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构建高效团队金字塔-职业者能力塑造
构建高效团队金字塔-职业者能力塑造
课程背景：
从团队的观念被引入企业界至今已有30年的历史，今天人们已经意识到团队建设是企业高速发展所必需的阶段。团队的观念被中国的企业接受至今也不过五、六年的时间，但是这种观念给企业界带来的发展和变化却是前所未有的。
团队建设的10大要素已经超越了讨论团队观念的阶段，把团队建设从实战的层面开展训练和学习。课程提供大量的案例和接近企业实际状况的最适用的工具，把团队建设全过程引入到企业的发展和建设中来。
本课程以高效团队金字塔为模型，针对银行新员工及基层员工，从四个层面的10大要素对高效团队进行阐述，围绕着团队基础建设、团队文化建设、团队管理与决策、团队领导方法开展学习，为团队的基本建设、成长与高效运作提供了全面的理论支持与有效的解决方案。
阐述团队组建的基本思路；
传播建立高效团队的理论模型；
系统学习团队高效运作的有效方法；
帮助企业开展有效的团队建设工作。
第一讲：职业者在做些什么
第一：职业者与团队建设
认知职业者的角色，了解职业者应该具备的基本能力。
职业者性格与团队角色分析。
成长的原则（不要放弃学习与成长）---和你的团队一起成长
第二第一：团队角色认知
第二讲：构建高效团队金字塔
课程的核心内容
第一：团队角色认知
团队工作的第一步就是对团队成员角色的认知，明确团队成员的责任与与义务，角色的合理分配才能带来高效的合作。
团队的八大角色---取长补短、共同进步。
不同团队成员的角色分配。
第二：有效的团队目标
目标提供驱动力。在以目标为导向的今天，一个团队是否具有能够驱动团队进步的目标是决定团队发展的重要的因素。
团队目标不是一成不变的，团队的发展本身就经历了5个阶段，在不同的阶段，团队应该以不同的目标为导向，分别确认不同的工作重心，以保证团队健康稳定的发展。
学习团队目标建设的有效的方法。
每天进步一点点
第三：公开/清晰的沟通
沟通是合作的开始，良好的沟通能力已经成为职业者的必备的技能之一。
首先是每位团队成员要建立良好的沟通意愿，其次是学习和掌握有效的沟通技巧。
最后就是要有一个良好的沟通的环境------保证公开/清晰的沟通。
掌握沟通的四大基本原则，帮助团队提升有效沟通的能力。
第四：建立并巩固有效的合作关系
团队合作不是简单的功能的叠加，更不是互相制约的关系，有效的团队运作应该使得每位团队成员的努力形成合力。有效的团队合作目标是能够使得团队的成员在互相支持协作的状态下能够每个人更大限度的发挥自身的能力。达到发挥团队潜能的目标。
在团队成员内部建立合作才有发展的观念。
建立有效的合作机制，鼓励合作。
第五：平衡参与
团队在一开始总能够保持良好的参与性，但是随着团队的成长，就会开始出现积极与消极的对立，这都是由于参与的失衡导致的。
平衡参与首先强调团队功能的协调，其次是强调每个人都要参与的重要性。
只有充分发挥每个团队成员的参与性，团队才能得以高速发展。
参与的重要性---参与---体验---成长
第六：价值多样化
请相信没有两个人的价值观念是完全相同的，即使是在同样的环境中成长训练出来的员工也是如此。这种差异如果得到良好的引导就会发展成团队创新与创造能力，如果得不到很好的保护与发展，就会产生严重的分歧，从而制约团队的进步甚至导致失败。
认识并接受个人价值观念的多样化；
价值多样化需要激励多样化；
建立共同认可的统一有效的团队价值观念。
第七：和谐的氛围
虽然我们承认环境对情绪的影响是有每个人的不同感知能力导致的，但是我们决不能小视环境对心态的影响，正如在长年积雪的高山上种植雪松是最佳的选择一样，团队要努力为每位成员创造适合的环境。
和谐的氛围可以有效的调节每个人的心态。
和谐的氛围保证了团队的健康发展。
和谐的团队氛围：高度共识、鼓励挑战、勇于创新、不断成长
第八：有效决策
团队决策是团队发展中必须要面对的问题，通常团队决策的方式方法很多，但是必须采用有效的方法，决策的有效性减少了团队合作中的误区，并最大限度减少了决策的风险，保证团队向着正确的方向努力。
团队有效决策的基本条件
团队有效决策的工具
第九：冲突管理
团队合作过程中会产生大量的矛盾与冲突，如果这些矛盾和冲突不能得到良好的管理，将会形成团队危机，危机爆发就会影响团队合作甚至导致团队瓦解。
冲突管理还可以有另外的一个称呼危机管理。
认识团队建设过程中可能出现的危机并加以管理，让团队避开失败的陷阱。
建立有效的冲突管理机制。
第十：参与式领导
和授权领导不同，团队领导应该是一种参与式领导，首先是充分的授权，其次是领导本身要保证对全过程的参与。这种参与可能并不是亲身经历每一件事情，但是要保证领导本身不能高于团队，不能游离在团队之外。
团队领导的角色：教练、拉拉队长、场上队长、领队
课程总结：构建高效团队的金字塔。
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你可能喜欢组织行为学（归纳）第一章 组织行为学概览组织行为学是行为科学在管理领域的应用， 是综合运用各种与人的 行为有关的知识，研究一定组织中的人的心理和行为规律的科学。 组织行为学的三大关系：人的行为、人和组织的关系、组织本身。 菲克特指出，文化的功能有以下五点： （1） 文化是区别不同社会的标志。 （2） 文化使一个社会的价值更系统化。 （3） 文化为社会的团结、组织的凝聚
力提供了一个重要的标志。 （4） 文化为社会结构提供材料和蓝图 （5） 社会和组织的文化还能塑造社会和组织的个性与性格。 测量的方法： 心理分析技术美国心理学家的闵斯特伯格 1912 年《心理学与工业 生产率》一书中提出的。 群体动态分析法的创始人是德国心理学家乐温 社会测量方法的创始人是莫雷诺 积极组织行为学所包含的子概念： （1） 自我效能感 （2） 希望 （3） 乐观 （4） 主观幸福感 （5） 恢复力组织行为学的学习研究方法: （1） 观察法 （2） 调查法 （3） 心理测验法 （4） 定性与定量法 （5） 案例法 （6） 情景模拟法 （7） 系统法 （8） 实验法复习思考题1. 什么是组织行为学？它是如何产生的？如何理解组织行为学的 新发展？ 组织行为学是行为科学在管理领域的应用， 是综合运用各种与人 的行为有关的知识， 研究一定组织中的人的心理和行为规律的科学。 组织行为学是学科基础――行为科学、 理论基础、 方法基础三者 的结合而产生的。 2. 学习组织行为学有什么重要性？ 对我们的事业和生活有广泛的影响。 3. 积极心理包含一些什么样的内容？ （1） 自我效能感（2）希望（3）乐观（4）主观幸福感（5）恢复力4. 组织行为学的研究方法及其与其他学科的研究方法相比有什么 不同？ 组织行为学的研究方法有： （1）观察法（2）调查法（3）心理测验法 （4）定性与定量法（5）案例法（6）情景模拟法（7）系统法 （8）实验法 与其他学科的不同：略（自由发挥）第二章 组织行为学及其特点组织及其性质：组织是通过群体努力完成特定目标的社会创造物， 它要求人而不是物的和谐。 组织的特点： （1）组织由个人和群体组成。 （2） 组织适应于目标的需要。 （3） 组织通过专业分工和协作来实现目标。 组织的三个层次：个体、群体、组织 组织行为学的目标： （1）预测 （2）解释 （3）控制 （4）分析和 行动 组织是人生实现价值的地方： 1. 