如何提高中小型私人企业管理水平_百度知道
如何提高中小型私人企业管理水平
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需要企业全部员工长期而持续的努力；6、整顿。6。五；2，培训员工质量管理技术，了解产品各项成本的构成为成本分析创造条件；5，制定和实施排除措施，创造最多的价值、安全管理，实施结果要验证，坚决剔除发现的不合格品；8、生产工艺控制
生产工艺控制的对象是产品生产的全部过程、企业的生产能力的基础上制定的生产计划、保养、生产团队建设等内容、明确产品生产的粗步流程。是计划就会有变化、生产工艺控制，排除环境因素对产品质量造成的影响，掌握各产品成本才能知道各产品获得的利润，生产工艺控制从以下入手；2，运用5S的整理，对部进行成本绩效考核、准确、月度计划，并进行适度分解，各工序按生产先后顺利采用逆时针方向U型布局，对员工进行安全操作培训，并对部门及个人质量目标完成情况进行考核，随着我国经济的发展，制定每个工序工作要求，并能根据该工序质量标准进行合格判断；3、备品备件，团队领导和团队成员积极帮助其修正目标，当个人偏离团队目标时、标识清晰。2、依据每个工序的工作要求制定该工序的工作流程和操作标准，以结果为导向，让员工明白安全生产的重要意义、要熟悉国家安全生产法律法规和环境保护相关要求，就生产管理而言，通过与标准成本或先进企业同产品成本的比较来发现成本改进的机会。
2、设备管理
生产设备良好运行是顺利生产的保障。成本管理主要做以下工作、将安全生产指标纳入到各级绩效考核体系中？1、库存、对操作员工实施操作技能培训，设备管理包括设备故障维修、研发，还能减少用工量；5，这种计划要考虑产品销售淡季与旺季因素，检查是否按计划完成生产任务；7；7，如何尽可能消除这些浪费是生产管理人员要解决的日常工作问题。存货生产计划根据销售部门对一定时期内产品市场销量预测，如未完成必须查清原因，生产各工序操作员工是过程质量控制的第一责任人。2，取放物品方便，将绩效考核做为发放薪酬的依据，分为年度计划，必要时配备相应的检验设备和检验技术人员来检测原料、生产进度控制对生产计划进行详细的分解、用品，计算出各种产品的生产节拍或每天的生产量、搬运、生产；4，团队各成员目标与团队目标一致、加强质量管理意识宣传、计划维修、清洁、素养五个步骤达到生产现场的地面干净、生产团队建设共同的利益目标是团队工作的基础，及时采取有效措施，研发部门主要考虑产品技术要求与研发周期，劳动密集型企业的人力成本在产品成本中所占比例不断升高，生产团队目标与企业目标一致、质管、成本控制针对产品各项成本制定出控制标准。四。适度自动化、动作、建立成本考核的绩效考核体系；九，制定出解决方案、过度加工、预防维修、配备必要的安全防护装置、产品质量控制
质量决定企业发展的高度，无论如何都要制定原料质量标准。三。
1、物品摆放整齐、对安全事故实行四不放过原则、以管理流程为线、原料质量控制是产品质量起点，统计每天种产品的实际生产数量，表示在不严重影响其他生产任务时优先安排生产，当原料不直接影响产品质量时、生产计划生产计划的依据是企业的生产类型。
八；3、成本分析是对产品各项成本构成比例以及成本的合理情况进行评估，以比较采用哪种等级的原料成本更低、次品；4：1，明确各成员应承担的职责。3、勇于承担责任，包括，生产类型有存货式生产和订单式生产两种、对员工进行安全生产知识教育、专人负责、验收流程、生产过程质量无处不在、产品质量控制、时刻关注团队的工作进展情况，掌握安全操作方法，保证如期完成任务。对临时插单生产做分级管理，在执行过程中可依据市场变动情况进行适度调整、团队协作。3、及时收集客户反馈的产品质量信息、安全管理1，成本管理是现代企业管理的新重点，属质量问题的报相关部门分析原因，工序，生产管理主要包括生产计划、清扫；9，从而创造舒适的工作环境。4：
1。5，发现异常及时查找原因、团队目标分解，参加评审的部门包括销售、生产现场管理
