品、人造纤维、建筑、旅馆、人寿保险、出租汽车、图书出版、医院、军事工业等领域;通用汽车公司主要生产汽车, 同时也制造柴油机、工业设备、家用电器、电机、铲土机、飞机发动机以及军工产品,如导弹、潜水艇、宇宙飞船等,通用汽车公司生产的产品达300种以上;百事可乐集团的主要产品是饮料,但是近些年来,它也在向其他领域发展,百事集团公司在全球拥有19000家餐厅, 已成为世界上最大的餐厅业集团,百事集团的薄饼店、炸鸡店及墨西哥食品店等快餐业务,均是快餐市场中规模最大、增长最快的, 1990年销售总额达到110亿美元,除美国外,它的薄饼店已经遍布世界58个国家,炸鸡店则已在59个国家营业。目前,百事可乐公司的产品和服务类也已达到上百种。日本大企业采用多元化经营的比例也很高, 而且产品种类在增加。据日本通产省8O年代初对东京地区300家大企业的调查。产品种类比6O年代增加50%的有 165家,增加 70%的有72家, 增加 100%的有31家。有些大公司的产品达到上百种。如神户造船厂,名日造船厂,实际上造船只是它的主要业务之一,除造船、修船、改造船外,它还制造钢铁结构件、锅炉、热电和核电站设备、柴油发动机、炼油设备、有机和无机化工设备、石化设备、炼钢炼铁设备、单轨铁道及新式交通工具,以及航天设备等,它生产的产品达到150多种。不过,9O年代以来, 由于日本经济不景气, 一些企业经营业绩不好,有的又喊出了“回归主业”的口号。其他市场经济国家企业的多元化经营也是很普遍的。比如,在英国、德国和意大利三国的前 100家最大的企业中。实现了多元化经营的,英国为94%,德国为78%,意大利为90%。 2.企业所处的行业特点由于行业不同,规模经济的影响、行业进入和退出壁垒的作用,技术、设备因素的限制等都 1 4 《经济界》2oo2苯-6期不一样,企业多元化的发展程度也不同。从美欧日企业分行业的多元化发展情况可以看出,不同行业,由于其市场发育背景不同,造成了企业多元化的较大差异。一般来说,精密机械、化工和建材等行业从事多元化经营的企业比例较高。很显然,这种状况是与这些行业特征分不开的。首先,这些行业都是一些成熟的产业,本行业发展已经较充分,竞争激烈,企业要在本行业内发展已经相当困难。其次,这些行业适合大规模生产, 因此,企业的规模比较大,实力强,有向外行业扩张的实力。再次,这些行业具有实行多元化经营的生产技术特征。上面我们已经提到过,像化学工业、冶金、纺织工业等行业适于向前向后发展,实行垂直统一经营,***则适宜采用关联型的多元化经营。相反,汽车工业由于适合大批量生产,这个行业的多元化经营的比例就比其他行业低。假如我们将行业生命周期分为新兴、成熟和衰退三个阶段的话,一般而言,处于行业新兴期的企业,大多采取专业化战略,集中资源,扩大规模;处于行业成熟期的企业则根据具体情况, 有针对性地选择专业化或多元化战略;而处于行业衰退期的企业,大多积极发展多元化经营,争取从衰退行业中战略性撤退。 3.企业管理组织的不同企业管理组织结构的变化,特别是事业部制的产生对多元化经营有很大影响。因为事业部制是一种适度分权的管理组织结构。公司总部只管公司的大政方针,各事业部都是一个个利润中心, 要对盈亏负责,而且许多事业部都是按照产品种类组织起来的,在产品发展上有很大的自主权。各个事业部产品种类的增加, 自然会加速公司多元化经营发展的进程和范围。有的学者认为事业部制产生后,为了充分利用这种管理资源,促进了多元化经营。例如,美国的化学工业就是在采用事业部制不久,即2O世纪3O年代开始实现多元化经营的。也有的学者认为是实现了多元化经营后, 因为管理的需要才产生了事业部制。随着企业规模的扩大,实行多元化经营战略的企业在外部资本市场上融资具有成本优势,可以以较低的成本从外部市场筹措更多的资金。维普资讯 、企业专业化与多元化发展中的战略类型分析 按照企业发展方向和范围的不同,企业发展战略具体可分为以下几种不同的战略类型,每种类型战略又有各自不同的特点。 1.集中型发展战略该战略是指集中企业的资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的生产与销售额或市场占有率。这种战略用于下述情况:原来生产单一产品的企业有更大的发展余地时或者原来已经实现了多品种生产的企业,当其中某种产品得到了广大用户的欢迎,形成了本企业的拳头产品以后,这时,企业需要重新调整现有生产要素的配置,将全部精力集中到该种产品的发展上。比如,逐步完善产品线, 提高产品质量,增加销售力量,完善售后服务等,以便迅速地扩大市场,提高产品的销售和企业的知名度,获得竞争中的胜利。这种战略的优点是经营目标集中,管理简单方便,有利于集中使用企业的资源,实现生产的专业化,达到规模经济的效益。该种战略的缺点是对环境的适应能力差,经营抽象风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一, 如果遇到经济危机,就可能有市场衰退的风险。特别是当今时代是变革的时代,顾客爱好的不稳定性在增加,竞争的强度和复杂性在增长,技术在变革,这些都给实行集中型战略的企业带来了巨大的风险。因此,企业在采取这种战略时,一定要小心谨慎。同时,根据实施一段时间后的结果,应考虑向其他类型的发展战略转移。 2.