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《沃尔玛营销对华润苏果超市营销的启示》
沃尔玛对华润苏果超市营销的启示
1.1&选题背景及意义
(Wal-Mart&Stores,&Inc.)(NYSE：WMT)是一家美国的世界性连锁，以营业额计算为最大的公司，其控股人为。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
在改革开放以来的中国，经济水平迅速发展，同时中国加入了WTO，为国内很多中小企业的发展提供了很好的发展环境，于是，各种连锁经营企业如雨后春笋般相继出现，但是，纵观我国国内的连锁经营企业，很少或几乎没有出现像沃尔玛这样的零售巨头，这其中的缘由究竟是什么，很多企业家为之苦恼。徐州管理咨询
促进我国的连锁经营企业更好的发展，借鉴成功者的经验是一个很好的办法。沃尔玛公司作为一家成功的世界性连锁企业，成功的从一家小超市成长为零售业巨头，其经验是值得我们国内许多连锁经营企业学习的，通过学习沃尔玛成功的营销模式，可以让我国的连锁经营企业站在巨人的肩膀上，吸取前人的经验，在成长的道路上少走弯路，加速发展。
现如今，经济全球化的趋势愈演愈烈，中国的经济不断发展，国内外连锁经营企业的竞争也越来越激烈，中国的连锁经营企业必须在夹缝中谋求生存和壮大，必须借鉴成功者的经验，本文通过对沃尔玛成功经验的研究，对其成功的营销模式进行深度剖析，全面跟踪其运营模式的调整与完善，并通过论文的方式，得出有继承又有创新，理论与实际相结合的研究成果。徐州管理咨询希望能够对我国企业特别是连锁经营企业以后的发展提供一定启示作用。
1.2&国内外研究现状
1.2.1&国外研究现状
哈里森在他编著的世界零售业第一帝国：全方位解析沃尔玛中，全面的介绍和了解了沃尔玛超市。叙述了沃尔玛超市是怎样从一个街边小小的杂货铺发展成为如今这样的一个跨国公司。沃尔玛超市的创始人山姆在美国一个中西部的小镇白手起家，他将自己独特的处世原则和做人的一些理念融入到沃尔玛超市的企业文化之中，由小镇传播到全美最后传播到全世界，山姆不仅创造了一个超市零售行业的奇迹，还创造了超市零售行业的一种全新的经营模式。现代化的技术和创新的连锁经营方式为从事传统超市零售业的沃尔玛插上了翅膀，促使沃尔玛超市的经营规模不断的扩大，通过运用高科技，不断地降低超市的销售成本，促进了超市销售额飞速的增长。山姆和他所经营的沃尔玛帝国所获得的成功甚至超过了公司本身的成功。沃尔玛的独特的思维方式很快就变成了被全世界零售企业所崇尚的一个标准。[1]
弗雷德.R.戴维在战略管理一书中，用全球化的视野讨论了电子商务和战略管理方面的问题。对战略管理和电子商务的模式和基本理论进行了详尽的阐述，提出电子商务是十分必要的工具。与此同时，对诸如以下的一些战略实施问题展开了全方位的讨论：如公司文化、营销观念、组织结构、理财技术与办法等等。战略决策的正确与否决定了一个企业以后的竞争地位和发展方向，不同的战略决策就会导致不同的经营和扩张战略，引导企业走上不同的发展道路。&[17]徐州管理咨询
美国的Thomas&T.&Nagle,&Reed&K.&Holden在定价策略与技巧：营利性决策指南一书中，通过把产品成本对价格宣传策略的影响、战略性定价的含义、竞争对手和消费者们对企业定价策略的影响以及企业定价策略中涉及到的法律的和伦理的因素、赢利性的定价的财务分析等各方面进行分类别的讨论，研究了各种赢利性定价的策略与方法。指出了世界上不同国家的不同企业的劣势和优势，从成本、定价等各个不同方面全面的阐释了定价上的技巧。[19]
1.2.2&国内研究现状
赵海风在沃尔玛营销：零售王的经营管理理念中，具体地介绍了沃尔玛这个百年超市品牌的营销策略。在历史上，零售业和通路业基本上都是依附于制造业的，但是沃尔玛超市却出人意料地改写了这一段历史。沃尔玛超市低价销售大量品牌的商品，同时还为消费者提供无可挑剔的服务，用价廉物美的商品和优质的服务挑战传统的零售业，在零售业内引发了一场革命，也从根本上提升了零售行业在市场中所处的地位。就像沃尔玛超市的CEO山姆所说：&作为一个像沃尔玛这样的大公司，我们的目标早已经不只是为顾客提供最好的服务，还要有传奇色彩。&[2]
朱甫玉在他主编的沃尔玛与家乐福：全球两大零售帝国的超级零售方法中全面的介绍了这两家零售业的超级巨头：沃尔玛和家乐福。书中从两家超市的货品管理、店址选择、价格策略、卖场布置、物流运送、促销办法、国际扩展、售后服务等多个方面对这两家超市进行了分析。学习和借鉴这两个跨国大企业的成功经验，也已经成为了那些对零售业感兴趣并且想要从事的人士的必要之选。[8]
在郑光财主编的，连锁企业的物流管理中，介绍了相关连锁企业的物流系统。这一本书分为初级、中级和高级三大部分。初级的部分主要是对一些连锁企业的物流配送系统做了一个总的概述，介绍了不同企业的物流配送系统的流程和技术、一体化的配送和配送的成本控制方面；中级的部分侧重讲解了物流配送中心的运营、设计以及一些连锁企业的消息系统；高级的部分深入地阐述了各个企业物流配送系统中的考评系统。通过这三个大部分的分析，帮助读者对我国的连锁企业物流系统有一个深入的认识。[12]
在IBM中国商业价值研究院编著的，未来的企业：中国企业的智慧转型中，论述了在二十一世纪全球经济加速发展的大环境下，中国的企业包括连锁经营企业，应该怎样抓住眼前的大好机会，从之前纯粹的产品生产转变为服务业务的模式，同时要更好地体现出差异化的竞争优势，在努力创造出更多利润的同时锁定原有的顾客，尽快地可以在新一轮的市场竞争中找到自己的位置。&[11]
