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传统企业战略转型的的5大方面
一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。
到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大&&成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。
为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面：
1、以&客户至上&为纲
互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以&投奔&其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和忠诚度的最有力策略。
留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。
2、调整战略，为新一波竞争做好准备
互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的&共享经济&，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的&余额宝&是一个与其互联网支付平台&支付宝&链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。
互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，一举甩掉老旧体系和&通常做法&的包袱。过去，销售网络需要数年才能搭建起来，如今几乎一夜之间就能完成。这样一来，竞争将会激化，新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业&&包括国有企业，必须适应这样的挑战，否则就会陷入困境。企业领导人必须对此认真对待，因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转型也可能需要技术和其他投入，短期内影响企业的成本结构，但赢家将在未来获得巨大效益。
3、运营转型
互联网要求各个行业的企业变革旧的运营和业务模式，同时还要更灵敏。首先，必须胸怀远大目标和明确战略进行数字化转型。当今市场瞬息万变，随意性试验或是毫无规划的数字化举措并不可行。在专注于客户端的同时，企业还需要着力于将互联网技术融入后台功能和物流中，从而提升运营效率和降低成本。公司必须清楚要借助技术实现哪些目标，并且制定涵盖领导、人才、观念、文化、流程和组织结构的全盘战略。
整合大数据可能是一个令人生畏的命题，但是它能帮助优化企业优化决策、改善资源分配，以及更好地倾听客户洞见。大数据能否得到有效利用取决于是否秉承持续试验的心态，以及源源不断的人才来设计试验、分析日益多元化的大量数据和创建有说服力的直观图形和故事，帮助决策者更有效利用分析结果。
在电子商务高速发展的背景下，企业必须制定灵活的多渠道运营模式。互联网开创的透明化定价压缩了利润空间，精益化变得极为关键。打造线上线下的无缝体验不仅对客户很重要，对公司的整个运营效率也极为关键。
4、培训高技能人才，构建相应的组织架构
越来越多的公司采用互联网技术，人才问题也日渐突出，尤其是与大数据和高级分析相关的高度专业化人才。未来对兼具相关行业知识和高技术技能人才的需求会很大。传统的劳动密集型企业需要知识型员工的加盟。不过，如果必须在具有关键技能的人才和丰富行业经验的人之间选择，恐怕前者更为合理。
除了外聘人才，公司还需要培养内部人才梯队。这项工作包括加强行业合作，与教育培训机构联手，或公私联营设计目标明确的项目来培养自身需要的人才，而且这种合作可以减轻企业培养劳动力的成本。侧重于保留而不是替换现有员工可以省去招聘和培养新员工之劳，更何况还避免了裁员导致的昂贵社会成本。
5、乐于接受合作伙伴和外部合作
在互联网时代，产业链中的主要活动并不必然要全部留在公司内部。以软件业为例，程序员、嵌入式系统、软件开发工具和API、插件等共同形成的生态系统，不仅创造了附加值还提升了产品的&粘性&。类似地，其他行业也需要考虑到上游供应商以及下游供应商与消费者，关注产业链上的各个环节如何融合到新的平台上。成功的电子零售市场可以为数字化商家提供物流、或支付服务。谷歌和苹果公司都支持开发者社群，以不断提高各自平台上app的数量和质量。旅游门户网站汇集了产业链上的航空公司、酒店、汽车租赁公司和保险公司等，用户可以轻松地制定完整的行程。
为了最大化商业生态的价值，竞争对手也可以成为联盟，统一相关标准，打造更广阔的市场。AT&T、思科、通用电气、IBM和英特尔公司于2014年3月成立了工业互联网联盟(Industrial Internet Consortium)，致力于建立物联网的相关标准。 拥有约6.32亿网民的中国已经是全球最大的互联网市场。随着企业拥抱数字化程度的提高，中国经济即将迎来一次大规模转型。麦肯锡全球研究院过去的研究发现，一个国家的互联网成熟度与其实际的人均GDP增长密切相关。换句话说，这一转型将推动经济增长和生产力提升，从而带动人民生活水平的提高。互联网可能带来颠覆性的变化，但那些在激烈竞争中胜出的创新型企业将创造出不可估量的价值。
关键词：&&& 来源：阿里商业评论
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主动颠覆、消除闭塞——这事海尔探索近十年，仍未成
本文来自海尔CEO张瑞敏9月23日在中央党校发表的演讲。坦率地讲，到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式。今天的发言主要是围绕三个问题：一、为什么一定要颠覆，一定要创新？因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有企业都是时代的产物；二、怎么去颠覆、创新？因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错；三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？必须要踏准互联网时代的节拍企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。而互联网时代主要的特征有三点：1、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。2、分布式。资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。3、去中心化。每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。美国人保罗·纽恩斯、拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了；当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么？