纵向一体化战略该战略是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化就是利用现有设备来生产新产品和自行销售产品与劳务; 向后一体化是指把企业现有产品生产所需要的零部件及劳务, 由外供改为自供或自产。这种战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模,市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。其目的是巩固企业的市场地位,提高企业的竞争优势,增强企业的实力。这种战略的优点:一是向后一体化可以使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况, 进行有效的控制,以便降低成本,减少风险,使生产稳定、正常地进行。二是向前一体化可以控制销售及销售渠道,有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势,更快地了解消费者的意见和要求,从而增加产品的市场适应性。对于一些原材料制造厂来说,向前一体化进入产品制造领域, 有助于实现更大的产品差异性,从而摆脱价格竞争中的不利因素。此外, 由于原材料供应到产品形成的加工过程,也是价值不断附加的过程,所以,向前一体化能够给企业带来更多的利益。有些企业之所以采取向前一体化或向后一体化战略,是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模,来获得规模经济带来的好处,从而降低成本,增加利润。虽然有如此多诱因促使企业采取纵向一体化战略,但企业在采取这一战略时,一定要非常慎重,因为纵向一体化容易产生大而全,小而全的情况,这在中国经济发展中有过深刻的教训,其弊端众所周知。此外,纵向一体化容易导致以下风险:一是该战略的投资额比较大,产业单一, 如果产业处于衰落期,企业就会面临巨大的危机。二是实施纵向一体化,需要进入新的业务领域, 由于业务生疏,可能导致低效率,从而影响企业原来业务本身的效率。三是一旦实现纵向一体化, 企业可能缺乏活力, 因为这时企业领导者往往过多地注意自成一体的业务领域,而忽视外界环境中随时可能出现的机会。鉴于这些潜在的危机,聪明的企业家都采用部分纵向一体化战略, 以保持企业的灵活性,同时又尽量分享纵向一体化带来的好处。纵向一体化战略实现,可以通过企业内部壮大,也可以与别的经营领域的企业实行联合或者加以兼并。 3.横向一体化战略横现一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业, 获得更大利润的发展战略。该种战略的目的是扩大本企业的实力范围,提高竞争能力。横向一体化战略一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中,成为增加竞争实力《经济界》2o02年■6期 1 5 维普资讯 要手段;也可能发生在产业成熟之后,成为避免过度竞争和提高效率的手段。第一,横向一体化战略的优缺点。实行横向一体化的好处,首先是能够合并和减少竞争对手; 其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡;再就是能够取得规模经济效益和被合并企业的技术及管理方面的经验。横向一体化的主要缺点是企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险, 以及由于企业过于庞大而出现机构臃肿,效率低下的情况。第二。实现横向一体化战略的主要途径。主要有:一是联合。即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营,共同分享盈利,共同承担风险。二是购买。即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。三是合并。即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。四是集团,厶\司。即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体,在这个联合体内部,经济关系的密度程度不一样,集团公司的主要任务是协调关系,负责一些单个企业无法进行或虽能进行但经济效果较差的项目,进行资源的合理调配,把握集团的最高发展方向等。在国外, 目前横向一体化的趋势很明显。但在中国, 由于横向一体化的过程中涉及到资产的转移和权力结构变化, 因而刚刚处于起步阶段。 4.同心多样化战略同心多样化战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与原有产品或劳务不同的新产品或新劳务。比如,制药企业利用原有的制造技术生产扩大美容产品,运动保健产品等。同心多样化战略的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备和类似性,能够获得生产技术上的协同效果,风险比较小, 容易取得成功。当一个企业所在的产业处于上升时期时,该战略不失为一种生机勃勃的战略。这种战略的缺点是实行同心多样化战略生产出来的新产品, 有时在销售渠道,促销方面等与原有产品有所不同, 在市场营销的竞争中处于不利地位。 