1.3&研究方法、研究内容和技术路线图
1.3.1&研究方法和研究内容
本文的主要内容包括五章，文章研究思路如下：
第一章是绪论，主要介绍论文的主要内容，第二章主要介绍了超市经营的理论基础和连锁经营理论，第三章主要介绍了沃尔玛的成功营销，通过查阅资料和实地走访相结合的方式，了解沃尔玛的发展历程，营销理念，销售方式等一资料并整理成文；第四章主要分析了华润苏果超市的发展现状及存在的问题，同样是通过查阅资料和实地走访相结合的方式，了解华润苏果超市的发展背景，发展现状以及在消费者心中的形象，找出华润苏果超市在发展中存在的问题。徐州管理咨询第五章主要研究了华润苏果超市应该采取的策略，通过把沃尔玛的成功营销与华润苏果的实际相结合，找到华润苏果超市可以借鉴的地方，为华润苏果超市解决目前存在的问题提出一些意见方法。
2&超市经营的理论基础和连锁经营理论
2.1&大型超市经营的理论基础
超市的零售业态是一种经营者志向与店铺形态的结合,是经营者使用以及实施经营战略的总和，涉及到企业目标市场的选择、店铺选址、服务对象的定位、店铺设施、规模等。在我国,人们将零售业的这种业态定义为以分别满足不一样消费需求而生成的不同经营状态。针对一些特殊消费者的特殊要求,根据一定的战略目标,去选择不同的商品经营结构、店铺规模、店铺位置、店铺形态、销售手段、销售服务、价格政策等,提供服务和销售的特殊化服务形态。徐州管理咨询
超市出现于1930年的美国纽约,现在被人们称为是零售业的第三次大革命。在超市诞生之初，给零售商带来了很大的冲击。超市率先把用在工业上的现代化流水作业的生产方式运用到了商业方面的经营上,实现了日常商业活动的专业化、标准化、简单化和集中化。同时，超市最突出的特点就是消费者自取商品,主要是自我服务,大大的减少了人力资源的使用,降低了管理费用。最后,超市通过薄利多销的方法来盈利。由于是直接从生产厂家进货,减去了原来的中间环节,再加上超市一般都是批量采购,又大大降低了采购成本,这些成本的降低都为降低商品零售价提供了条件,再通过低价格吸引大量的消费者,使商品高速地运转起来。
在超市业态刚产生时,经营范围比较小,大部分超市以经营食物为主,经营的规模也都比较小。徐州管理咨询公司但是经过开始时期的快速发展，一些发达国家的超市在六十年代就开始进入了行业的成熟期,原本零星、单一的小型超市逐渐地走向连锁与合作的方向,各个企业的经营范围也逐渐的有所扩大,由原来单一的经营食品逐渐扩展到家庭日用杂物、服装、玩具、家用电器、医药用品、家居等各个方面。到了十九世纪八十年代中后期,超市已经向大型化的方向发展,连锁经营模式发展得越来越成熟,已经变成了超市最主要的经营方式。现如今，美国几乎所有的大型零售商都已经实现了连锁经营。统计显示,早在1998年美国前100名最大的零售商就已经全部实现了连锁经营,合计开设了超过十一万家连锁分店,.平均每家拥有超过一千家门店。徐州管理咨询由此可见,超市业态的综合化、大型化、连锁化早己经成为该业态的主要发展趋势和经营模式。
纵观整个超市业态的发展历程,伴随着经济的不断向前发展和计算机技术不断的进步和完善,超市业经历了一个逐渐由小到大,从单一到连锁的发展过程。伴随着我国国民经济的不断向前发展,我国的超市业态同样呈现出较好的发展态势,随着我国超市市场竞争的日趋激烈,超市企业规模一直在不断的扩大,而企业规模的不断扩大就是的连锁经营变成超市业态的主要经营模式和未来的发展趋势。
大型超市(Hypermarket)又叫综合超市,英文叫GeneralMerchandiseStore(简称GMS),是一种采取自行选购的销售模式，以出售大众化生活商品为主,将折扣店和超市的经营优势结合在一起的一种品种齐全、一次性满足顾客需求的零售业态。这样一种业态第一次做到了将大型非食品折扣店和生鲜食品超市的有机结合,大力倡导&一站式的购物消费、超大的营业面积、自助式的消费模式、超低的价格体系以及以家庭为主要的目标客户&的经营理念,自六十年代末开始风行于美、欧及东亚的大部分地区，现在己经慢慢地发展成了国际零售业发展的支柱力量之一。徐州管理咨询这种业态不仅充分地利用了现代化的商业科技,同时还采取连锁经营的模式,所以许多跨国大零售商都纷纷采取这样的大型超市业态来推动自己企业的发展,如美国的沃尔玛超市、法国的家乐福超市等。大型超市一般情况下不会去经营贵重商品或者奢侈的商品，他们经营的基本上都是日常生活所需要的消费品,利润率由市场来决定,因此大多都是薄利多销。所以在这种薄利多销的情况下,大型超市的经营者们想要更多的获得利益,就只能用全面的压低成本,如雇佣比百货商店更少的人员,提供比百货商店少的服务;如省去送货上门或者导购员之类不必要的开销导等。总之，想各种办法去节省人力和物力,降低经营的各项成本。同时,还要使超市里的商品快速的流动起来,通过这样的方法来提高超市资金的流转速率。大型超市作为零售业态的一个十分重要组成部分,通常具备以下的一些基本特征:
(1)选址大部分位于市、区级商业中心或者城乡结合地段,交通枢纽地区或者大型居住小区附近。
(2)商圈所可以辐射到的地区一般在半径两公里或以上,目标顾客大多以当地居民或者是流动顾客为主。
(3)卖场营业面积普遍较大，一般的营业面积都超过6000平方米，并且同时附有和商场的营业面积相匹配的供顾客停车的停车场。
(4)十分重视本超市商品结构的调整,商品主要包括大众化的衣物、食品、日常生活用品并兼营其他种类,尽量满足每一位顾客的购买需求，同时注重开发超市的自有品牌。
(5)采用自行选购的销售方式,把卖场中的出口和入口设置成分开的,顾客购买的所有商品都在统一的收银处结算。徐州管理咨询公司
