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赢在团队:如何快速提升团队执行力的学问
出版日期：2005-03
字数：225000
开本：小16开
包装：平装
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木门营销的核心是如何“接地气” 提升落地的执行力
建立营销模式，市场在变化，营销模式也在变化，不能以一成不变的营销模式来应对千变万化的市场。营销模式是企业在长期发展中积累下的，什么样的营销模式适合木门企业需要长期的实践，所以在实践中要不断地创新。盲目创新会导致企业发展的失衡，营销的问题的核心还是如何把“地气”与理论相接，如何提升落地的执行力。小编整理了建材市场上木门经销商和代理商的最新营销动态，分四个部分与您分享：一、建设木门品牌专卖店或进驻商超卖场　　建设木门品牌专卖店或进驻商超卖场，一方面是品牌建设的一面旗帜可以全天候展示，更是消费者购买的有效接触点和消费的信心所在，同时也为工程销售提供了有力的背书效应。不过九正建材网还是要强调，无论是木门专卖店建设还是进驻商超卖场，标准的执行力是前提，这样木门品牌区域终端可以与全国步调完全保持一致，互动协同和借势效应可以产生。　　其次，开业初期一定要造足势，把影响力做出来，一个新项目的上马切忌悄无声息，一定要传导出“我来了”，“我存在”，“我环保”的气势。比如品牌木门专卖店，店内外都显得精致而温馨，开业期间店外铺上红地毯彰显喜庆、四台礼炮车炮声阵阵，与周边环境和商铺形成强烈反差，特别能吸引关注度和话题讨论。其实，木门专卖店和商超卖场的快速建设，也为公司未来启动O2O战略打下了较好的基础。　　二、全情投入不放过任何传播自己的机会不少木门渠道商都有自己的售后服务车，但可惜没有品牌传播的营销意识，裸车满大街的窜，这样无非是在给汽车品牌打广告，为什么不多花点钱把车体给包装一下呢　　有某木门品牌标准形象包装的售后服务车，这样车开动起来，机器安装到哪里，售后服务到哪里，该木门品牌形象和影响力就可以覆盖到哪里。有意思的是，有的为了充分传播品牌形象，连自己开的车的后视窗都喷上了其品牌标识，这就是一种市场意识，全情投入不放过任何传播自己的机会!　　有的木门企业在县级市场把三轮车都抓过来投放广告了，三轮车广告投放价格便宜，车速行使慢，可以让行人充分读取信息，有效!有的木门代理商甚至连卷闸门这一载体也不放过。　　三、需要养成以成功案例促进销售的习惯　　在专卖店或商场购物时，你最信什么?最怕什么?答案不言而喻，最怕自己成为第一个“吃螃蟹者”，最怕自己是“试验品”!那么最信什么呢?当然信的是证据而不是导购的夸夸其谈!　　如此，木门营销人知道该怎么做了吧?“您看，这是我们安装的图片，正好咱们小区我刚刚装过一套”，“啊那么巧，您也住那个小区呀?您看看我们的销售登记表，我们光这个周就卖了了好几套呢”，顾客听到或看到这样的信息，是不是心里很踏实?接下来是什么?爱就一个字，“买”呗!　　若你是消费者，当你看到这些案例后，如果商家再向你介绍同款型木门，你是不是很容易接受?其实，在木门经销商和代理商群体中，渠道商都已经养成了以成功案例促进销售的习惯。　　关于成功案例销售法，成都某木门企业负责人王总觉得很有效，他说：“我每安装木门，都会要求安装工经用户同意后拍张照片，然后传给我，同时要求所有团队成员同步随手发到微信朋友圈、上传QQ空间里。当安装工回到店里后，会再安排打印出来装订成，同时在IPAD或手机中建立一个木门成功案例图集，这样随时随地、每个人都可以共享和使用这个成功安装图片图册工具。”　　四、黄金周前后需要充分挖掘和品牌造势“十一黄金周”近在咫尺，在朋友圈、微信群、QQ群内，有不少木门代理商和经销商还在询问和讨论国庆黄金周促销如何搞，其实这时再讨论已经迟了，黄金周也绝不仅仅只是7天，更不能临时抱佛脚!　　成都府河桥建材市场某木门代理商9月中旬配合中秋节就已经开始把由公司统一制作的的国庆主题活动横幅、海报、赠品等标准化执行到位，专卖店节庆气氛浓厚。有的木门代理商则参加“品牌联盟营销”的活动，与各大门类的建材领导品牌同台亮相，受到消费者的欢迎，其销售也很给力!　　十一黄金周的7天时间固然重要，但黄金周前后的时间段亦需要充分挖掘和品牌造势，因为7天长假大家度假的比较多，这样就把购买木门产品的时间给无形中拉长了，我们得匹配这个节奏。
（责任编辑：HN666）
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&转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的？
以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升
“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的 管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、 最实用的管理见解和解决方案。
发表时间：
　　三、问题是怎么解决的？同样的，其实在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题也给出过有效的建议。针对本文客户的现状，我们在进行初步诊断和与企业沟通共识之后，提出了&系统培训+体验学习+深度沟通&的解决方案。
