受金融危机的影响国内外人才就业市场目前仍处在冰寒地动时期。昔日穿梭于高级商务大厦中的白领们早已失去意气风发的面貌，唯恐下一张公布的裁员单上出现自己的名号。显然高级白领们很珍视目前的工作机会，因为身边一个个朋友再就业时的受挫和困难经历，让他们下岗后缺乏自信在近期内能找到满意工作。
&&&&目前这种缺乏自信、焦虑的人才心理越来越受到媒体与社会的关注，因此在国外出现了一种新兴的行业，专门为企业辞退的员工找工作，按照职位高低收费来为高级人才来找工作，于是很多企业委托这些公司为自家员工找工作，他们充分体现出企业对员工的责任，随之而来的是员工更高的忠诚度和对企业的责任感。在国内，最近也兴起了一股不小的骚动，一些企业文化深厚的公司纷纷带头“卖”出自家职员，安排专人以“兼职猎头”的身份，帮助“相对过剩”的员工跳槽，企业亲手为自家员工“做嫁衣”，将内部某些岗位精英“出嫁”给别家企业。
&&&&企业“卖”孩子，实质是关怀
&&&&企业“卖”孩子是一箭双雕的好办法，甚至能促使企业转危为安。金融危机无情，人有情，企业面临经营状况恶劣，节流裁员的局面时，解除合同对企业是最简单的事情，但也是对员工最无情的处理方式。如果能换一个思路就会不同，企业出面为内部职员找工作，这样不仅可以减轻企业“相对过剩员工”遣散费负担，更重要的则是体现出企业对员工的关怀。企业最困难时仍投入人力与物力为员工谋利，协助跳槽、甚至帮忙介绍新工作，此时公司扮演的角色是一位博爱的大家长，给同处困境的孩子们雪中送炭，同时也给予最贴心鼓励。这不充分体现出企业富有人情味吗？如此看来，企业虽说是“卖自家孩子”，可实质出于关怀。
&&&&那些无私替员工做“嫁衣”的企业所体现出的高度责任感，随之换来的是员工更高的忠诚度、责任感以及对企业的归属感。即便是岌岌可危的公司也会想有东山再起的一天。当企业身处危难关头时，振兴员工士气是首要，人才是兴国振企之本，钱财可以亏损，可人心不可失、士气不可泄。尽管企业“送走”部分职员，但是，剩下的员工会以更努力工作态度回报企业，他们无后顾之忧，一心一意奋进；他们更加团结，用体谅和包容来工作；他们英勇有干劲，富有与企业同存亡的气魄！公司赢得一个“同舟共济、共度难关”富有主人翁精神的团队，何愁东山再起日的到来。但是自身难保的企业者如果没有足够的战略目光，又或是没有一颗慷慨和仁慈的心，是没法“慷慨解囊”的“送出”自家员工的。
&&&&“兼职猎头”，企业更有优势
&&&&企业派专人做“兼职猎头”推销自家员工与当下流行的白领做“兼职顾问”卖朋友的做法有些区别，虽说同样是“买卖人口”，但前者拥有后者无法比拟的优势。优势主要体现在，企业买人口体现深厚人情味，更多施惠于被“卖”人才--即：员工。前面讲了企业“卖”人才初衷是为“解围”，他们更注重对 “本企业内现有人才的推销”；企业掌握更准确交易双方信息是企业做“兼职猎头”的另一大优势，企业对员工能力的表现与同行企业经营的情形了若指掌，能更准确实现“人才交易”。相较下白领做“兼职猎头”常处陌生行业，对人才工作能力信息准确性把握也不深入，经常为企业推荐上十个人才后，才能真正摸清该岗位人才引进的关键点。显然企业做“兼职猎头”更有优势。
&&&&当然企业“卖”员工也有局限性，手中的人才资源有限，往往也只涉足本行业。这样业务活动范围随之缩小。然而这种局限是相对的，且能轻易去打破，笔者走访在才才网开设猎头店的几家此类纺织企业相关负责人，他们表示：可能开始是尝试“卖”员工，多为企业谋利，加入“兼职猎头”队伍一段时间后，发现爱上了这行业，希望以后一直做下来。”在为企业谋利的同时，有时自己也能接些外单，也会帮忙朋友、熟人等推荐工作，实际上已经拓展开“买卖范围”，不否认企业间“卖”员工的风潮最终会并入白领做“兼职猎头”的来势汹汹大潮之中。
推销员工、花样百出
&&&&企业“卖”员工可谓花样百出，如解除合同、“转会”、“租赁”、“卖”给其他企业、“卖”给社会组织等等,相应的实现渠道也不少，其中常用渠道有8种：同行企业谈判；行业协会组织调配；招聘网站企业需求；朋友推荐等，以上几种途径早期用得最多，随着企业“卖人”工作的深入开展，越来越多企业借用白领们做“兼职顾问”的常用渠道，如：论坛发帖；MSN挂上签名；开辟博客；在申才网、淘人网、才才网等专业猎头网站发布人才信息。后面几类渠道尤其是利用专业的猎头网平台运营效果较好，淘人网、才才网，企业不仅可以发布人才信息，同时还可以免费开设“网上猎头店铺”来经营手中人脉资源。
&&&&最近才才网为诸多“猎手们”新研发出一项功能，它针对资深企业HR人士设计，这类群体手中往往有多年积攒的人脉资源，绝大多数以EXCEL 表格保存，由于人才资源数量相对较大，为避免单个费事传送到网店展示，就可以直接使用“EXCEL上传一键通”的功能，目前该功能已经得到完善，严格的保密性让上传者不必担心人才联系方式会外泄。才才网这一功能使用用户还只是集中在公司HR和人脉广泛的市场精英之中，对于上述的企业“兼职猎头”用的还不多。
&&&&企业介入“兼职猎头”行业是一种短期行为，纯属金融危机重创下不得已选择。因此企业应该谨慎处理如何拉拢留住核心骨干成员，以及如何应对由于卖出的人才而导致技术外泄等问题。长远看来，企业涉足“兼职猎头”行业同时为国内人才市场培养出一批兼职猎手，最后大浪淘沙后剩下的猎手无疑将成为白领 “兼职猎头”队伍中的精英成员。
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培训超市& (5000多套光盘)　对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家族企业需要不同的激励方案，对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。
　　创维的经验：激励经理人大有必要
　　一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。
　　被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。
　　黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权（约占总股本的5%）分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后（黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱），企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。