(6)高程度地利用管理信息系统。
2.2&连锁经营理论
连锁经营这个名词最早是产生在1859年的美国，到了二十世纪六十年代才在当时的发达资本主义国家有所普及，在信息网络技术和计算机技术告诉发展后，连锁经营的发展在一些发达国家就到了空前的阶段。现在连锁经营己经成为了一种大部分企业普遍使用的经营模式，被十分广泛应用在了服务业和零售业等很多不同的行业。
连锁经营经过一百多年的逐渐发展，很多不同的国家和组织都纷纷根据各自不同的依据，从不一样的角度以他们的理解对连锁经营提出过不同的解释。大家都认可的一点是，连锁经营作为一种经营模式和商业组织形式，是一个在统一经营字号的总部带领下的若干个小型店铺或者分支企业所一起构成的一个整体来进行各种的商业活动。我国国务院体改办，国家经贸委《关于促进连锁经营发展的若干意见》对连锁经营下的定义是:连锁经营就是通过对若干零售企业进行集中采购，分散销售，规模化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。实行统一购买，统一物流，统一标志，统一运营模式，统一服务和统一售价等都是连锁经营必须遵守的内在要求和基本规范。连锁企业对原来分散的单一的店铺进行一个资源的整合，形成了低成本、集团化和高效率团体，体现规模经济的优势，在营销模式、组织结构、协调沟通以及核算方式上都和传统的单店经营模式都有巨大的区别。正是这种区别的存在要求我国的连锁经营企业的运作的时候一定要运用一些系统的观点，要在整体上形成一种协调的一致性，也就是说连锁企业必须要重视本企业的统一性。
从不一样的角度去观察分类,连锁企业也就可以划分成为不一样的类型。从各个分店的分布地区来划分,连锁经营企业能划分为地区性连锁企业、全国性连锁企业和国际性企业连锁三种不一样的类型。徐州管理咨询根据企业的经营形式来划分,连锁经营企业可以分为直营连锁企业、加盟连锁企业和自由连锁企业三种不一样的类型。
3&沃尔玛成功的营销分析
3.1&沃尔玛的简介
来自美国的沃尔玛连锁超市，作为美国也是世界最大的连锁经营商，从创始人山姆在1945年开设的第一家杂货店开始，到如今已经在全世界拥有3000多家沃尔玛超市，90多万员工，沃尔玛公司早在1997年的销售额，就已经达到1180亿美元，其数量相当于我国当年全国商品零售总额的36%之多，作为这样一个享誉全球的大型连锁经营企业，有很多的成功经验是这得我国连锁超市学习的。
3.2&沃尔玛的营销策略分析
沃尔玛成功的营销策略有很多，但是其中，值得苏果超市来借鉴学习并加以应用的大致有以下几点：
3.2.1&构建精简的组织结构
沃尔玛商店的组织结构构成包括：总经理1人，常务副总和副总各2人，财务总监1人，然后，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部等各个部门。
在美国，沃尔玛公司总部，拥有仅次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在所有的沃尔玛商店中，都拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的详细的计算机系统，随时可以全面地反映各种商品的进、销、存状态，对市场的变化有很强的应变能力。徐州管理咨询沃尔玛中国有限公司的信息管理系统也有强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有超过&3&000家商店、41个配销中心和多个特别产品配销中心，它们分别分布在美国、巴西、阿根廷、中国、加拿大、墨西哥、法国、波多黎哥等8个国家。公司总部与全球各家分店以及全球的各个供应商通过相同的电脑系统进行交流和联系。它们有共同的补货系统、共同的EDI&条形码系统、共同的库存管理系统、共同的会员管理系统和共同的收银系统。这样统一系统能够十分方便的从一家商店了解全世界的其他商店的各种详细资料。包括采购员，员工和供应商在内，都可以方便的从这个系统中获得自己想要的资料，提高了效率，降低了成本。
3.2.2&提升顾客满意度
沃尔玛坚持顾客就是上帝。零售企业要树立在顾客心目中的，仅靠物美价廉的商品是远远不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致贴心的服务。沃尔玛超市正是考虑到了这一点，从顾客们的角度出发，以其超一流的服务接待每一位顾客。走进任何一家沃尔玛超市，店员会立刻出现在你的面前，带着一张热情的笑脸。店内贴有这样醒目的标语&我们争取做到，每件商品都让您满意!&顾客在这里购买的任何一件商品如果觉得不满意，可以在一个月内退回商店，并同时获得全部货款。徐州管理咨询公司沃尔玛的创始人沃尔顿曾说过，&我们都是为顾客工作的，你也许会觉得是在为上司工作，但其实他也和你一样。在我们的组织之上有一个大老板，那就是我们的顾客。&沃尔玛把提供超一流的服务看成自己至高无上的职责。在很多沃尔玛超市的店内都悬挂着这样的标语：&永远是对的。&&顾客如有错误，请参看第一条。&这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，&是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。&&
3.2.3&高效的管理系统