　　项目整体效果。借助《企业文化建设双战略体系模型》的指引，确立了为中高层团队引入&以文化建设提升团队战斗力&为主题的教练式学习工作坊项目。在整个项目中，紧密围绕转型企业&化解转型阻力、推动行为实践、提升转型执行力&的目标，通过一系列的课前访谈、活动策划、培训辅导、课后任务等设计内容，从四个方面，引导企业管理团队体验了一次愉快的、高效的文化建设之旅：
　　1、在学习、研讨过程中，董事长和管理团队双方能够清晰地认识了问题的现状、问题的原因，减轻了由于认知造成的双方各自的盲点、猜忌；
　　2、在掌握如何以文化建设提升团队战斗力的基本方法&大画面&的基础上，帮助大家正确理解了文化建设关键概念的真正含义、作用，建立了文化要素与业务、管理的有效链接；
　　3、通过学习交流、问题研讨，大家的观念、意识、态度、行为，在争论碰撞，沟通体验的过程中悄然开始发生改变了；
　　4、在理解&大画面&的基础上，大家进一步看清了问题现状，自己&想到了&问题的解决办法，并就进一步的行动举措达成初步共识。
　　从具体内容来讲。在整个辅导、配需过程项目中，我们围绕&以文化建设提升团队战斗力&的主题，通过文化建设整体画面讲解、企业愿景、使命、核心价值观澄清，相应的经营理念、企业精神梳理澄清，企业规范、员工行为、氛围形象梳理路径介绍，帮助老板和管理团队全面系统认识了文化建设与企业竞争力、执行力、团队战斗力的关系，建立了基于&大画面&的沟通语言，为企业进一步的工作推进奠定了观念和知识基础。
　　从项目实效来看。&系统培训+体验学习+深度沟通&方案的设计，有效化解了影响以文化建设提升团队战斗力必须解决的三个方面的阻力问题，即&视而不见、见而不行、行而不达&的问题。在整个方案实施过程中，借助转型变革&CBA&流程方法体系的指引，主题工作坊的设计、实施、时间安排，我们尤其是关注了&视而不见&的问题&&这个决定转型成败的关键问题。因此，从实际效果来看，活动获得了客户的真心赞赏，获得了超出预期的收益。
　　为什么要重点解决&视而不见&的问题？通常，对于本文案例中这样的转型企业来讲，&视而不见&的问题往往是导致改变工作难以启动的主要阻力，必须优先关注。在本案例中，这个视而不见的问题主要涉及两个群体，一个是老板、董事长，一个是高层管理团队。
　　在董事长方面，由于职位、资历、权力等因素的影响，别人很难直接指出他的&视而不见&问题，即使指出来也很难获得认可。事实上，每当你指出诊断中发现的问题是，无论数据多么可信，我们也经常遇到董事长脸色很难看、场面很尴尬的时候。因此，很需要在活动研讨、参与体验中，帮助老板&感悟&、&自己想到&其之前没有考虑到的问题，事实上，老板们的悟性也极其适合这种方式。
　　在本文案例中，一方面，我们通过结构化、系统化的提问方式，提前2周&提示&老板系统思考了有关文化建设与团队战斗力的问题，很好地预热了老板的思路；另一方面，在两天的工作坊过程中，通过对整个培训、研讨、辅导过程的参与、感受，之前的系统提问与董事长的个人思考不断地碰撞。
　　经过这个&对话&过程，帮助董事长更加系统地看清了文化建设的&大画面&，消除了一些认识&盲点&，也让很多员工的意见在各个环节的争论中，被老板自己&想到了&、&看见了&。正如董事长课后所讲的，&经过这两天的培训，我看到了我们的差距、我们的问题，也意识到了主要是我个人的问题！同时，我也很高兴地看到了中高管理团队的另一面，一些管理人员的表现甚至出乎我的意料！（还顺带发现了一些骨干苗子）&
　　在管理团队方面，其实大家在埋怨老板的同时，其自身也有很多的问题处于&视而不见&状态，这些问题也是很难通过老板的说教让大家接受的。同样的，通过课前的深度访谈、系统问题的提示，课堂上基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统性知识讲解、案例分享、问题诊断、举措研讨、相互争论&&不单是让大家理解了董事长的一片苦心，更是让大家自己看到了企业发展状况的问题所在、看清自身的问题所在。
　　在这个两天的工作坊过程中，大家逐渐由埋怨别人、埋怨老板变得能够看到、面对自己的问题了，变得更加谦虚、更加诚恳了。正如管理团队在课后讲到的那样，在这次工作坊之前，我对于愿景、使命、核心价值观、经营理念和企业精神的认识不是很清晰，通过这两天的学习和研讨，虽然还未能达成大家都认可的共识，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后这个文化的制度制定出来以后，我会认真的在我们的部门进行宣传的，因为这个制度也是我参与讨论制定的&&（多么可喜的转变！）
　　四、案例效果总体回顾。当然，限于前期诊断、汇谈和现场工作坊时间限制，在本案例中，我们没能完成全部的文化体系建设任务，这需要后续更多次的诊断、辅导和工作坊时间；从化解转型阻力的角度来看，&见而不行、行而不达&的任务也还需要后续的跟进。但是，正如案例企业老板和多数企业客户讲到的那样，我们看到了文化建设的目标和路径，看清了我们的差距和应该做的事情，我们可以有效地启动了；我们愿意改进方法、执行方案、做出改变，因为那是我们亲自参与的&&这大概就是转型企业、文化建设企业真正需要的吧。
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刘澜认为，当老师是领导者的主要角色。但是也有人认为，培训、教育的工作可以交给专业的培训老师来完成，领导者的主要任务是完成既定的战略目标。您认为呢？
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