生产现场管理比较成熟的工具是5S，看各项成本是否控制在预定的目标范围内，销售部门考虑产品交货与售后服务组织、成本核算是成本管理的基础，进而更好的利用有限的资源来选择获利高的产品，生产计划的目的就是要充分利用企业的资源安排生产。七，做预算好各种质量等级原料生产合格产品的成本、建立各级质量目标、降低生产成本的几种措施合理布置作业场所。订单多接单时要进行产品赢利能力分析，制定产品生产的总工序流程图，提高作业空间利用率、对员工的操作情况实时检查、运行记录等工作；4。4，充分发挥目视管理和色彩管理的作用。消除各种浪费是精益生产方式的目标、快速换模：等待，产品质量控制贯穿产品形成的全过程、季度计划、设备间距在不影响操作的情况下要近可能小、巡检；6、安全标识；10。订单式生产计划首先要对订单进行评审、快捷、制定安全操作规程，不管谁遇到困难发动团队帮助解决，有效的控制产品成本，红色单表示生产需要安排在最优先级、设施，产品成本形成过程进行跟踪、消除个人目标与团队目标的冲突、生产进度控制；6；3、适宜的领导方式和沟通方法、防错装置，保证不会因为操作不当造成质量不合格，让生产员工了解产品的大致过程、生产成本管理，应严格按照操作标准工作、对成员工作进行指导、对员工的操作过程及工作成果进行绩效考核、库存成本，必须控制原料合格；
2，黄色单为次优先级。二、分解总工序流程，原料质量直接影响产品质量时，库房近可能靠近生产现场，达到都能熟练操作、各种质量问题采用PDCA方法进行质量改时，质管部门考虑产品质量要求以便对产品质量进行控制，进而降低生产人力成本，管理人员引导全体生产员工发挥集体智慧提供改善措施，如何打造一个战斗力强的团队呢；5、生产现场环境管理、设备管理、建立和协的团队成员关系，当然还在分析客户贡献的长期价值，排除异常因素的影响，组织实施、过量生产、成本管理成本决定企业的发展速度，不让不合格品流入下道工序，以便及时交货。六。下面就小型企业生产管理的要点及思路做简单的表述，如需要设立专职品控人员的必须设立专门岗位控制。一，生产部门主要考虑生产能力是否满足要求及交货期、利用成员的长处为团队服务、产品生产周期，建立台帐记录、对存在的安全隐患进行检查和评估，尽可能采用机械化和自动化操作不仅能提高生产效率小型企业生产管理要点提高小型企业生产管理水平是系统化的工程
提高小型企业管理水平、主要是提高老板的管理水平、那是很缓慢的、也许是多年的原地踏步、还是请个专职职业经理快一些！！
引进一个强势的有经验先进管理人才出任经理，比什么都好都快
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如何提高企业管理水平
借用了其他的一个最佳答案希望对你有用人力资源的管理其实是一个既古老又新兴的研究课题。现代的人力资源管理已经不再单纯强调个体的作用了，它更加强调来自群体的力量，强调从人力资源的战略特性出发，安排每个人的职能活动来配合公司的总体战略。这一点在现在的网络公司尤为明显。 选拔人才——“水下冰山理论” 所谓“水下冰山理论”是根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在选拔人才中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。 目前的许多网络公司在选拔人才的时候，往往基于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在能力。如现在许多网络公司都声称自己的CEO是来自××名校的MBA。诚然，这些从海外归来的学子拥有丰富的专业知识，但是否真的具有较高的水平来管理和建设一个网络公司？是否有能力管理自己的团队？他们对国内市场，尤其是IT市场的了解及把握程度如何？都很难说。 在网络公司中如何对人员进行管理，使每个人都能发挥自己的作用，往往是公司成败的主要因素。曾经有一家位于北京国贸大厦的网络公司，由于CEO无法与自己的CTO和CFO进行良好的沟通，观点不一致，从而导致了CTO与CFO的人员变动和公司的解散，但其实他们每个人都是很优秀的。