沃尔玛公司的的服务器数量仅次于美国军方系统，比总部系统的服务器还要多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店相连，通过商店收银台售出的每一件商品，都会自动存入电脑系统。当某一货品的库存减少到一定数量时，电脑就会发出提醒的信号，自动订货并通知商店及时向总部要求进货。总部安排好货源后送往离分部超市最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排最佳的发送时间和路线。在商店发出订单后的24小时之内，所需货品就会一件不差地出现在仓库的货架上。这种高效的存货管理，使公司能够迅速掌握销售以及市场需求趋势，及时补充库存的不足。这样不仅减少了存货风险、降低了资金积压的额度，而且加快了资金运转速度，使得资金永远处于高速的运转当中。徐州管理咨询公司
沃尔玛公司同时还采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上可以更加充分地体现出规模效益。例如：内装修简洁，尽量把所有的货架空间用来存储、摆放商品。价格不是标在商品上，而是统一标在货架上，只要扫描商品上的，收银机便会显示正确的价款。商品大多以大包装出售，这样就可以减低单独包装的成本。从诸如此类的多个方面，做到更全面、更彻底地降低成本，最后实现。
3.2.4&统一的选址模式
沃尔玛在进入每一个国家之前，都会对当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展的状况等各种信息进行详细的考察，以便于选择一个最好的店址开设超市。沃尔玛的选址过程十分的复杂和谨慎：在首先确定商圈后，沃尔玛超市的店址一般都会选在城市和农村的结合处，或者是次商业区和新开辟的居民区中，而且，在该商场周围必须要有20万&&30万的常住人口，保证每一个沃尔玛超市的周围都有相当大的人流量。沃尔玛超市的选址模式包括以下几个标准：
(1)交通方便。当初，在美国城市化发展的过程中，沃尔玛果断的选择避开了大城市的中心，到接近大城市的郊区或者乡镇社区这些交通便利的地点开设超市，从而快速实现了成本较低的开店布局，不仅降低了自身的成本，也给前来购物的消费者提供了很多便利。同时为驾车前来的消费者提供大面积的停车场，有效地提高了消费者的满意度。
(2)商圈内的人口消费能力。徐州管理咨询通过一些如GIS人口地理系统之类的系统，来收集人口方面的数据，或者从某个原点出发，测算从超市出发，5分钟、10分钟、15分钟的步行、自行车或者驾车可以到达什么地方，根据当地的特色，计算出该商圈的覆盖范围。然后，对这些区域内的情况进行进一步的细化，计算这片区域内各个小区的详尽的人口规模和特征，计算这个区域中人口的数量和密度、文化水平、年龄分布、人均可支配收入、职业分布等等许多指标。沃尔玛的做法还会更详细一些，根据这些小区的距离超市的远近程度和居民可支配收入多少情况，再细分普通销售区域和重点销售区域。
(3)城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果未来的店址周围有很多公交车，或是交通方便，道路宽敞。那么销售的辐射半径就可以大大增加。例如沃尔玛上海店周围的公交线路不多，沃尔玛就干脆用自己的班车定点在一些较远的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民来超市一次性购齐一周的生活用品。因为在未来潜在销售区域内会受到很多竞争对手的挤压，所以沃尔玛也会将未来区域内的竞争对手计算进去。计算所有竞争对手的销售情况，单位面积销售额和产品线组成等情况，然后将这些计算出来的数字从总的区域潜力中减去，这样就对未来的销售潜力大小有了一定的而了解。
4&华润苏果超市的发展现状及存在的问题
4.1&华润苏果超市的现状分析
华润苏果超市有限公司于日成立。目前，金坛市华润苏果已经开设了华润苏果超市1家，苏果便利3家，在金坛市有一定的市场占有率。十几年来，金坛市华润苏果超市一直坚持走符合自身特点、符合当地发展实际、贴近当地百姓的发展道路，取得了不错的发展。坚持以&创作最大化的社会价值&为外部扩展宗旨，以苏果全新的购物广场和便利店为主要业态，努力为金坛人民提供一种全新的购物体验。苏果的每一位员工精心挑选超过20000种优质的商品，尽量满足每一个消费者的需要。同时指出和响应金坛市市政府的号召，为促进金坛人民的就业出力，促进了金坛市的商业流通体系的健全，为金坛市的经济发展做出了很大的贡献。
4.2&消费者分析
4.2.1&问卷设计
本小节采用了问卷调查法，来研究金坛市的消费者对华润苏果的了解程度。并对问卷的设计、调查的过程和关键问题进行了分析。
市场调查问卷设计流程分为了三个阶段：第一个阶段是准备的阶段，包含明确调查目的、确定问卷类型和调查方式。第二个阶段是设计的阶段，包括了确定问卷的内容、问题及顺序等。第三阶段则是整理结果的阶段，对问卷进行回收整理、编码及分析。如图4-1所示。
4.2.2&调查结果分析
本次调查的时间为2013年4月9日至13日，共5天时间。在华润苏果超市周边的小区门口发放了问卷。本次调查共发放和回收了问卷400份，有效问卷为393份，有效问卷率为98.25%。&问卷主要调查被调查者对华润苏果超市的了解情况以及其他相关信息。问卷的调查结果如下：
根据调查结果可以看出，有152位被调查者认为地理位置是最重要的因素，88位被调查者认为商品质量最重要，109位被调查者认为商品价格比较重要，有39位被调查者认为促销活动最重要，有5位被调查者认为还有其它更重要的因素。
4.3&华润苏果的不足之处
通过对华润苏果自身的分析和消费者的调查分析，得出了华润苏果超市具体存在以下不足之处：