　　黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
　　创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。
　　针对职业经理人与家族经理人的不同激励方式
　　一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运的成效，另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。
　　企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
　　既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔（Lazear）与罗森（Rosen）于1981年提出的锦标赛理论（tournament theory）可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理（CEO）通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。
　　在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别（总经理）的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多。
　　需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。
　　反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面（例如直接的薪酬回报）对他们加大激励。
　　我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人（多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁）2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%.这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。
　　光明乳业的教训：过犹不及与不公平的股权激励均不可取
　　在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权（stock options）也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络（SNDA.NASD）时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
　　股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业（05年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。
　　2002年光明乳业上市时，设立了层激励基金，并于年度分别一次性计提600万元和560万元基金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励（表2）。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。
　　然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司（简称“光明山盟”）将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%.无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在大举购并之下对子公司缺乏有效的，而整体上又缺乏合理的激励机制。
　　光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？
　　此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人 　为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例承担。
　　以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法（例如奖金）向核心层进行再激励。
　　激励经理人的更多方式
　　股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。
　　虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票（phantom stock）的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌（非业绩挂钩因素造成的下跌）对虚拟股票持有人收益的影响。
　　福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
　　内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。
　　要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的家族企业帮助特别大。
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强烈建议使用 IE5.0 以上浏览器 分辨率我来说两句：验证码 &&请照此输入（点击图片刷新验证码）&&&&最多输入10000个字符最佳答案：1、按照公司法规定，必须在规定时间内缴足资本金。
2、缴纳资本金时：借：银行存款，贷：注册资本。对你单位已经花销的费用，可以这样处理：借：银行存款14万元，贷：注册资本10万元，贷：其他应付款——股东4万元。
3、亏损可以在以后年度扣除的政策不受影响。&&2人赞同
其它答案：共1条这个要求是否合理？&2、如需补足，其账务处理如何？&3、2006年的经营亏损14万元如使用以后年度的利润在所得税前扣除，是否会受影响？提前感谢！
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