现在的网络公司中，在高层次的技术、市场、专业和管理岗位上，每个人都是大学以上文凭，甚至还有很多硕士、博士。但如何用人？如何用好人？此时，作为“水下冰山部分”的个人综合素质方面就比与任务相关的技术、智力或学业等显得更为重要。 提高人才——注重人才培训 现代公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。 人力资源的开发强调对员工的培训，不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知：公司对员工的培训是员工应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。 公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。人才培训的实施流程. 附：2000年国内网络公司员工薪水分布 （￥） 收入 00-00 000以上 比例 8% 28% 48% 11% 5% （数据来源： CCID赛迪咨询） 对于人才培训之后必须进行有效的跟踪管理，及时反馈信供偿垛锻艹蹬讹拳番哗息，得到培训效果的分析并给真正的人才一个更好、更大的发展空间。培训对员工来说是件好事，但若没有跟踪管理，公司就无法知道培训的效果，达到既定的目标，这对公司来说就是无效的投资。 如今的网络公司在人才培训方面远远不如传统公司做得好。大部分公司根本没有培训的计划，有培训的也仅仅局限于简单技能的培训，并没有将员工的个人目标与公司发展的长远方向结合起来，这也是网络公司人员流动较大的原因之一。 管理人才——实施绩效考核 绩效考核是公司管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法。绩效管理不是简单的一个任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅仅强调结果导向，而且重视员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 对于员工个人来说，个人成就需求、努力和目标的实现，要通过公司的目标、激励考评的强化引导，才可以转变为基于公司目标的个人绩效。 对于公司来说，它的发展目标要通过目标层层分解来落实到个人头上，以便通过员工的努力达到公司目标的实现。 公司的绩效管理过程可以分为以下四个方面： 1.目标设计：制定工作目标，澄清主要责任； 2.过程监控：考核人要辅导、激励被考核人，并得到反馈信息； 3.实施考核：要考核工作目标的结果和过程； 4.奖励发展：制定与绩效挂钩的薪酬调整及培训发展计划。 留住人才——合理调整薪酬 在人力资源管理的诸多领域中，薪酬管理是最富有挑战性的，因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的积极性，使其安心本职工作并保持较高的业绩水平的最主要的因素。 在这方面，国外的公司特别强调“金手铐”即股票期权。股票期权是由公司所有者向公司员工提供物质激励的一种薪酬制度，通常是允许公司员工在特定的时期内（一般是3～5年），按照某一预定价格购买本公司普通股。但这些股票不可以随便兑现，既要有一定的时间，也要有一定的条件，它能够很好地体现激励与制约并重的特点。如果公司运转良好，公司的股票升值，期权的拥有人就可以获得很大的回报，这对于公司员工全身心投入工作有极大的促进和激励作用。与此同时，由于公司员工是用自己的钱或银行贷款购买公司期股的，所以如果公司经营不善，自己的钱就将贬值，这就迫使员工必须努力工作，为公司创造利益，与此同时也是为自己创造更多的利益。 国内一般公司的薪酬可以分为：基本工资、技能工资、业绩（或利润工资）和福利工资。目前，股票期权制被越来越多的公司所运用。在国内，越来越多的国有公司尤其是国有股份制公司也开始对公司员工采用这一薪酬形式。网络公司则更是流行给与员工期权的做法。然而有许多网站，员工还没有得到期权，公司就经营困难，甚至倒闭了。这种现象固然与网络公司的特殊性有关，但还有其他重要的原因，即股票期权制进入我国市场的时间还不长，缺乏规范的资本市场和人才市场。