4.3.1&组织结构不合理
组织结构，是组织的全体成员们，为了达成组织之前设定的目标，在日常管理工作中分工合作，在自己的职务范围、责任方面所构成的结构体系。徐州管理咨询在设置组织结构的过程中，要充分考虑业务结构、职能结构、职权结构和层次结构等等各种结构，通过研究发现，华润苏果从总公司到下属各个门店的组织结构如图4-1所示
由图可以看出，首先，华润苏果公司的组织结构混乱，组织机构设置了太多的层次，比如说市场部和采购部，招商部和采购部的职能都有重叠的现象，机构重复设置的情况严重，同时存在一些机构冗余的现象，比如电脑部，完全没有必要单独成立一个部门，而是可以采用由简单的几位员工组成一个小组这样的形式，这样的一些在组织结构方面的问题最终很可能导致管理效率下降同时增加了管理成本。其次，各个分公司和大区的设立标准各不相同，导致组织结构十分混乱，没有能够建立起明晰的网状的组织结构，降低了组织的效率，提高了成本。
品牌忠诚度低
目前金坛市华润苏果超市的门店数量还比较少，销售业绩不佳，因此，消费者对华润苏果超市的品牌认知度不高，在整个市场中的市场占有率也不高。在参加调查的金坛市消费者中，只有约65%的消费者对华润苏果超市有所了解，其他的则表示不太了解或完全没听说过。在于其他诸如沃尔玛之类的国际连锁超市的比较中，更多的消费者更愿意选择沃尔玛这样的大超市而不是华润苏果，调查报告详见附录1。
4.3.3&缺乏统一的管理
连锁零售企业，最重要的就是由公司总部对所有的下属店铺、采购部门以及配送中心的购买、运送、营销、定价和财务等各种日常的业务实施统一的集中管理。只有这样，连锁零售企业才可以把分散的资源有效地整合起来，提高效率和降低成本，形成规模经济。
根据实地调查发现，华润苏果超市由于门店数量不多，很多超市距离总部比较远，目前采用集中和分散相结合的采购模式。同时，由于经营状况不佳，商品的采购量也不大，导致了无法把价格压到最低，难以引进新产品，频繁地更换供应商，又导致了产品质量不佳等一系列问题，使企业的发展陷入了恶性循环。
同时，苏果超市的门店经营管理也存在问题，店面是零售企业直接面向顾客们展示公司形象的窗口，担负着在消费者心中树立良好形象的重要任务，是连锁超市最重要的一个环节，因此，门店运营管理的好坏，直接决定着公司的收益和发展前景的好坏，其地位的重要性不言而喻。华润苏果超市在员工管理、处理与顾客的关系、服务态度管理等很多方面存在着较大的问题。徐州管理咨询门店的商品齐全度不够，各种活动的吸引力不够，促销策略太过单一，没有能够在消费者心目中树立良好的形象，从而导致了消费者忠诚度不高，门店知名度不高，销售状况和盈利能力低下。
4.3.4&缺乏统一的选址模式
一些外资的连锁企业，在选址上一般都十分注重综合考虑交通便利、市场发展目标等多方面的因素，相比较而言，华润苏果超市在选址方面就显得稍欠考虑，明显缺乏战略意图，导致盲目选址。在有的城市，位于闹市区，由于租金高昂而无法实现低廉的价格；在有的城市又位于地价低廉的郊区，却由于交通不便而无人问津；同时，在选址上由于没有考虑到消费者驾车前往，不能提供方便的停车服务而导致消费者满意度下降。盲目选址导致了种种不便。
5&华润苏果超市应该采取的营销策略
5.1&精简组织结构
华润苏果超市必须调整自身的组织结构，形成一个精简的组织结构，这样才可以像沃尔玛一样，提高组织效率，降低管理成本。华润苏果超市应该从公司内部开始做起，反对过于繁杂的组织结构，明确每一个部门的职责所在，必要的话要对整个公司内部进行大调整，删去不必要的部门，合并职能相同或者相似的部门，对于一些任务较重，职能较多的部门可以适当扩大，只有这样，才能提高办事效率，防止有些员工不劳而获，发挥每一个员工的作用，既使员工的个人价值得到体现，又可以促进公司较快地向前发展，一举多得。
华润苏果超市，首先，应该从组织内部开始一场改革，调整自身的组织架构，整合公司原来的九个大部门，形成新的&七个中心&即发展中心、营销采购中心、人力资源中心、行政中心、物流中心、客服中心和财务中心，具体分布见图5-1，充分推动各个职能部门的规范化、专业化和标准化水平的大幅度提升，同时也可以促进组织效率、工作效率以及协同作战的能力的大幅提高，有利于企业深入贯彻和快速实行企业的整体战略。徐州管理咨询其次可以改进的是，适当的提拔年轻的中层管理人员进入公司的高层，为这些年轻人提供一些新鲜的高层岗位，例如&助理总经理&等。
5.2&提高品牌认知度
5.2.1&明确企业的战略定位
华润苏果超市想要取得像沃尔玛超市一样的令人瞩目的成就，就要对自身有一个准确的战略定位。在全球化不断发展的今天，苏果超市，想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须对自身有一个明确的战略定位，就像沃尔玛超市一样，通过低廉的价格和优质的服务吸引来自各个层次的消费者，然后根据自身的战略定位，确定其目标市场，再通过对目标市场的研究来确定具体的销售方案等。华润苏果超市只有尽快确定企业的定位，找到符合企业自身发展的基本竞争战略并加以实施，才能保证企业在激烈的市场竞争中不被淘汰。
华润苏果超市，应该坚持&中国苏果，百姓生活&为自己不变的经营理念和基本市场定位，以&利民，便民，为民&为自身不变的经营宗旨，坚持&苏果无假货&的质量承诺和&为顾客省钱&的价格方针，真正把&让每一位顾客满意&作为自己不懈的追求，提高消费者的满意度。在前进的道路上，不能因为一点点成功和业绩就沾沾自喜或者是原地踏步、停止前进的步伐。要居安思危，不断创新，不断地为着自己的目标去努力奋斗，不断地追求卓越和进取，不断突破自身。
