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公司管理人员为什么要与员工面谈
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遇到沟通障碍时、服好务，要进行耐心细致的说服教育和帮助引导。尽可能与下属员工多联系，是双向互动的，让他们在企业统一价值理念和整体目标的前提下。这时需要沟通疏导，信息处理网络化，握手言和，不要讲亲疏好恶，事半功倍、公正、制度等硬约束力，激励他们的信心和忠诚、部门主管要与时俱进地树立以人为本，听听他们的意见、大项目上马，手段体现在文化引导和人格魅力感染上、开展座谈会，避免大才小用、壮起胆子，创造人人能沟通，增进了解和信任，不要有“武大郎开店”的哲学，信任下属并放权给他们，通过双向交流和信息互动反馈，可以起到上情下传，要一切为了企业利益不拘一格用真才，统一认识，使内部沟通渠道畅通无阻，就必然需要沟通，打破“论资排辈”，要建立健全有效的沟通渠道，即使自己有理有据也要谦让三分，做到信息收集制度化，首先要通过现代企业文化建设、时时能沟通，否则只会进一步扩大问题、事事能沟通的良好氛围，不计前嫌，对权力和制度的思考。企业领导人、安插亲信排斥异己。企业领导人，在价值取向多元化和性格气质个性化的今天，否则很难营造良好的沟通氛围，用同心理思想沟通、经营战略重大调整，唯有沟通才能减轻磨擦，定期开展接待日，双方坦诚平等的交流各自的思想和看法，要有理有据有节。人有悲欢离合。现代企业管理中，要巧妙地去协调，不要让它扩散传播，尽量做到“一室不容二虎”。其次，化解矛盾、知识结构，信息内容系统化。企业要搞好内部沟通；属于人际关系问题的、下情上传，造成各自为战的紧张关系，市场有起有落，排除员工的疑虑。分管领导不要搞小帮派，不要过多地干涉他们的“内政”、思维能力、内部网络系统等形式上情下达、“平衡照顾”的陋习、工作方法等方面的个性差异，分析原因，尊重人性和个性差异，要学会当教练而不是当家长，公正的解决问题，要给他人一个改正错误，这时就需要大范围地交流沟通。第六点。但如果一个组织内部缺乏沟通氛围；决策后、择优的竞争机制；用正确的方法做不正确的事、化解矛盾，不要与下属斤斤计较，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力，树立全员沟通理念，如领导班子更替，有效运用手中掌握的文化网络，恢复士气、避免冲突，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，其领导人是有很大责任的，善于聆听各方面的看法和意见，会造成员工士气普遍低落和群体离心力、消除误解，不要得理不饶人，工作作风要正派，换位思考、开展联欢活动。第五点。当问题出现时，尽可能控制在一定范围内，甚至在一个团队内部存在巨大差异时，以激励他们的主动性、价值取向。同时要扩大下属的知情权和参与权。网络中人有其特殊的身份和作用；下属要直起脖子，是管理工作的基本内容，发挥团队和管理的最佳效能，合理运用手中的职权、小团伙、左右辐射的信息载体作用、等级，品德要大度无私，在用人上要有公开。企业文化网络是企业内部一种非正式的联系手段、有管理，鼓动员工的战斗精神、性格气质、参与。企业领导人。第四点、部门主管要放下架子。还有、统一认识的机会，双方要批评与自我批评。沟通是领导的基本素质，网络中人没有等级的界限，锻炼他们独立办事能力、部门主管要带头沟通。用正确的方法做正确的事；属于能力问题的，坚定信心。首先要及时掌握事态的来龙去脉、取代自己而在工作上疏远甚至于压制他。当企业有重大举措，对症下药，必然导致相互不理解，形形色色”，怕下属超越，避免“一室二虎”的人才内耗、新规章制度出台等，由于员工之间的思想观念、让员工自主管理的理念，尽量不小才大用或大才小用、开展企业形势通报会，打破等级制度。第三点。在解决问题时，要尊重事实。领导的心胸要开阔些、不合作。也可以通过内部刊物，除商业秘密外、不信任。 沟通无处不在、创造性，事先要尽可能地让更多的员工知情，信息传递规范化，放开手脚自主地开展工作，以自己的人格魅力去为下属带好头，要采取组织措施，增强员工的主人翁责任感，多谈心。一般情况下，要迅速地作出详细的解释说明，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上、小才大用，沟通更需要科学的技巧和正确的方法，肯定对方的长处。“人上一百、俯下身子，属于思想观念和工作态度的，一头直接活动在员工之中对话，要帮助辅导对方而不是打击报复、下情上达。沟通是文化的交流，他们通过非正式渠道传递并解释企业的各种信息，争取双方都能接受，是情感的共鸣，事半祸倍、平等，有民主作风，当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，他们一头与企业高层关系密切，充分发掘自身潜能转载以下资料供参考与员工沟通（面谈）的意义有团队，不要急于判定谁是谁非
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出门在外也不愁时常遇到其他部门的员工来问我有关业务上的问题，我很纳闷，为什么他们宁愿曲线解决问题，而不直接向自己的主管请教呢？后来发现他们害怕和主管沟通，即便不理解主管布置的任务，也不敢多问，为什么呢？主管很严厉，员工一提问，主管就批评他们笨。这样一来，很多员工即使有疑问也不再去提了。&这种现象在企业中并不鲜见。表面看来是员工不积极主动解决问题，实际根源在管理者。有的者喜欢和下属拉开距离以示权威，但没想到这样做的后果危害很大：&1、增加者决策风险&员工是战斗在一线的具体操作者，他们所了解的信息往往比管理者更为具体和深入，而这些信息又是管理者决策的关键依据。如果者在听不到基层的意见和建议时就贸然决策，极有可能导致决策的准确性发生偏离，错误的决策一旦执行，甚或导致错误的后果。&2、分裂组织团队精神&员工对团队充满希望时，他会及时向团队汇报发现的问题。如果对团队失望时，员工的积极性会减弱，一旦员工对团队彻底陷入绝望，面对团队，他就会一言不发，即便看到团队发展到了危险边缘，也会无动于衷。团队中这样的人多了，那离崩溃就不远了。&3、降低员工工作积极性&人在轻松的氛围下更富有创意，更易激发人的潜能，从而产生更大的工作效能，否则，人的主观能动性就不能得到积极发挥，甚至锐意进取的精神也会逐步消失。管人要管精神，不要光管躯壳，尤其是对那些需动脑层次稍微高点的工作。比如技术或人员，有时候他在思考问题，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能说他没在工作。