组织能满足人的心理需求。 2. 组织目标的实现靠组织成员的努力。 3. 组织为个人价值的实现提供了舞台。 4. 组织与个人的有机结合才能使双方互惠互利。人文技能是管理者的关键技能 管理功能：计划、组织、领导、控制 管理技能：技术技能、人文技能、概念技能、诊断技能 明茨伯格的管理角色 1：人际角色：头面人物、领导者、联络者 2：信息角色：监控者、传播者、发言人 3：决策的角色：创业者、管理冲突者、资源分配者、谈判者 弗雷德? 卢桑斯研究的四种管理活动： （1） 传统的管理：决策、计划和控制； （2） 沟通活动：交换日常信息并处理书面资料； （3） 人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训； （4） 社会交往：社交、政治活动与外部交往。 组织文化多元趋势： （1） 组织中的行为的确因文化而改变； （2） 文化是企业中人员态度与行为差异的主要原因； （3） 行为因文化不同表现出差异，但组织结构却逐渐相似； （4） 管理者在不同的文化背景中会有不同的行为特点； （5） 文化差异管理能促进组织的有效性。复习思考题1. 什么是组织？它分哪些层次？ 组织是通过群体努力完成特定目标的社会创造物， 它要求人而不是物 的和谐2. 如何有效地预测、解释和控制组织中人的行为？ 略（自由发挥） 3. 你是如何理解“人是企业发展的目的”这句话的？为什么很多 组织还没有做到“以人为本”？ 利润只是达到幸福的载体。因此，对员工的自由和幸福，企业 不能只局限在物质利润上。要从文化、思想、经济各方面综合 考虑，当员工当做企业的第一和最高目的。 没有做到“以人为本”的原因： （1） 仍然把组织当作经济组织或任务组织，没有把人当作组织 发展的目的。 （2） “趋利避害”是人的本性。 （3） 劳动力是劳动者的私有财产，这是市场经济的自然现象。 4. “组织行为学没有绝对真理” ，如何理解这句话？ 人是很复杂的， 他们各不相同， 很难用固定的定律去解释人的行为。 同样情景下的两个人的表现会大不相同； 同一个人在不同情景下的行 为也会有所变化依照具体情况而定，这就是管理中的权变观点。 5. 请说明“人文技能是管理者的关键技能”的含义 根据管理功能、管理技能、管理者角色功能（自由发挥）第三章．个体行为规律华生的行为主义理论: （1） 华生认为，心理学是研究动物和人类行为的自然科学。 （2） 行为受客观刺激的影响，一定的刺激必然引起一定的反应。 新华生主义又称新行为主义，以托尔曼、斯金纳、赫尔等为主要代表 刺激―心理加工―行为 勒温的观点 勒温主张，改变态度的方法不能离开社会的活动，不能离开社会的规 范和价值。 个体的行为规律：人的行为模式、个体行为特征 其中个体的行为特征有以下特征： （1） 目的性； （2）社会性； （3）自主性； （4）连续性； （5） 持久性； （6）可塑性。个体心理对行为的影响 1. 知觉与行为 客观因素： （1）知觉对象本身的特征 ； （2）知觉对象和背景的差 别； （3）知觉对象的组织结构。 主观因素： （1）选择性； （2）需要； （3）成见； （4） 思想方法的错误。它包括，第一印象作用、晕轮效应“以点概 面” 、优先效应和近因效应、定型作用。2．动机与行为 组织行为学认为， 人的行为是由动机支配的， 动机则是由需要引起的。 动机是激励人去行动的内在原因和直接动力。 始发技能：驱使人们产生某种行为。 选择技能：使行为朝着特定的方向、预期的目标进行。 强化技能：行为结果的好与坏，会使动机重复或不再出现。个人行为的引导 从影响个体行为的心理因素入手，通过改变个体心理，从而改变个体 行为。 （1） 引导个体知觉 （2） 充分发挥和创造个性 （3） 引导个体树立正确的态度 （4） 培养和塑造组织的价值观 个体行为的协调 个位行为之间的协调： （1）信息沟通方式； （2）文化娱乐模式； （3） 思想教育方式。 个体、群体、组织之间的协调： （1）在组织内部建立起崇高的理想、 目标和价值观。 （2） 鼓励和弘扬正确行为。复习思考题1. 华生主义与新华生主义各有什么特点？ 华生认为，心理学是研究动物和人类行为的自然科学。 行为受客观刺激的影响，一定的刺激必然引起一定的反应。 新华生主义又称新行为主义，以托尔曼、斯金纳、赫尔等为主要代表 刺激―心理加工―行为 2. 如何理解和应用人的行为规律？ （1） 把握人的行为模式 （2）把握个体行为特征 （剩下自由发挥） 从个体心理过程 需要层次理论自由发挥3.知觉的最大特点是什么？它受哪些因素影响？ 个体经验、 价值观的差异， 同样的事物会使不同的人产生不同的知觉。 知觉对人的行为有着重要的影响。 因素影响，客观因素： （1）知觉对象本身的特征； （2）知觉对象和背 景的差别； （3）知觉对象的组织结构。 主观因素： （1）选择性； （2）需要； （3）成见； （4）思想方法的错误4.为什么说需要是行为的原动力？ （略）可从马斯洛需要层次理论方面回答 5.什么是目标导向行为？什么是目标行为？ 循环交替地应用目标导向行为和目标行为有什么意义?目标导向行为：为谋求实现某种目标而做准备的行为。 （寻找目标的 过程）越接近目标，动机就越强，直至达到目标或受挫折为止。 目标行为：直接满足目标实现需要的行为。目标开始后，需要强度就 有减弱的趋势 两者交替的意义： 把动机强度经常保持在较高的水平上， 使人的积极 性保持在较高的水平上。第四章 个体差异及管理第一节 需要与动机 需要：人对事物的欲望和要求。 需要的具有以下特点： 1. 指向性 2.多样性 3.层次性 4.潜在性。 动机：鼓励人们去行动，以达到一定目标的内在原因。 动机的三种功能：始发、指向、强化 第二节 气质 气质是个体心理特征之一 古希腊的希波克拉底把气质分为四种类型： （1）多血质（活泼型） ； （2）胆汁质（兴奋型） ； （3）黏液质（安静型） ； （4）抑郁质（抑郁型） 。 第三节 情绪 情绪：人的天然生理需要是否得到满足而产生的态度和体验。 情感：人的社会需要食肉得到满足而产生的态度和体验。情绪带有情境性和易变性，情感有较大的稳定性和持久性。 情绪的四种功能：适应性、动机性、组织性、交流性 有关情绪的理论： 詹姆士-兰格的情绪理论；坎农-巴德的丘脑情绪理论； 巴甫洛夫的动力定型理论；行为学派的情绪理论； 精神分析学派的情绪理论；达菲的情绪激活理论； 沙赫特的情绪三因素理论；汤姆金斯和伊扎德的动机-分化理论 情绪对行为的影响 人的情绪好坏会直接影响人的活动能力和工作效率 企业管理人员要帮助员工克服消极的情绪，保持积极的情绪状态，从 而保持生产和工作效率的持续高涨。 第四节 态度 态度是指个体对一类人和社会事物所持有的评价和行为倾向。 态度是在后天的生活环境中通过自身社会化的过程， 包括学习、 模仿、 体验等而逐渐形成的。 影响态度形成的因素: （1）欲望； （2）知识； （3）群体观念； （3） 个性特征； （5）个体经验。 态度改变理论 形成后比较持久，会随外界条件的变化而变化，形成新的态度。 凯尔曼的三程序理论（服从、通化、内化） 费斯丁格的认识失调理论 勒温的参与改变理论第五节 价值观 一个人对周围事物的是非、善恶、和重要性的评价、看法，是个人对 某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。 