华润苏果超市只有这样，为本企业树立一个明确的定位，并且一直的坚持这样的以顾客为中心的定位不动摇，不断优化自身和不断创新，围绕着这个定位，继续推进苏果成功的特色购物广场、社区店、便利店、标准化超市等各种业态形成优势互补、资源共享的良好局面，才能不被市场淘汰，真正成为一个让所有消费者满意和喜爱的全国性的甚至全球性的连锁经营超市企业。
5.2.2&提升顾客的满意度
苏果超市，想要吸引更多的顾客，就要学习沃尔玛这种坚持&顾客就是上帝&的态度，随时随地都把顾客的需求放在第一位。徐州管理咨询华润苏果超市要做好员工的培训工作，努力让每一位员工都可以像沃尔玛的员工一样，从心里意识到&顾客就是上帝&，然后才可以真心实意地为顾客提供最好的服务。同时，设身处地的为顾客着想，不仅仅只是在员工口头服务上，在其他各个方面也要尽量满足不同的消费群体不同的购物习惯和需要，都要从人性化的角度去考虑，提高顾客的满意度和回头率。具体可以从以下几个方面着手实施：
(1)为每一位到来的顾客提供一个舒适温馨的购物环境。对顾客来说，购物应该是一种享受，保持好超市的环境卫生和良好的购物秩序就是十分必要的，这样可以让顾客保持一个好的购物心情，同时对超市留下好的印象，下次还会光临。
(2)要让超市的员工都树立正确的服务意识和价值观念：以顾客为中心。华润苏果超市要以沃尔玛为榜样，沃尔玛超市的所有员工都时刻保持微笑服务，时刻牢记&顾客就是上帝&这句话。华润苏果超市的所有员工都应该学习沃尔玛超市的这一点，实现顾客导向，从自己的内心出发去尊重每一位到店的顾客，因为顾客就是我们每一位员工的衣食父母，就是给我们员工发薪水的人，所以顾客永远是对的！一个超市，想要生存，必须以服务为本，优化自身的服务，提高自身的服务质量，要用积极、主动和真诚、热情的心态去服务顾客，并展示自己的笑容，对顾客的意见要百听不厌，真正地建立与顾客之间良好的和谐的关系。
(3)了解顾客的各种需求。华润苏果超市应该适时的了解顾客对本超市服务质量以及商品种类的各种需求，对于顾客不满意的地方要尽快地拿出解决方案，尽快消除顾客的不满情绪，必须坚持每月调查不同顾客的需求和每月开展顾客座谈会。执行好首问负责制，让每一位顾客在超市购物都如同在家一样感到舒服、自在。
(4)建立顾客的信任。正如沃尔玛一直坚持&诚信&的经营哲学，在为消费者提供物美价廉的商品的同时，保护消费者的合法权益，如在销售食品的时候，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，在保质期到达的当天上午10点全部撤下柜台，这充分体现了超市为顾客着想的态度。华润苏果超市，也要学习沃尔玛这种努力赢得顾客信任的态度，与顾客以心交心，真正的站在顾客的角度考虑问题，维护每一位顾客的利益，让顾客感到放心，踏实地购物，而不是提心吊胆，小心翼翼的购物。对所有的商品严格把关。在为顾客提供各种各样的商品的同时，必须严把质量大关，确保每一件卖到顾客手中的商品都百分之百质量过关，保证顾客在本超市购物&零风险&，千万不能只顾压低价格而忘了兼顾质量，这样只会透支消费者对本超市的信任，长此以往一定会对超市的发展产生负面影响，不利于公司的发展。徐州管理咨询所以一定要严把质量关，真诚地为顾客着想，保住顾客的满意度，也保住超市的形象。
(5)做好售后服务。首先要设置诸如建议本、建议信箱之类供顾客提供意见，同时对顾客的宝贵意见要及时汇总，做出反应，要耐心倾听顾客的意见，迅速解决顾客提出的问题，坚持让每一位顾客都满意的原则。一定要避免与顾客发生正面冲突，在有特殊情况发生的时候，要妥善的处理，这要求超市制定完善的处理危机的预案，同时也要求每一位超市的工作人员做到，无论何时何地，只要是在上班时间，就要控制自己的情绪，耐心倾听顾客的每一句话语，只有每一位员工都做到这样，坚持把顾客放在第一位，整个超市才可以真正在顾客心中树立良好的形象。
5.2.3&构建良好的企业文化
企业文化是支撑一个企业不断向前发展的精神支柱，是一个企业最重要的组成部分。目前，走进华润苏果超市，还是很少能感觉到公司内部对企业文化的重视，走入卖场内部，很少看到代表公司企业文化等的宣传标语，要构建良好的让大家都接受的企业文化，就像沃尔玛超市，在自身发展的同时也用企业文化把每一位员工凝聚在一起一样，同时，要将华润苏果超市的企业文化，体现在超市的各个角落，让每一位员工上班的时候都可以看见，然每一位顾客前来购物的时候也都可以看到，加大对企业文化的宣传，这样，才可以让每一位顾客看到华润苏果超市对企业文化的重视，才可以让员工在这样的企业中快乐的工作，把快乐带给每一位前来购物的顾客。当然，这只是构建良好的企业文化的一个小方面，具体还可以从以下几个方面来实施：
(1)组织学习企业文化的活动。华润苏果要从企业内部开始对重整和加强企业文化建设，提出构建企业文化的方案，如定期组织全公司员工一起学习企业文化，或者开设企业文化讲座，由公司高层领导带领全体或者部分员工一起学习和认识我们的企业文化，通过这样的活动，调动全体员工建设企业文化的积极性。
(2)推行企业文化建设。徐州管理咨询华润苏果超市要在实际具体实施这个调整方案的时候，要强调在华润企业的内部的每一个部门提倡和培育良好的准确的企业文化，不能漏掉任何一个部门，在整个华润苏果内部，对于培养良好的企业文化各部门之间既要有统一的目标，又要有各部门明确的分工，大家团结一心，共建企业文化。
(3)对于自身的企业文化要及时评价。华润苏果超市在企业文化培育的过程中，一定要确保跟踪工作的进行，这样才能确保超市上层对实施过程的了解，在出现问题的时候能够及时拿出解决方案，这样，才能确保华润苏果超市的企业文化构建的任务可以顺利的完成，让所有员工看到自己努力的成果。