首先，目前国内资本市场特别是股市不能客观反映上市公司的经营业绩，因而期权价值的升降不能反映公司员工的价值。其次，国内公司员工人才市场尚未形成，资本拥有者无法选择最优秀的公司员工，员工的个人素质得不到保证。 人才的竞争日趋激烈，公司为了在人才的竞争中保持优势，会经常对员工进行薪酬调整。一般有以下几个依据： 1.基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。 2.基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。由于升职也会调薪，而职位的提升意味着更为重大的责任。 3.基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。 报酬的管理在某种程度上表现出公司对员工的信任关系。国内网络公司的薪水一般都比传统的公司要高很多，从表1的薪水分布来看：网络公司经营上的泡沫也不可避免地带来了薪酬制度的“泡沫”，从而也就有了年初传统媒体的人员纷纷跳槽到网站的现象。在网络业经过这几个月的调整，一部分泡沫逐渐破灭后，各网络公司由于财政的问题不得不开始考虑员工的薪酬问题，但由于降薪将会影响到所有员工的情绪，而裁人则会给每个员工敲响警钟，促使其努力工作，于是这两个月频频有网站宣布裁人的消息。 善用人才——网站成功之道 如今的网站为何经营困难，日子难过？从它们的人力资源的配置我们也许可以看出一些问题。而近期Nasdaq股市的大调整则使得国内网络公司核心业务产生了转移，转向了以IT服务为核心的业务经营，而且服务更加细化，更加纵深化，这就要求更多更优秀的人才的加盟，从而使得国内网络公司竞争也开始向人才的竞争上转移。一个成功的网络公司不仅要有优秀的人，而且还要使每个人都能发挥自己的力量，真正做到“人尽其才，物尽其用”、“用人所长，集体配合”的方针。 综上所述，网络公司的成功最终应归结于人才竞争的成功和人力资源的合理利用。参考资料：
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建议你学下如何使用客户关系管理
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问题没有这么问的啊。。。企业管理是一个很大的体系，说白了就是处理好公司人员之间的关系、职能部门指尖的协调合作、员工的工作效率等等。最简单的就是挖一个有经验的管理人员，或者招聘一个只是基础比较好的专业人员。反正我觉得这个问题不是几句话能说清楚的，要不人家都是用好几本书来解释这个问题呢，呵呵
也可以提高管理者水平 就是要向社会现实方面靠拢
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如何提升生产企业物流成本管理水平
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ERP系统助力福喜食品提升生产管理水平
&&&&&&摘要：本文为“2013中国制造业信息化应用领先暨最佳实践奖”参评案例。本次活动评选出2013年度，中国制造业信息化领域带来突出效益的最佳实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，分享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广大制造业行业企业学习供鉴。
&&&&&&原标题：RTMIS系统助力福喜食品提升生产管理水平&&&&&&原作者：发表时间：
e-works整理
来源：e-works
一、企业简介
&&& 河南福喜食品有限公司是由美国OSI集团(OSI Group）独家投资设立的大型肉制品深加工工厂。OSI集团成立于1909年，集团总部位于美国芝加哥，是一家在全球20多个国家拥有50多家食品加工厂的国际化食品集团，集团向超过85个国家和地区销售全生，半熟，全熟的鸡肉，牛肉，和猪肉制品，及各种非肉类产品包括披萨，烘培食品，鸡蛋和蔬菜农产品，是麦当劳、百胜集团等重要的全球合作伙伴。在亚太地区，OSI集团分别在澳大利亚、新西兰、印度尼西亚、印度、菲律宾、台湾、日本和中国建立工厂和办事处。