价值和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础 管理人员的价值观会影响到： （1） 对其他个人及群体的看法 （2） 个人对决策和问题解决方法的选择 （3） 对个人所面临的形式的问题的看法 （4） 关于道德行为的标准的确定 （5） 个人接受或地址组织目标和组织压力的程度 （6） 对个人及组织的成功和成就的看法 （7） 对个人目标和组织目标的选择 （8） 用于管理和控制组织中人力资源的手段的选择 人力资源中存在的三种管理模式： （1）最大利润管理模式； （2）委托管理模式； （3）生活质量管理模式 第六节 五种性格特征 （1） 外向与内向； （2）情绪适应性； （3）易相处性； （4） 谨慎程度； （5）接受新经验的开放度。复习思考题 1. 需要有哪些特点？了解需要的特点有什么意义？ 指向性 多样性 层次性 潜在性 意义：只有充分了解和满足人的正常需要，人的内在动机才能受到充 分激发，才能使人自觉、愉快将事情做好。 2. 为什么说气质能影响一个人的活动性质和工作效率？ 不同气质类型的人来承当不同的工作有可能取得更好的效果 （1）多血质（活泼型） ； （2）胆汁质（兴奋型） ； （3）黏液质（安静型） ； （4）抑郁质（抑郁型） 。 3.一个人情绪好坏的原因是什么？ 因为情绪带有情境性和易变性，往往由事物的表面现象引起 情绪好坏的原因受情境性和易变性的影响。 4.态度改变理论有哪些？他们对人的管理有什么意义？ 凯尔曼的三程序理论（服从、通化、内化） 费斯丁格的认识失调理论 勒温的参与改变理论 意义：略（自由发挥） 5.如何诊断和了解一个人的智力状况？ 略（自由发挥） 6.如何理解“适当的人做适当的是”这句话 （略）根据人的性格特质回答，第五章 激励理论与分类第一节 激励研究 激励重要的原因： （1）国内外竞争的加剧； （2）为了企业不断发展， 必须关注人力资源； （3）员工的价值观念发生了重大变化。 激励包括奖励和惩罚 激励的三因素定义： （1）人们的行为是由什么激发并赋予活力的。 （2） 是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的。 （3） 这些行为如何能矫正、保持、和延续。 激励的过程： （1）需要的产生 （2）个人将寻求和选择满足这些需要的方法 （3）个人通过目标行为或工作，去满足需要 （4）个人在实现目标方面的绩效成就评价 （5）根据对绩效的评价给予奖励或惩罚。 现实的激励是复杂的： (1) 动机是假设的，是看不见的 (2) 激励的复杂性和能动性 (3) 人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大 差异。 第二节 激励理论研究 老行为主义的激励理论――创始人华生 激励的手段的实质就是刺激新行为主义激励理论的手段： （1） 要从社会心理出发，分析需要的发展 （2） 要进行情境分析 （3） 目标均衡 认识心理学派激励的主要观点强调： （1） 认知过程中的结构和组织原则 （2） 内部发生的过程 （3） 概念的驱动作用 （4） 认知的反馈作用 （5） 认知方式上的个别差异 第三节 激励理论与分类 内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论：需要、生理、安全、自尊、实现自我 阿德佛需要理论： （1） 生存的需要是最基本的； （2） 相互关系的需要； （3）成长的需要。 ERG 理论（满足上升，挫折倒退规律性） （1）某个层次的需要得到满足越少，这种需要就越渴求 （2）较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强 （3）较高级的需要越是满足得少，对较低级的需要的渴求也越多。 赫兹伯格的双因素理论 激励因素归为以下六点： （1）工作上的成就； （2）工作职务上的责任感；(3）工作上得到认可和奖赏； （4）工作本身具有挑战性； （5）工作有发展前途； （6）工作上有得到成长的机会。 保健因素： （1）公司的政策与行政管理； （2）技术监督系统； （4） 上下级之间的关系； （4）与同事的关系； （5） 工作条件、薪水； （6）个人生活、工作的安全性等。 成就需要理论 成就理论基本要点： （1） 具有强烈成就需要的人，把个人成就看得比金钱更重要 （2） 具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用 （3） 高成就需要的人是可以通过教育培养的。 成就需要具有的三种品质： （1） 喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境 （2） 事业心强，有进取精神，敢于冒险。但不赌博 （3） 需要明确的不间断的关于进展的反馈 过程激励理论 目标设置理论的三个重要标准： （1） 目标设置的具体性 （2） 目标设置的难度 （3） 目标设置的可接受性 期望理论 期望本身就是一种潜在的力量。能够激励人们的积极性期望理论三要素： （1）工作能提供他们真正需要的东西； （2）他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的； （3）只要努力工作就能提高他们的绩效。 公平理论 美国心理学家亚当斯 1965 年提出 员工不仅关心自己收入的报酬，而且关系与他人收入的比较。 消除不公平感的途径： （1） 改变投入； （2）试图改变结果； （3）调整心理； （4）改变参照人； （5）改变他人的投入或产出； （6）改变环境 改造型激励理论：正强化 惩罚 削减 1. 以正强化为主，奖惩结合 2. 管理人员在选择强化的时间间隔与频率上要精心设计 3. 因人而异，形式多样 4. 对期望行为的强调 5. 及时反馈 6. 实事求是复习思考题 1. 略 2. 如何灵活有效地应用需要层次理论？ （略）根据马斯洛的需要层次理论来回答3.请思考员工的高层需要时什么？如何理解需要的满足-上升、挫折倒退的规律性 根据马斯洛的需呀层次理论，员工的较高层次的需要是社交、自尊、 自我实现的需要。 根据 ERG 理论（满足上升，挫折倒退规律性） （1）某个层次的需要得到满足越少，这种需要就越渴求 （2）较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强 （3）较高级的需要越是满足得少，对较低级的需要的渴求也越多 4.结合实际谈谈激励因素、保健因素在管理中的应用价值 激励因素归为以下六点： （1）工作上的成就； （2）工作职务上的责任感； (3）工作上得到认可和奖赏； （4）工作本身具有挑战性； （5）工作有发展前途； （6）工作上有得到成长的机会。 保健因素： （1）公司的政策与行政管理； （2）技术监督系统； （3）上下级之间的关系； （4）与同事的关系； （5）工作条件、薪水； （6）个人生活、工作的安全性 维持好保健因素很重要，能够预防员工的不满，在此之上激励员工， 从而工作效率、为公司带来收益。 5 具有高成就需要的人有什么特点？如何造就高成就需要的人? (1)具有强烈成就需要的人，把个人成就看得比金钱更重要。 (2)喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。(3)事业心强，有进取精神，敢于冒险。但不赌博。 (4)需要明确的不间断的关于进展的反馈。 6.目标设置理论的含义是什么？它对人有什么激励作用？ 认为人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱 因” ，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准 激励作用：达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动 机，也是提高激励水平的重要过程。 7. 略 8. 略 9. 对人的激励，为什么要以正强化为主，奖惩结合？ 因为以正强化为主，可以加强这种积极行为，使个体增加行为的 反应的效率 正强化能够使人产生积极的情绪，精神受到鼓舞，有点和长处能 够得到肯定和强化，并能产生较强的驱动力，但是，有时候负强 化也能起到正强化起不到的作用。第六章 激励的社会机制第一节 激励的社会机制原则 激励的内容必须受到被激励人的重视和接受， 并且以良好的工作绩效 作为奖励的根据。 有效的激励体制应体现以下原则: (1) 要体现组织目标和评估的目的 (2) 要反应工作活动与工作结果的统一 (3) 内在激励与外在激励的统一 (4) 按劳分配，合理报酬 (5) 客观评价员工工作绩效 (6) 对员工的工作起到正面引导和激励的作用 (7) 把物质鼓励、精神鼓励结合起来 (8) 鼓励员工参与，采用民主管理 应该避免支付的报酬奖励价值过低， 避免工作绩效与奖励方式之间的 联系不明确，避免个人主观偏见。第二节 激励的几种模式 波特-劳勒激励过程模式 （1） 努力程度 （2） 工作绩效 （3） 奖酬 （4） 满足豪斯―迪尔的综合激励模式 提高 Eia（内在完成）的三种方法：培训、及时反馈、为员工创造完 成任务的条件 提高 Eej（外在报酬的项目）的方法：赏罚分明、可采用计件工资制 提高 Vej 的途径： 很复杂， 每个人的需求、 爱好、 重视程度皆不相同。 应针对个人不同需要安排报酬。 第三节 激励的社会机制 绩效考评的目的 根据期望理论，个人的绩效评估决定着绩效的大小。基本目标是要产 生有关员工工作表现的准备信息 绩效考评的标准: （1） 衡量可靠性； （2）可区别性； （3）可接受性； （4） 灵敏性； 绩效考评的内容： （1） 工作成果； （2）行为； （3）工作态度。 工作绩效：个人、群体或组织成果地完成一项工作或达到一个目标的 程度。 三个因素：目标、度量和评估 报酬体系的重要性： （1） 吸引外来人才 （2） 留住优秀人才 （3） 激励有用人才 （5）可行性； （6）工作性。（4） 提高组织效率 工作与激励 工作内容丰富化： （1） 技能多样化 （2） 任务整体性 （3） 任务重要性 （4） 自主性 （5） 工作反馈 激励目标的三大要素： （1） 目标清楚明了，可以传达 （2） 实施目标的组织成员要参与目标制定工作 （3） 根据结果对履行职责的情况进行评估 这些不仅是目标激励的要求，而且是目标管理的特征。 荣誉与激励 （1） 引导人们树立正确的荣辱观。 （2） 引导人们用正当的手段去争取荣誉。 （3） 实事求是 （4） 荣誉的评比要具体、明确 （5） 把精神鼓励与物质奖励结合起来 荣誉集体鼓励法： （1） 集体目标的设立要同集体成员的利益、荣誉结合起来。 （2） 管理和奖励制度要有利与集体意识的形成。（3） 在集体中药营造一种有爱、互助、和谐的氛围。 第四节 工作-家庭平衡计划 工作的意义： （1）工作决定生活质量； （2）工作决定社会地位； (3)工作决定活动范围和时间分配； （4）工作能体现人生价值。 家庭和工作 1.家庭是工作的基础 2.家庭对组织由支持作用 3.尊重个人兴趣有利于提高工作绩效 工作-生活平衡计划 (1) 观念先行； （2）实行弹性工作制； （3）实施“员工支持计划” ； （4）关心员工的身体健康。 工作-家庭平衡的方法： （1） 重新考虑事物的优先级； （2）追求创造平衡的过程； （3）做出无怨无悔的选择； （4）选择一个可以实现平衡的职业。复习思考题1. 说明满意与绩效之间的辩证关系。 略（自由发挥） 2.如何运用豪斯-迪尔综合激励公式，从而有效地将内在激励与外在 激励有机结合起来运动？ 提高 Eia（内在完成）的三种方法：培训、及时反馈、为员工创造完 成任务的条件 提高 Eej（外在报酬的项目）的方法：赏罚分明、可采用计件工资制提高 Vej 的途径： 很复杂， 每个人的需求、 爱好、 重视程度皆不相同。 应针对个人不同需要安排报酬 3.如何在现实中运用社会激励机制？ 了解，掌握以下四点： （1）绩效考评的概念； （2）绩效考评的目的； （3）绩效考评的标准； （4）绩效考评的内容。 4.如何有效地实验工作―家庭平衡计划 （1）观念先行； （2）实行弹性工作制； （3）实施“员工支持计划” ； （4）关心员工的身体健康。 在方法上： （1）重新考虑事物的优先级； （2）追求创造平衡的过程； （3）做出无怨无悔的选择； （4）选择一个可以实现平衡的职业第七章（不考，略）第八章 群体及群体功能群体及其分类 群体是指为了实现特定的目标， 由两个或更多的相互影响、 相互作用、 相互依赖的个体组成的人群集合体。 群体的特征： （1） 群体拥有一定的行为规范。 （2） 群体成员相互联系、影响、接触、相互作用。 （3） 具有群体意识和归属感。 （4） 为完成共同目标分工合作，具有组织性。群体有三个方面的心理效应： （1） 群体价值观； （2）群体凝聚力； （3）群体责任感 群体对成员行为方式产生四个方面的作用： （1）社会助长作用； （2）社会致若作用； （3）行为趋同作用； （4）行为遵从作用。 群体的分类 按群体的构成原则和方式：正式群体、非正式群体。 按联系程度、发展水平：松散群体、联合体和集体。 按群体的开放程度划分：开放型群体和封闭型群体。 按群体在社会上发挥作用的大小：参照群体和一般群体 按规模大小：大群体、小群体。 按群体是否实际存在：假设群体和实际群体。正式群体是一个具有明确的共同目标、专门分工和部门分工，由相互 作用和相互依赖的人员组成的群体。 正式群体的特点： （1）目标明确性； （2）组织结构严密性； （3）权利强制性； （5） 工作效率性； （5）步调一致性； （6）人员替代性； 正式群体的系统： （1） 智能化系统； （2）激励系统； （3）权利系统； （4）决策系统； 第二节 群体功能 群体的发展阶段：形成、震荡、规范化、执行任务、中止。角色定位社会化内容： （1） 教给群体知识、技能。 （2） 教授群体成员社会规范。 （3） 使群体成员明确群体发展目标。 （4） 培养群体成员的社会角色。 群体的功能：一方面完成组织任务，另一方面满足群体成员的心理需 求，制约成员的行为和沟通、激励成员。 群体可以满足成员的心理需求： （1） 安全感、自尊、自信心、力量感。 第三节 群体动力理论 勒温提出的群体动力理论。 一个人的行为是个体内在需要（B） ，环境力（P） 、相互作用（E）的 结果。 群体动力的存在和作用： （1） 群体领导方式动力。 （2） 群体组织形式动力。 （3） 群体结构性质动力。 （4） 群体公约动力。 （5） 群体多数动力。 第四节 群体行为及群体性事件 群体行为：人们无意识地以“集体规范或多数人意见”为准则进行一 致行动的现象。复习思考题1. 什么是群体？群体有哪些类型？重视非正式群体在管理上有什么 意义？ 群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、 作用、依赖的个人组成的人群集合体。 群体的类型： 正式群体： （1）命令性群体； （2）任务型群体。 非正式群体：(1)利益型群体； （2）友谊型群体。 开放型群体、封闭型群体、参照群体、一般群体 大群体、小群体、假设群体、实际群体。 重视非正式群体在管理上的意义： （1） 在任何一个组织里都存在大量非正式群体，构成复杂的社会 体系。 （2） 非正式群体对于生产效率、工作满意都具有强大的影响。 （3） 正式群体与非正式群体两者之间缺一不可。 2. 如何理解角色的社会化过程？ 角色定位的社会化过程是指群体成员适应角色要求、接受群体行 为规范、符合群体发展需要的过程。 3. 群体的功能是什么？如何有效地发挥群体的功能? 群体的功能：一方面完成组织任务，另一方面满足群体成员的心 理需求，制约成员的行为和沟通、激励成员 给予群体成员安全感、自尊、自信心、增强成员的力量感。利用正式渠道和非正式渠道，成员之间相互激励。 4.群体动力理论的内容是什么？ 勒温提出的群体动力理论。 一个人的行为是个体内在需要（B） ，环境力（P） 、相互作用（E）的 结果。 （1） 群体动力的存在和作用： （2） 群体领导方式动力。 （3） 群体组织形式动力。 （4） 群体结构性质动力。 （5） 群体公约动力。 （6） 群体多数动力。 5.简述群体性事件及其产生的原因。 群体性事件频发是多种因素造成的 (1) 民怨太深 。 (2) 利益分配关系失衡。 (3) 利益诉求渠道不畅。 (4) “小事拖大，大事拖炸。 ” (5) 事情闹大才有人管。 (6) 政府角色定位出现偏差。第九章 群体人际关系与冲突第一节 人际关系 1.人际关系对群体群体的影响 人际关系是群体的基础 2.人际关系对工作效率的影响 人与人之间关系融洽，群体士气就能提高，成员就能发挥工作及积 极性和创造性，从而提高工作效率。 3.人际关系对人们身心健康的影响 人类的心理适应，最重要的就是对人际关系的适应。 影响人际关系的因素: (1)人际因素 （2）社会因素 改善群体人际关系的方法: （1）感受性训练法 （2）角色扮演法 （3）会谈训练法 第二节 群际关系及冲突 影响群际关系的因素： （1） 目标 （2）相互依赖性 （3）资源 管理群际关系的方法： （1）制定规则 （2）层级关机 （3）制定计划 （4）设计协调员 （5）设计工作组 （6）设立综合协调部门 冲突及其管理 传统观念认为冲突总是坏事， 带有消极作用； 现在组织管理理论认为， 冲突时任何组织所不可避免的，既有消极又有积极的一面。 （3）组织文化因素 （4）个人因素冲突的类型及其原因: （1）个人的心理冲突 （2）群体中个人之间的冲突 （3）群体之间的冲突 冲突的管理与解决 （1） 分清冲突的性质。 （2） 针对不同类型的冲突采取不同的措施 第三节 竞争与合作 “同时竞争与合作” 商人应该倾听顾客意见，同供应商合作，创建团队，建立战略性伙伴 关系（包括竞争对手） 。复习思考题1. 组织行为学为什么要重视人际关系的研究？影响人际关系的因素 有哪些？ 人际关系对群体、工作效率、人的身心健康都有影响。 影响人际关系的因素： (1) 人际因素；(2)社会因素；(3)组织文化因素；(4)个人因素2. 如何改善和应用人际关系？ 改善人际关系的方法：感受训练法、角色扮演法、会谈训练法。 3. 冲突和矛盾是客观存在的，如何有效地进行冲突管理？ （1） 分清冲突的性质； （2） 针对不同类型的冲突采取不同的措施。4. 如何正确处理竞争与合作的关系？ “同时竞争与合作” 商人应该倾听顾客意见，同供应商合作，创建团队，建立战略性伙伴 关系（包括竞争对手） 。第十章 群体行为与沟通第一节 沟通及其分类 沟通的必备三要素：信息发送者、信息接收者、传递的信息。 沟通的类型： 通信工具之间的沟通、人与机器之间的沟通、人与人之间的沟通。 正式沟通： 通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和 交流。 正式沟通的优点：效果较好、约束力、保密性 缺点：依靠组织系统层层传递。速度慢，不够灵活 沟通网络的五种类型：链式、Y 式、轮式、环式、全通道式。 非正式沟通：正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。 非正式沟通的渠道方式：单线式、留言式、机遇式、集束式。 另外有有口头沟通、书面沟通、语言沟通、非语言沟通。 沟通的功能：控制、激励、表达情绪、提供信息第二节 沟通的障碍 包括以下几个方面：（1）空间的设计； （2）当事人的信度及权利； （3）当事人的价值观及参照视角;(4)行话； （5）过滤； （6）选择性知觉； （7）语言及情绪。 第三节 有效沟通的技能 有效反馈的技能： （1） 强调具体行为； （2）反馈对事不对人； （2） 反馈指向接受者和你的共同目标； （4）把握反馈的良机； （5）确保理解； （6）使消极反馈指向接受者可以控制的行为。 有效授权的技能： （1） 分工明确； （2）具体指明授予的权限范围； （3）允许下属参与； （4）通知其他人授权已经发生； （5）建立反馈控制机制 。 有效训导的技能： （1） 用平静、客观、严肃的方式面对员工。 （2） 具体指明问题所在。 （3） 对事不对人。 （4） 允许员工陈述自己的看法。 （5） 保持讨论的控制。 （6） 对今后如何防范类似错误达成共识。 第四节 沟通中的现实问题 （1）个体差异； （2）性别； （3）修辞； （4）文化差异； （5）电子媒介复习思考题1. 什么是群体沟通？它对管理有效性有什么意义？ 略 2. 如何有效发挥沟通的功能？ （1） 去除沟通过程中的障碍。 （2） 反馈。 （3） 授权。 （4） 有效的训导员工。 3. 影响沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 影响沟通的障碍： （1）空间的设计； （2）当事人的信度及权利； （2） 当事人的价值观及参照视角； （4）行话； （5） 过滤； （6）选择性知觉； （7）语言及情绪。 克服的方法： （1） 积极倾听； （2）了解双方文化差异； （3）注意非言语线索； （4）反馈； （5）拓宽沟通渠道； （6）制造有利于沟通的小环境等； 4.提高有效沟通的技能有哪些？ （1）掌握有效反馈的技能； （2）掌握有效授权的技能； （3）掌握有效训导的技能；第十一章 团队建设第一节 团队及群体 团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊 类型的群体。它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的 差异性为特征。 团队与传统部门相比具有的优点： （1） 使不同的职能并行进行。 （2） 迅速地组合、重组、解散。 （3） 由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策过程。 