(4)对旧的企业文化合理改进和吸收。在对企业文化进行改进的时候，对于旧的企业文化一定不能全盘抛弃，因为旧的文化员工已经熟悉，应该在旧的文化的基础上加以改进。对旧的企业文化里有效的部分进行归纳和一些适当的加工，在旧的文化的基础上概括出新的通俗易懂、简洁大方，又能激励员工斗志的超市企业文化。
(5)形成企业文化的长效监督机制。在整个过程完成之后，华润苏果超市也不能放松，因为企业文化的构建不在于一朝一夕，而是一个长期的过程，要继续进行跟踪反馈工作，根据市场环境的变化对于企业文化的内容予以调整或再次重塑。
5.3&完善超市的管理系统
5.3.1&提高管理的水平和规范化程度
规范化的管理是连锁企业经营发展的关键因素。因此，华润苏果超市必须把统一配送和统一核算作为重中之重，大力提高连锁经营企业的规范化程度，在管理方面，要导入科学的管理手段，引进像沃尔玛超市那样先进的电脑管理系统，完善企业的经营管理机制，充分的利用好现代的科学技术，努力实现商店管理的现代化、自动化、高效化，逐步与国际接轨。
华润苏果超市，必须引进先进的管理制度和系统，提高本企业的管理效率，降低管理成本，因为在超市与超市之间的竞争中，商品价格是关键，想要压低商品价格，就必须全方位的降低自身的成本，只有这样，才可以有足够的底气来降低成本，在保持自身盈利的同时吸引更多的消费者前来本超市购买商品。必须学习诸如沃尔玛这样的国际连锁大型超市的长处，结合实际情况，弥补自身的不足之处。从沃尔玛的管理制度中学习，促进自身的进步，提高自己本身的管理水平和规范化的程度，促进自身更好的发展，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。具体可以有如下一些做法：
(1)编制科学合理的预算。徐州管理咨询华润苏果超市首先要明确自身的预算编制目标，根据公司发展的规范和工作的重点，制定收支的计划。对于一些可能发生的突发事件，要拟定详细可行的方案，尽量细化费用标准。超市的预算应该有具体的说明。同时，要加强企业内部各个部门之间的协作，提高所编制的预算的科学性、完整性和准确性，要经常与去年的预算相比较，找出以往的不足之处加以改进。　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
(2)明确超市内部不同岗位的职责。对每一位员工都要进行定岗定责，并且严格的签订目标责任书等文件，实施严格的制度，让员工都可以有序地分工，明确自身的责任。华润苏果超市应该在科学设定每个岗位的基础上，应针对超市工作人员的自身不同的特点建立不同的岗位责任制度，对员工实行严格的考核制度，并且建立相应的奖惩机制。增强超市员工的工作责任感，激发超市员工提高自身的效率，同时激发他们更好的完成本职工作的主动性和积极性。
5.3.2&加大培训力度，提高员工素质
市场竞争，归根结底是人才的竞争，对于连锁超市来更是如此。因此，加强对连锁超市的相关专业知识的培训，提高从业人员的素质的重要性就凸显出来了。华润苏果超市要加强员工培训，可以从以下几方面入手，可以成立专门的培训机构，定期的对员工进行专业的培训；或者可以依靠某些专门院校或者培训机构的力量对本公司的员工进行培训。同时，对于公司的高层管理人员，还可以根据条件送到国外进行培训等等。总而言之，要在激烈的市场竞争中击败对手，人才是关键。只有掌握了人才这个关键，才有机会战胜竞争对手，加速自身的成长。可以从以下几个方面来着手：
(1)在人员上岗方面严格把关。在人员上岗之前就进行严格的筛选，根据超市制定的员工工作纪律的制度，切实把业务能力强、思想品质好、理论基础好、管理水平高的人员选拔到超市的各个工作岗位上来。同时，华润苏果超市要结合超市发展的要求，建立技术人员的储备人才库，为超市以后更好的发展做好准备。&&　　
(2)扩展超市员工的动脑能力。可以让超市的员工定期的去参加一些他们一起不经常或者不参加的会议等;这可以有利于开阔他们的视野，增强他们彼此之前互相帮助的协作精神。可以通过一些在超市内外组织的俱乐部之类的活动，培训超市员工的观察与思考的能力，养成员工动脑的习惯。
(3)加强榜样的作用。华润苏果超市应该让超市的员工选择一个自己要去学习的榜样，实地观察榜样是如何处理顾客批评，如何组织正式报告会，怎样到处走走看看，用榜样的风格去启发他们，用榜样的素质去影响他们。&
(4)提高员工积极性。超市应该鼓励员工积极的去提高自身的能力和素质，协助好员工做好他们自己的职业规划，鼓励他们参加继续教育，提升自己，参加培训班，并制定相应的奖励政策，奖励那些积极参与培训提升自己的员工。同时还可以鼓励员工成为各种专业协会的成员，鼓励员工们就自己的工作在公司内外做报告，多总结和思考自己的工作。全面的提高员工的工作积极性。　
(5)实行轮岗交流的制度。实行地定期岗位交流可以有效地促进人才资源的合理配置和优化。因此，在华润苏果超市的日常工作中，可以有计划地组织员工实行轮岗制，定期地让不同岗位上的员工互相交换彼此的工作。徐州管理咨询同时定期召开超市内部的对工作经验总结和交流的会议，让员工可以在轮岗和总结工作中进步，带动整个企业的不断进步。
(6)形成人才的激励机制。定期考核员工的业务完成量或者工作完成情况，对于工作任务完成较好的员工，给予适当的奖励，比如加薪，分发劳模奖状等。同时可以每年或每半年，为优秀的员工提供出国进修学习的机会，鼓励员工提高自己。
5.3.3&控制管理费用