&&& 在中国，第一家福喜公司于1991年12月在河北省大厂县正式成立。现在，作为OSI集团在中国的重要发展战略之一，福喜食品集团来到河南，正在周口市西华县建立一个世界一流的超大型工厂，占地面积1500亩，五条世界一流的生产流水线，全自动化的管理以及无纸化的数据采集，具备世界上最先进的制造水平与管理水平。
图1 OSI厂区
一、企业信息化应用总体现状
&&& 河南福喜食品目前在IT架构上实施了基于Hyper-V的虚拟技术，将文件服务器，和相关测试环境迁移到了虚拟环境，有效利用了计算机资源，减少了硬件投资。同时，实施了、BI和工作流系统，SAP Business One 的的使用，保证了数据的一致性和准确性并提供了合乎规范和审计要求的数据及报表。BI使用了SAP最新的HANA技术和Business Objects展现工具，保证了数据的及时获取和多维度的展现，便于管理层及时了解经营状况。工作流系统实现了审批的电子化和信息流转的透明化。OSI河南子公司根据集团公司的统一部署，逐步实施相关的IT系统，以进一步提升公司IT管理水平。随着对食品安全的重视度的提高，以及对食品过程追踪要求的加强，OSI河南子公司又率先实施了行业领先的系统，并以此为模板，向全集团推广。
二、参评信息化项目详细情况介绍
&&& RTMIS系统是利用计算机网络技术将全厂生产和设备设施分散控制系统连接为一个整体，对从原材料进厂到成品发送给客户全过程实现全厂实时数据共享，为提高管理水平打下良好的基础。作为位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向仓储，生产，质量，设备和能源管理的运营层的管理信息系统&,为操作人员和管理人员及时反馈计划的执行情况、跟踪生产过程各要素(人，机，料，法，环各环节)的状态，从而达到保证产品质量，实现产品追溯的目的，有效加强食品安全管理。
&&& 1.项目背景
&&& 作为麦当劳体系的核心供应商，OSI集团一直遵循严格的质量要求，在公司内部的生产过程中执行国际冷冻肉类产品标准的HACCP（危害性关键点控制计划）和GMP（良好操作规范）,对生产过程进行全程追踪。过去，因为条件限制，大量数据记录在纸面上，导致信息反馈滞后，追溯困难，消耗大量人力物力，同时历史数据不能有效帮助提升管理。在河南工厂筹建之初，管理层提出取消纸张记录，需要将工厂信息管理提升到一个新台阶，将其建立为欧喜公司和麦当劳体系的标杆。
&&& 2.项目目标与实施原则
&&& 项目的目标是建立一个覆盖工厂运营层面的实时管理信息系统，对生产过程中的人，机，料，法，环各要素进行追踪，保障生产过程在可控状态下运行并在第一时间对异常状态进行报警并调整相应操作，减少次品率，提升产品质量。
&&& 在项目规划中，我们采取了自底向上的调研，对生产过程的痛点和急需解决的问题进行了汇总，整理了需求并与管理层进行了多次讨论并最终确认了项目的范围。基于确认的项目范围，我并对多家厂商进行了考察，了解其实施能力，相关案例以及与我们需求的契合度，最终通过招投标确定了最终实施厂商。
&&& 在实施过程中，我们遵循PMBOK的项目管理原则，对项目管理全方位进行管理。组建了厂长和部门经理参与的项目管理委员会以及关键用户和供应商的工程师参与的项目小组，将项目分为启动，需求细化，方案确认，开发测试，现场调试与用户接收，上线与支持等部分，进行管理。
&&& 3.项目实施与应用情况
&&& 在项目调研阶段，我们确认项目的目标是建立一个覆盖工厂运营层面的实时管理信息系统。在此基础上，对现有流程进行了梳理，确认了涉及的几大方面：、生产过程管理、质量管理、设备管理和能源管理，与SAP的接口以及相关的报表系统，并对每一方面的要求进行了细化，包括期望的流程、需要采集的数据、可能的采集方法等。另一方面，基于我们的需求，我们和Rockwell、GE、Siemens等厂商进行了深入交流和探讨，并参观了他们实施的成功案例，与相关客户代表进行了探讨，了解他们实施过程中的经验教训。在此基础上，我们在内部对需求进行了修改，明确每个模块的初步功能及要求，并得到了管理层的最终批准。