团队与群体的比较： （1） 目标不同； （2）互动性质不同； （3）责任不同； （4）技能不同。 团队的类型 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队 第二节 影响团队绩效的因素 影响的因素： （1）规模； （2）能力； （3）角色互补； （4） 对目标的认同； （5）管理者协调； （6）责任心； （6） 公平的绩效评估； （8）相互信任。 第三节 使群体成为高绩效团队 采用团队形成的好处： （1） 团队精神； （2）使管理层有时间进行战略性的思考； （2） 提高决策速度； （4）促进多元化和创意； （5）提高绩效。高绩效团队的特征： （1） 清晰的目标； （2）相关的技能； （3）相互信任的氛围； （4）良好的沟通； （5）不断地探索和调整； （6）恰当的领导； （7）内部支持和外部支持。 第四节 团队组织的使用范围 团队设计所需的条件：应用一项持续性的使命，具体的任务是经常变 动的。 团队具有组织有效性的有点。 一般而言，对于高层管理工作，采用团队设计最为恰当。 对于创新性工作，团队组织也是一种最佳的设计。 第四节 虚拟团队 虚拟团队的特征： （1） 团队成员具有共同的目标； （2） 团队成员地理位置的离散型； （3） 采用电子沟通方式； （4） 宽泛的组织边界。 虚拟团队的作用： （1） 最大限度地发挥他们的专长。 （2） 将不同文化、商务习惯的多种意见统一起来，避免逆生产效率 的现象发生。 （3） 为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复 杂的商业任务提供了一个重要的机会。虚拟团队的基本因素： （1） 目标； （2）成员； （3）联结。复习思考题1. 在现代管理中，为什么团队组织要群体组织更有效？ （1） 目标不同：团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，后 者只是个体成员绩效的简单加总。 （2） 互动性质不同：前者的各成员之间是一种积极的、有创造性 的互动配合，后者的配合只是例行公事性的配合。 （3） 责任不同：谴责的责任既是具体化到每个成员身上的，由是 团队共同责任，后者的责任是个体化的。 （4） 技能不同，前者各成员的技能是高度互补，后者是随机的。 2. 为什么营造高绩效团队必须强调团队成员的角色互补？ 成员之间能力的不同,一个团队需要三种不同技能的人。 ① 需要具有技术专长的人员。 ② 需要具有解决问题和决策的技能。 ③ 团队需要具有解决人际关系问题技能的成员。 3. 如何营造高绩效团队？ （1） 设定清晰的目标 （2） 具有相关的技能 （3） 相互信任的氛围 （4） 良好的沟通 （5） 不断地探索和调整（6） 恰当的领导 （7） 内部支持和外部支持 4. 结合现实谈谈虚拟团队产生的原因及其作用。 产生的原因： （1） 团队成员有共同的目标； （2）地理位置的离散性； （2） 都采用电子沟通方式； （4）宽泛的组织边界。 作用： （1） 最大限度地发挥他们的专长。 （2） 将不同文化、 商务习惯的多种意见统一起来， 避免逆生产 效率的现象发生。 （3）为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完 成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。第十二章 领导理论及其发展第一节 领导及领导者的影响力 ●领导是影响人们自动为实现团里目标而努力的一种行为。 ●领导是人们促使下属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的 艺术。 ●领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。 ●领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 ●领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人 之间的相互关系的过程。领导是一种“行为” 、 “艺术” 、 “活动过程” 、 “能力” 领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行 动过程。 领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成 组织目标。管理的范围小于领导的范围，管理者范围大于领导者 的范围。 领导的特点 （1） 领导特显了人与人之间的关系。 （2） 领导是一种特殊的“投入”与“产出” （3） 领导是领导者、被领导者及环境的函数。 （4） 领导作用的“互惠效应” 领导者的影响力 权力性影响力:强制权、奖惩权 非权力性影响力：个人品德、行为和学识专长 领导者的影响力构成 权力性影响力：传统因素、职位因素、资历因素。 非权力性影响力：品格因素、能力因素、知识因素、情感因素。 第二节 领导理论的三种类型 素质理论 成功领导者的所共有的四种素质： （1）智力。 （2）处世成熟 和视野开阔。（3）内在的激励和取得成就的动力。 （4）对人际关系的态度。 行为模型 俄州立大学的领导行为研究 1.关心人； 2.关心结构 权变模型 影响领导者行为的权变因素 1.领导者特点：个性、需要与激励、过去的经历和强化因素。 2.下属的特点：个性、需要与激励、过去的经历和强化因素。 3.群体的特点：群体结构、群体任务、群体规范。 4.组织的结构：职权等级、规章制度。 第三节 领导理论研究的最新观点 魅力型领导理论 罗伯特豪斯在马克斯韦伯 的基础上提出的。 魅力型领导者的关键特征： 1.自信， 2.有远见卓识。 3.具有清楚表述目标的能力。 4.对目标的坚定信念。 5.从不循规滔距。 6.变革的先锋。 7.环境敏感性。领导交易理论 交易型领导者的特点： （1）权变奖励； （2）主动管理； （3）自由放任。 领导变革理论 变革性领导者的特征： （1） 具有领袖魅力； （2）有感召力； （3）个别化关心。 美国管理学家傅伊德提出的新的五种领导技能： （1） 远见卓识； （2）控制技能； （3）价值观综合技能； （4）授权技能； （5）自知。 三维领导技能 商业、领导艺术、个人 实现三维领导艺术的途径： （1） 内部经理教育。 （2） 连续计划。 （3） 人力资源系统模式。 （4） 一种自然评估的工具。 自我领导理论 创始人是理查德 J 莱德，这个理论的观点： （1） 所有的变化都是自我改变。 （2） 随着自我改变。 （3） 变化需要自我领导。隐性领导 隐性领导的主要特点： （1）非中心性； （2）强化非职位权力； （3）减少直接领导，强化间接领导； （4）充分发挥对下属的引导、支持和服务功能。 （5）突出自身的平民化。 诚信领导 诚信领导的特点： （1） 不伪装自己 （2） 承担领导的职责，从事领导活动是出于一种信念。 （3） 诚信领导者是原创者 （4） 以自己的价值观和信念为基础复习思考题1.什么是领导和领导者？结合实际谈谈领导和管理的联系和区别。 领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者。 