华润苏果应该控制自己的成本，虽然沃尔玛的年度销售额让华润苏果超市望尘莫及，但沃尔玛世界闻名的节俭风格却是值得华润苏果超市去好好学习的，更不用说艰苦朴素还是中华民族的传统美德。徐州企业管理咨询华润苏果应该学习沃尔玛超市控制各种其他费用成本，几乎到了苛刻的地步的精神，作为一家举世闻名的全球连锁经营超市，其简朴的办公大楼和节俭的工作人员，让人丝毫看不出半点奢华和自大的迹象，这样的简朴精神，实在是让人惊叹。我国的华润苏果超市，想要降低自身的成本，在公司办公大楼方面，必须坚决杜绝&面子工程&，杜绝豪华的办公设施和华丽的办公大楼，其实这些东西不仅不能让公司盈利，反而增加了费用开支，导致一种奢侈浪费的风气在公司内部弥漫，降低了管理效率。应该学习沃尔玛节俭的精神，摒弃那些铺张浪费的&面子工程&，踏踏实实的在提高销售额上下功夫，这才是促进企业加速发展的关键所在。
华润苏果降低成本还可以从人工、店面租金、材料等方面来考虑，在人工方面，要求华润苏果超市挑选最合适的人才，提高员工的利用率，全面发挥员工的价值；在店面方面，就要求华润苏果超市挑选那些地租便宜而且交通便利的地方开设超市；在材料方面，华润苏果超市应该在挑选超市基础物料的时候货比三家，挑选最价廉物美的物料，节省成本，只有在这些细节的方面进行周全的考虑，同时在超市内部形成一种崇尚节俭的风气，才可以向沃尔玛看齐，尽最大的可能节省超市的成本。
5.4&增强选址的合理性
根据沃尔玛的选址模式，综合考虑交通、人口消费能力和竞争情况，华润苏果超市应该做如下几点改进：
5.4.1&选择交通便利的地点
超市是为顾客提供便利性购物和周到的服务的地反个，所以一般要选在人流量较多的地方，因为只有达到一定的人流量，超市才可以保证自身的收益，所以超市在选址时，必须将人流量这个因素放在首要的位置。
华润苏果超市设立门店要从自己的发展战略出发，通盘考虑连锁发展的计划，防止超市选址太过分散。门店的分布要有长远规划，并且要具有一定的集中度，这有利于公司总部实行更加精细和科学的管理，可以为公司节省人力、物力和财力，而且每一个超市的设立都必须为整个企业的发展战略服务。徐州企业管理咨询&
经济发达、居民生活水平较高的城市是零售超市的首选地。因为在这些城市人口密度较大，人均收入较高，需求也较大，工商业比较发达，零售店在当地的发展水平也较高。拿沃尔玛来举例，有研究报告指出，有沃尔玛折扣超市的小镇，一般都要比没有折扣店的小镇的经济更加发达。因为在这样的城镇中沃尔玛可以保证自己有充足的客源。&
苏果超市的选址，主要要了解两个方面的情况：一个方面是该地是否接近主要公路，交通网络是不是能四通八达，另一个方面是该地区是不是有较密集的公交路线，商店附近的各条公交路线的停点是不是能够均匀全面地覆盖到整个市区，这样可以方便市民前来购物。同时，方便那些驾车前来的顾客，为他们提供大面积的停车场也是十分必要的，不可忽略的。
可见度是用来衡量超市被来往的行人或乘车者所能看见的程度。该超市的可见度越高，也就越容易引起人们的重视，他们来店里购物的可能性也就越大。所以，华润苏果超市在选址时也一定要选择可见度高的地点，一般来说，选在两面临街的十字路口或三岔路口都是很好的选择。&
5.4.2&选择方便物流运送的地点
选择方便物流运送的地点，也是超市在选址时必须要考虑到的因素之一，因为这不仅关系到超市的经营成本，更关系到超市是否能为顾客提供方便和快捷的服务，关系到超市发展的长远大计，所以一定要慎重考虑这个因素。
要选择方便物流运送的地点，促进降低成本。物流是一个超市的尤其是连锁经营超市的重中之重，想要成为一个成功的连锁经营超市，就必须建设自己的成功的物流系统。而成功的物流系统，离不开一个交通的方便。华润苏果超市，想要加速成长成为一个成功的连锁超市，建设成功的物流系统，必须选择那些交通便利，地租便宜的地点，商品从火车站、码头运送至零售超市是否方便，超市附近的公路白天能否通过大型货车，因为很多大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道是不允许货车通过的，有的城市只允许夜间通行。这些都是需要考虑的。徐州企业管理咨询超市的选址如果方便物流运送，也就实现了降低物流成本，最终促进了超市利润的增加。
本文主要研究了沃尔玛成功的营销模式给中国连锁超市的启示，具体以华润苏果超市为例。有利于我国的连锁超市，在借鉴沃尔玛的成功经验的基础上促进自身的发展。本文主要运用了大型超市的经营理论和连锁经营理论，通过调查走访的方式，对金坛市的华润苏果超市进行了具体的研究。
本文得出的结论主要是通过学习沃尔玛成功的营销模式，对华润苏果超市目前存在的问题提出了一些具体的解决方案，具体如下：
(1)华润苏果超市的组织结构不合理，可以通过合理布局企业的经营网点和调整自身的组织机构来精简组织结构。
(2)华润苏果超市的企业知名度低，可以通过明确企业自身的战略定位、提高顾客的满意度以及构建良好的企业文化来提升企业的品牌形象。
(3)华润苏果超市目前缺乏统一的管理，可以通过提高管理的水平和规范化程度、加大培训力度提高员工素质和控制管理费用来提高超市自身的管理效率。
(4)华润苏果超市的店面选址考虑不周全的问题，可以通过选择交通和物流都便利的地点来改变原来的不正确的选址。徐州企业管理咨询
通过这样一系列的措施，华润苏果可以改进自身的经营情况，提高本企业的市场占有率和消费者满意度，最终提高自身的业绩，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
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