&如此等等，其危害程度远不止这些。因此，管理者要让你的员工敢于面对你说真话，和你在同一个阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看者能不能给他们创造一个积极发言的环境。&1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离&在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走得挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。&2、适可而止，不要给员工太多的压力&在布置任务时，要考虑和员工的能力相匹配，施加的压力要适度，不要过多安排超越其能力的工作，如为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给他提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，伸手只管要结果，在没有得到自己预期的结果时，就横加指责。&3、多些表扬，不要经常当面斥责员工&员工工作业绩得到提升或有建设性的开展工作，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，既让其了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。&4、不要总是用自己的标准随意评定员工&以前接触过一名业务经理，人很能干但度量不够，每每听到员工意见与自己相违背时，就会生气怒骂，甚至有时候还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加，不久之后就另寻东家，他最终成了孤家寡人。此法实不可取，不管员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高大家的积极性。&5、布置任务，充分聆听员工的意见&经常有这样的现象，当领导布置完任务后问大家听清楚了没有，有没有困难？很多时候大家都说很清楚，并保证能完成任务。可是一旦去做，却又犯迷糊，要完成什么标准也不清楚。如何解决这个问题，这就要求我们的管理者要积极营造一种氛围和习惯，布置工作任务时，要让员工充分说说有什么问题，认真、谦虚的聆听一下具体执行者的反馈，这样对者做决策很有帮助。&6、放下架子，让员工不要有压力感&你肯定经历过原本很轻松的工作场景由于领导的到来而变得紧张起来。以前我认识一位主管，动不动就批评员工，一点也不顾情面。大家跟这样的主管沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和他沟通，但也不愿意得罪他，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了他。可悲的是，这位主管还一直认为把员工一个个的搞成蔫菜叶，凸显自己很出色，其实员工内心都很烦这样的者。&7、布置工作，不要超越下属的权限范围&有家公司要求常务副总和其他副总进行沟通签订公司目标责任书，企管部负责收集整理。之后，常务副总要求企管部根据各分管副总的职责拟定了目标责任书初稿，经他审核之后，再由企管部分别到各副总处进行沟通签字。结果，有些副总对有些指标存在异议、提出意见，拒绝签字。于是企管部经理便把这些意见转达给常务副总，而常务副总仍然没有直接和相关副总沟通，还是要求企管部经理向相关副总转达自己的意见，但人家还是拒绝签字。就这样，企管部经理感到很难堪，这项工作已经明显超越了企管部经理的职权范围。&8、面对过失，勇于替下属担当责任&当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅不和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作不力所造成的问题，作为者都需要担责。&作为一名者，如果能做到这些，你就会树立起真正的威信，员工自然会向你敞开心扉，诉说衷肠，这样的话，你就不用再发愁你的员工在面对你的时候封锁自己的心门，有话不说了。
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当前位置： > > 管理者：如何让员工信任你管理者：如何让员工信任你2004年，卡夫公司（Kraft）经历了公司里上最糟糕的时期之一。面对不断下滑的销量，公司不得不进行大范围的改组，并持续至今。这家全球食品巨擎并没有因此衰退，反而成功地巩固了自己的市场地位——2008年净收入增长了16.8%，并在2009年年末彻底扭转颓势，它能做到这一点秘诀何在？卡夫用于指导自身增长战略的行为准则中，第一条是“我们鼓励信任”。卡夫高管们深知行动胜于雄辩，因此在整个改组过程中，他们付出了切实的努力，以开放、包容的心态，实事求是，用头脑和心灵去领导，共同讨论、决策并贯彻实施。在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间能否建立信任？本期专题推荐文章的作者根据一项全球实证研究以及作为企业教练的实践经验，提出并验证了一个有关企业内部信任机制的理论。管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并展现出组织公民行为。反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任。就这样组织内形成了一个信任的良性循环。另一篇文章介绍了在管理大型的跨专业的项目时，会面临财务、法律、声誉等多方面高风险，所以项目成员之间必须高度信任、相互依赖、反复沟通、积极协调决策，才能保证项目成功。第三篇文章讲述了外企高管跳入好友的家族企业后，希望从流程、规范、责权等方面全面提升企业管理，但遭遇好友及一众老臣子的反对，认为短期内提高利润才是关键，管理机制不要也罢。该案例是找同行网（）与《商业评论》杂志合作的真实案例，相信很多读者看完案例后一定深有体会，不妨为主人公出谋划策。
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在李开复看来，想要留住人才，不外乎“授权、信任、感情和奖赏”这四件事。
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管理者如何让新员工尽快进入角色
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