领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成组 织目标。管理的范围小于领导的范围，管理者范围大于领导者的范围 2. 领导理论有哪些类型？各自的含义是什么？ 魅力型领导理论：拥有极大的影响力，强烈的自信心、支配力以 及对于信念和道德的坚定性，能够提出一个富有想象力、远大的 目标，从而赢得追随者的支持。领导交易理论：向下属提出问题，指示他们做的内容，不注重下 属参与，这种帮助下属树立信心。领导权变理论：关心下属的日常生活和发展的需要，提高下属对 完成任务的价值与重要意义的认识， 唤醒和鼓舞下属为达到组织 U 币而付出更大努力。三维领导理论：商业、领导艺术、个人三者的集合。自我领导理论：任何人都是自己的主导者，所有的变化都属于自 我改变，只有个人才有权去选择确定新的方向。3. 什么是领导者的影响力？为什么非权力性影响力比权力性影响力 有更大的影响力？ 影响和改变他人心理的能力。 非权力性影响力的特点是自然性，在这种影响力的作用下，人 们的心理和行为多表现为自觉自愿、积极主动。同时，在具体活 动中，它比权力性影响力具有更大的影响，并起着权力性影响力 所起不到的作用。 4. 结合历史发展，谈谈领导新理论的提出及其含义。 略，自由发挥。第十三章 领导行为理论第一节 领导行为四分图模型 美国俄州立大学斯托格蒂尔和沙特尔教授研究设计的领导行为四分 图 （1） 高组织高关心人的领导行为； （2） 高组织低关心人的领导行为； （3） 低组织低关心人的领导行为； （4） 低组织高关心人的领导行为。 第二节 领导方格模型 （1,1）型领导――贫乏领导 （9,1）型领导――任务型领导 （5,5）型领导――中间型领导 （1,9）型领导――俱乐部领导 （9,9）型领导――协调型(团队型)领导 第三节 PM 型领导模式 目标达成型（P 型） ；团体维持型（M 型） ；两者兼备型（PM 型） 。 第四节 利克特的领导系统模型 利克特在 1964 年出版的《管理新模式》改企业管理的领导方式归纳 为四类： 1.专制独裁式。2.温和独裁式。3.协商民主式 4.参与民主式。 克利特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述： (1) 领导过程； （2）激励过程； （3）交流沟通过程；（4）相互沟通过程； （5）决策过程； （6）目标设置过程； （7）控制过程； （8）绩效目标。 第五节 勒温的领导作风理论 1.专制式领导作风 一种独断专行的领导行为，权力定位与领导者个人。 2.民主式领导作风 一种民主的领导行为，权力定位于群体。 3.放任式领导作风 俱乐部式的领导行为，权力定位于每个员工。复习思考题1.结合实际说明， 在管理中如何将组织和关心人二者有机地结合起来 运用。 略，自由发挥 2.如何评价不同领导风格的有效性？ 略，自由发挥，可以根据下属的成熟度来回答。第十四章 领导权变理论第一节.领导行为的连续带模式 美国行为科学家罗比特 坦嫩鲍姆和沃伦斯密特于 1958 年提出的。 一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境的变化而变化。连续带模式典型的领导方式： （1） 作出并公布决策。 （2） 向下推行决策。 （3） 提出计划征求下属意见。 （4） 提出可修改的暂行计划。 （5） 提出问题征求意见后作出决策。 （6） 领导者规定条件，让团体作出决策。 （7） 允许下属在规定的范围内行驶职权。第二节.费德勒权变模式 三种情景因素： （1）领导与下属的关系； （2）任务的结构； （3）职位权力。 研究结果表明:一个组织的环境最有利或最不利，就要选择任务导向 型的领导方式； 环境一般时， 采用以关心人为主的人际关系型的领导。 第三节.通路―目标模式 加拿大多伦多大学教授伊凡斯 1968 年突出的， 而后由豪斯补充发展。 通路―目标模式的四种领导类型： 1.指导型；2.支持型；3.参与型；4.成就导向型。 考虑的因素： （1） 下属的个性特点：下属的能力、控制点需求、动力。 （2） 工作环境的特点：任务、组织的正式职权系统、工作群体。第四节 .不成熟―成熟理论 美国学者克里斯 阿吉里斯提出的。 对心理不成熟的人，应采用传统的领导方式； 对心理比较成熟的人，应扩大个人责任，创造一个有利于发挥才能和 成长、发展的工作环境。 第五节 领导生命周期理论 俄州立大学心理学家卡曼首先提出。 下属无能力不愿意――高任务低关系 下属无能力但愿意――高任务高关系 下属有能力不愿意――低任务高关系 下属有能力但愿意――低任务低关系复习思考题1 领导的权变理论的核心内容是什么？ 一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境的变化而变化 （1）作出并公布决策。 （2）向下推行决策。 （3）提出计划征求下属意见。 （4）提出可修改的暂行计划。 （5）提出问题征求意见后作出决策。 （6）领导者规定条件，让团体作出决策。 （7）允许下属在规定的范围内行驶职权2.领导者选择关系导向型领导还是工作导向型领导的依据是什么？ 根据费德勒权变模式： （1）领导与下属的关系； （2）任务的结构； （3）职位权力。 研究结果表明:一个组织的环境最有利或最不利，就要选择任务导向 型的领导方式；环境一般时，采用以关心人为主的人际关系型的领导 根据通路-目标模式： （1） 下属的个性特点； （2）工作环境的特点。 3.结合实际说明领导生命周期理论的应用价值。 下属无能力不愿意――高任务低关系 下属无能力但愿意――高任务高关系 下属有能力不愿意――低任务高关系 下属有能力但愿意――低任务低关系 根据这个自由发挥。第十五章 略 第十六章 组织变革与组织培育第一节.组织变革 组织的基本动因 组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部环境的变化。及时调 整和完善自身结构的功能，以提高其适应环境、求得生存和发展需要 的应变能力。组织变革的外在原因： （1） 科学技术进步迅速。 （2） 竞争压力加大。 （3） 顾客在改变。 （4） 本地和国家经济变化。 （5） 组织活动范围扩大。 （6） 管理现代化的需要。 组织变革的内在原因： （1） 组织目标与员工价值观改变。 （2） 组织结构的改变。 （3） 组织内部的矛盾与冲突。 （4） 组织职能的转变。 （5） 员工社会心理的变化。 组织变革的征兆 （1） 决策的形成过于缓慢。 （2） 意见沟通不畅。 （3） 组织缺乏创新。 （4） 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。 组织是否变革着重考察: （1） 组织结构是否重叠，职能是否重复？ （2） 权限之间是否发生冲突？ （3） 信息沟通和控制是否健全？ （4）决策和执行是否延误？组织变革的战略类型 组织变革：组织战略性的改革与调整，是关系到全局性、方向性的大 问题， 通过变革整合组织的各种资源和竞争力量， 形成新的竞争优势。 变革的基本战略类型： 1. 经营战略变革。 2. 管理和联系方式变革。 3. 组织机构和结构变革。 4. 人员与变化变革。 5. 产品与服务变革。 6. 技术变革。 