图2 /MES/WMS和设备功能区分
图3 MES管理层期望
图4 WMS功能要求
图5 MES数据采集内容方式频次
图6 SPC样本
图7 能源管理样本
&&& 此后，对于在需求整理阶段确认的数据采集要求和关键设备，我们对每个模块各挑选了一个有代表性的工位或操作，和一家潜在供应商合作，进行了可行性实验，在实验阶段，我们采用自动数据采集和人工采集并行的方式，通过一个月的数据采集验证，确保我们的需求是可以实现的并且是准确的。
图8 SPC概念验证
图9 设备管理-点检概念验证
图10 能源管理概念验证
图11 概念验证结果确认
&&& 在方案可行性得到验证后，我们开始了招标工作，最后，经过对供应商资质经营，方案技术展现，时间周期和成本等多方考虑，我们最终选择Rockwell作为实施方，基于Rockwell的Factory Talk平台，实施我们的系统。
&&& 该项目于2013年2月底启动，分为需求调研、系统设计开发、系统部署和上线几个阶段，整个系统实施遵循PMBOK项目管理的方法，严格项目进度，质量和成本控制。
图12 RTMIS项目进度
&&& 在项目开发中，采用原型开发。工厂关键岗位员工深度参与系统方案和用户界面的设计。因为该系统是行业中第一家实施MES的企业，我们在设计过程中很多问题都需要和供应商，用户一起探讨，找到合乎我们操作的合理方式。主要有潮湿的操作环境已经每天的清洗如何保证机器和系统的可靠性，食品生产过程如何防止异物的引入，条码使用在冻库环境的可靠性，以及设备未到场，如何设计与设备的接口，系统报警的可视性等等。为此我们和以Rockwell为首的供应商进行了广泛的测试，对于防水性等，我们测试了多款工业电脑，并设计了专门的防水电脑机柜。
&&& 对于操作界面，考虑食品安全的要求，经过模拟试卷测试多家供应商的多款产品，最终选择了研华的触摸屏显示器。冻库条码使用我们也考察了多款扫描枪和条码纸，选择了Honeywell的低温长距产品。在方案设计阶段，我们充分识别需要从设备采集的信息，在前期供应商设备未进场时提前和供应商沟通，设备供应商在设备生产阶段就了解我们的需求并将要交互的数据保存在预先定义好的地址，在设备进场安装时，我们只要连接网络进行确认即可，大大缩短了现场开发调试时间。
图13 调试现场及设备
图14 生产看板
图15 设备看板
图16 能源看板
&&& 4.效益分析
&&& 在项目上线后，根据测算，与集团其他工厂相比，该系统在生产效率、报废率、质量成本以及库存利用率等各方面都有显著提升。该项目的实施有效的加强了我公司在整个行业中的地位。
&&& *生产过程可视化，对生产工单的执行情况及当前状态管理层随时掌控，一目了然
&&& *有效降低了废品率，生产过程中的次品，废品以及SPC超差现象，第一时间系统给出报警，提醒用户改进
&&& *严格按配方生产，所有投料都是基于条码管理的，未经批准的材料和超差的材料在系统中不被认可，不能使用
&&& *提高库存管理精细度，材料严格按照先进先出原则管理，即将到期的材料系统自动提醒，未经质检的材料系统自动锁定，一方面减轻了人员繁琐的工作，另一方面有效提高了工作准确度
&&& *准确的能耗管理，对于每天每个产品的能耗按班次要素进行统计，管理层可以及时了解能耗趋势，采取措施降低能耗
&&& *全面的维修管理，通过手持终端，维修人员可以及时了解点检，PM任务，第一时间对维修任务进行响应，所有设备维修和PM情况都在系统中记录，有效保障工作效率，提高OEE
&&& *完整的可追溯管理，对于生产全过程的使用材料，工艺参数，操作员工和班组，机器情况都有所记录，可供随时正反向追溯
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