5.复合多样化战略复合多样化战略是一种通过合并、收购、合资以及自我发展,使企业增加与现有业务大不相 1 6 《经济界》2oo2年舅6期同的新产品或新劳务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外,还生产出冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。柯达照相器材公司除生产照相器材外,还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等。这种战略通常适合于规模庞大、资源雄厚、市场开拓能力强的大型企业。复合多样化发展战略的优点:一是可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务,来分散企业经营的风险,增加利润,使企业获得更加稳定的发展;二是能够使企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移, 从而提高企业的应变能力; 三是有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。复合多样化战略的缺点:一是导致组织结构的膨胀,加大了管理的难度;二是一味地追求多样化,企业有可能在各个市场中都不占领先地位, 当外界环境发生剧烈变化时,企业会首先受到来自各方面的压力,导致巨大的损失。实践表明,大企业的销售收益率在过去的几十年中趋于下降,而小企业的销售收益率却趋于上升。一个企业要想成功地实行复合多样化发展战略, 以下几点非常重要:一是企业必须要有明确的目标, 以保证在多样化的过程中不会被外力所左右而失去控制、盲目发展;二是企业实行多样化战略时,必须至少利用下列3个基本要素之一: 生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道; 三是企业必须正确评价自己实行多样化的能力, 包括对企业现状及其可用于多样化的资源条件的分析,避免企业在多样化的过程中因超过自身的能力而导致失败。在中国,采用复合多样化战略最为成功的有江苏春兰集团、山东海尔集团等大型企业。企业多样化发展战略及其各种模式的运用,一定要把握好一个度。要按照企业发展的规律与实际来实施多元化发展战略。这个“度”就表现在企业在适当的时机、适当的领域、以适当的节奏、用适当的方式来推进企业的多元化经营战略。本文作者:李京文中国工程院院士,中国社科院学术委员会委员责任编辑:姚开建—— 『I¨ 维普资讯播放器加载中，请稍候...
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3秒自动关闭窗口我国中小企业专业化与多元化战略选择利弊分析及其对策研究--《吉林大学》2008年硕士论文
我国中小企业专业化与多元化战略选择利弊分析及其对策研究
【摘要】：
我国中小企业在发展中逐渐暴露出投资过于分散、追求多元化等一系列问题,严重制约了我国经济的发展。中小企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题,还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。因此,有必要对中小企业的发展方向进行研究以制定适合我国中小企业发展的战略。本文首先从中小企业在国民经济中的重要地位入手,从宏观角度出发,运用经验归纳法通过对我国中小企业目前所面临的一些困难和问题以及投资现状的分析进而阐述中小企业的战略选择问题;其次通过对我国中小企业专业化战略以及多元化战略各自的利弊进行比较分析,最后得出中小企业的战略方向--即中小企业实行专业化经营战略的必要性以及中小企业实施专业化经营的有效策略及建议。总的来说,该论文重点研究专业化与多元化的利弊分析以及相应的对策问题。
【关键词】：
【学位授予单位】：吉林大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2008【分类号】：F272.3【目录】：
内容提要4-6
第一章 绪论6-9
1.1 论文选题背景6-7
1.2 论文研究的意义7
1.3 论文研究的内容7-9
第二章 我国中小企业投资概述9-20
2.1 我国中小企业的地位9-10
2.2 我国中小企业的投资现状10-17
2.3 我国中小企业战略选择问题分析17-20
第三章 我国中小企业专业化与多元化战略选择的利弊分析20-28
3.1 我国中小企业专业化战略选择的利弊分析20-23
3.2 我国中小企业多元化战略选择的利弊分析23-28
第四章 我国中小企业专业化与多元化战略选择对策28-53
4.1 中小企业专业化与多元化战略选择的原则28-39
4.2 中小企业专业化与多元化战略选择的SWOT 法39-43
4.3 中小企业多元化经营战略选择的限制因素43-45
4.4 我国中小企业战略选择的对策45-53
结束语53-54
参考文献54-57
论文摘要57-59
Abstract59-62
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