影响成功变革的因素： 个人方面： （1）心理因素、经济因素、领导因素。 组织方面： （1）组织结构因素、组织规范因素、经济利益因素、人际 关系因素。 克服对变革抵制的方法： （1） 鼓励积极参与； （2）注意上下沟通； （3）有计划分步骤实施； （4） 利用群体动力； （5）领导重视； （6）力场分析法。 组织变革的模式与方法 1.组织变革四变量模式 美国学者莱维特认为，组织变革的模式由四个变量构成： （1） 结构； （2）任务； （3）技术； （4）人员。2.组织变革的动因模式 从组织变革的内在原因与动机出发，探讨组织变革的模式。 原因、动机、选择、目标。 3.组织变革的程序模式 解冻、变革、再冻结（勒温的变革程序模式） 诊断、执行、评估（凯利的变革程序模式） 卡威特的变革程序模式： （1） 回顾反省； （2）觉察问题（3）分析问题 （4）提出解决问题的方案；(5)实行变革;(6)反馈。 4.组织变革的方法 （1）调整组织结构. （2）工作再设计。 （3）加强教育与培训。 （4）技术变革。 （5）提高工作质量。 （6）加强组织建设。复习思考题1. 企业为什么要进行组织变革？在什么情况下进行组织变革？ 根据外部环境变化和内部环境的变化。及时调整和完善自身结构 的功能，以提高其适应环境、求得生存和发展.组织变革的外在原因： （1）科学技术进步迅速； （2）竞争压力加大； （3）顾客在改变； （4）本地和国家经济变化； （5）组织活动范围扩大； （5）管理现代化的需要。 组织变革的内在原因： （1）组织目标与员工价值观改变； （2）组织结构的改变； （3）组织内部的矛盾与冲突； （4）组织职能的转变； （5）员工社会心理的变化。 2.如何克服组织变革中的障碍？ （1） 鼓励积极参与； （2）注意上下沟通； （3）有计划分步骤实施； （4）利用群体动力； （5）领导重视； （6）力场分析法。第十七章 组织文化与伦理第一节 组织文化 文化具有的特点： （1）民族性； （2）时代性； （3）历史继承性； （4）阶级性。 文化存在的方式： （1）物质价值文化； （2）社会政治文化； （3）精神价值文化。 组织文化 组织文化是组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和 奉行的共同价值观念。组织文化涵盖以下八个方面的内容： ●组织价值观和精神。 ●组织发展战略和目标。 ●组织管理制度。 ●组织道德规范和行为准则。 ●组织形象和凝聚力。 ●组织内部人际关系和文明建设。 ●组织人才成长发展条件。 ●组织生产、生活条件、文化活动及文化氛围。 组织文化的共性特点： （1） 民族性； （2）整体性； （3）个体性； （4）连续性； （5）创新性。 组织文化的形成及作用 1. 组织文化的形成 组织文化的最初源头是组织的创始人。 （1） 经过组织对人员的识别和挑选过程。 （2） 组织文化通过高层管理的身体力行得以灌输。 （3） 员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和传播组织文化。 2. 组织文化的作用（功能） （1） 目标导向作用； （2）目标凝聚作用； （3）激励振奋作用； （4）约束教育作用； （5）适应作用； （6）辐射作用。组织文化的负面作用： （1） 对变革的影响。 （2） 对个性的影响。 （3） 对组织兼并、收购的影响。 第二节 组织文化的表现形式 组织文化的传播形式（营建） ： 1. 礼仪和仪式 2.英雄人物 3.故事 4.文化网络 5.物质象征 6.语言 组织文化的外在表现形式： ● 文字、符号表现形式。 ● 实物形象。 ● 电子传播产品。 ● 活动与艺术表现形式第十八掌 学习型组织第一节 学习型组织理论的提出 学习型组织的真谛： 1. 学习型组织是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织。 2. 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。 3. 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。 也就是说：学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习型组织理论的产生及其意义 1.学习型组织的产生 20 世纪 80 年代，彼得 圣吉所著的《第五项修炼――学习型组织的 艺术与实务》一书中提出的。 学习型组织理论强调组织要永不间断地学习。 第二节 学习型组织的特点 学习型组织的六大特点： 1. 精简 2.扁平化 3.有弹性（适应能力） 4. 不断自我创造 5.善于学习 6.自主管理 第三节 五项修炼：学习型组织的前提 一. 自我超越 自我超越三个要素： （1） 开展境界教育。 （2） 把工具型工作观变为创造型工作观。 （3） 向极限挑战。 二. 改善心智模式 心智模式三个特点： （1） 根深蒂固。 （2） 自我感觉良好。 （3） 世界上人无完人。如何改善心智模式？ （1） 学会把镜子转向自己。 （2） 学会有效地表达自己的想法。 （3） 开放心灵，容纳别人的想法。 三 建立共同愿景 共同愿景的三个要素： （1） 目标； （2）价值观； （3）使命观。 愿景的三个层次： （1） 组织大愿景； （2）组织小愿景； （3）个人愿景。 四.倡导团队学习 个人学习是团队学习的基础。 团队学习障碍的原因： （1） 为了保护自己，不提没把握的问题。 （2） 为了维护团结，不提分歧性问题。 （3） 为了不使别人难堪，不提质疑性问题。 （4） 为了使大家接受，只作折中性结论。 团队学习的目标： 1. 向下聚焦型共识。 2. 向上发展型共识。 五.进行系统思考 改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础； 自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上的张力；第五项修炼（进行系统思考）是核心。 企业如何进行系统思考? （1） 要整体地思考问题。 （2） 要动态地思考问题。 （3） 从本质上思考问题。 （蝴蝶效应、青蛙现象）复习思考题1. 什么是学习型组织？它有什么特点？ 学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织 学习型组织的六大特点： 1.精简 2.扁平化 3.有弹性（适应能力） 4.不断自我创造 5.善于学习 6.自主管理2. 营建学习型组织的核心是什么？ 改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础； 自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上的张力； 第五项修炼（进行系统思考）是核心。 3. 如何减少反应性工作，增加创造性工作？ “蝴蝶效应“ “青蛙现象”说明了管理中的什么问题？ 自我超越，把工具型工作观变为创造型工作观。 人的头脑习惯于频率较快的变化，因此，很难察觉很慢频率的变化， 但是我们要学会看出缓慢、渐进的过程。把问题解决在萌芽的状态。
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