这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么？因为你的覆盖太少了。第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。试错：战略、组织与薪酬海尔的战略怎么变？从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小；如果不能够创造价值，就应该离开。美国人格哈拉杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期；“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题；如果老总不行，组织也不行；现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成；而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点；二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来；“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当；“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干；“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。”海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。意大利的马基雅维利有句话说得很好，如果一件事不能让所有人得利，这件事情就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么？就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。员工原来是什么？是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”，不是“去购物”，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。悖论和矛盾美国《连线》杂志创刊主编凯文·凯利来到海尔交流。他认为，现在海尔到了一个高峰，要转型需要先到谷底，再爬上来。但是，海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。前面讲到的小微公司，就像森林里自己生长的植物，但也会越来越大。小公司的目标都是变成大公司，但大了就容易失去活力，这也是一个悖论。《创客》作者克里斯·安德森现在不写书，在做无人机公司。我问他，无人机公司做大了之后组织怎么办？他说还是原来的传统组织，科层制的组织，还有什么别的组织可以仿照的？没有。我在美国专门和IBM的前总裁郭士纳交流，他说自己在IBM时非常想做组织的变革但始终不敢。为什么？二十多万人，万一变不好全都完了。海尔希望变成一个创业平台，达到像《易经》乾卦所说的“群龙无首”，每一个员工在创业平台上变成一条龙，充分发挥他的能量，而整个企业也就充满了活力。《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》有句话很刺激，“硅谷，一个疯狂即正常的地方”。任何事情都可以质疑，可以创新，没有质疑就没有创新。《易经》“否卦”爻辞有言“倾否，先否后喜”。主动颠覆、消除闭塞，这个过程中肯定有很多艰难，海尔探索了很多年，从2005年开始，到现在为止还没有完全做成，但坚持下去一定会否极泰来。-------------------------问答分割线------------------------问：我们在海尔车间走访及与基层员工聊天时发现，在基础的生产模式还是维持了原有的状况。作为一个制造企业，基层参与者、一线员工能否分享利共体、人单酬合一的巨大的利益？如何参与和分享？张瑞敏：你说得非常对。我们有一个“三分”原则，适用于所有的人：分享权力、分享财富、分担风险。所有人都应该参与，但车间这部分的确有很大差距。现在有两个应对的思路。第一，现在想把它改造成智能化制造。智能化全世界做得最好的是德国，他们叫“工业4.0”。“工业4.0”就是互联工厂。我们要做到无灯工厂——没有电灯，没有人了，机器人和生产线可以对话，市场信息来了之后，机器人和生产线会做出反应，满足个性化的需求。我们正在改造，有一条洗衣机生产线原来有92个人，现在已经变成1个员工。第二，必须要打破原来生产模式，变成模块化的生产。美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆前些年就说21世纪是乐高世纪，所有的产品像积木一样可以随时变化。这一点，我们也有差距，但也在改变。之前是给你下多少任务，你就生产多少，现在，根据市场用户反馈，谁做得好，谁就可以抢更多的定单。我到德国去参观一个模具厂，里面一个人都没有，所有机器自动运转。机器自动化运转倒不是非常难的，难的是怎么样能够跟用户连接起来。这对于我们来讲，还是很大的挑战。制造三万多人要变少，但需要通过措施一点点实现。问：多长时间工厂里会没有或很少工人？张瑞敏：推进会非常快。郭台铭有150万人，但他现在大批采用机器人，他从海尔买过机器人。我认为可能是有几个阶段。第一阶段，工厂会大量地采用机器人；第二个阶段，让机器人市场化。让机器人大规模生产没有用，大规模生产谁要啊？必须要和用户连起来，这是最难的。富士康是给苹果代工，比较统一，但一般企业要个性化生产，使个性化需求和自动化生产结合起来，这是最难的问题。服务业的大发展是一个趋势。工业化初期时一个很有名的“卢德运动”，破坏自动织布机。但他们能不能挡住工业化？挡不住。现在自动化谁能够挡住？也不可能挡住。问：在互联网时代，对像海尔这样大型的制造企业以及阿里这样的公司来说，除了产品和人之外，最重要的资源在网上。海尔在全世界范围内形成的一个庞大物流网络是很大的资源。海尔除了依靠产品，在销售渠道网络方面有没有更好的、更长远的发展？张瑞敏：网络有各种各样的。中国大多数网络，走的是价格交互，就是网端比较谁价格更合适就买谁。我们希望走价值交互，看能不能给用户创造更多的价值，引导用户参与前端设计。价格交互，一开始做也可以，但可能会陷入价格战，这是很大的问题；此外网上假货也是很大的麻烦，将来会是很大的麻烦。
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接触海尔不少内部人士，对海尔转型忧虑重重，“颠覆”式改造的前景其实充满悲观，传统企业不能丢掉优势玩转身。去中心化，是合适切实的路径，恐怕会带来灾难性的后果。
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去中心化，是合适切实的路径？对海尔、格力，以制造见长的实业巨头，如果实施不当，恐怕会带来灾难性的后果。
我基本同意你的第一句，但第二句能否解释一下，合适的路径为什么会带来灾难性后果？
海尔最大的问题，是不聚焦。高层看得到时代的改变本身，但是没看出来把这种变化聚焦到产品上。文中能看到跟产品关联的观点就是“人单合一”，用户思维没错，人单合一没错，但一个企业的成功，往往是基于专注某个产品后的互联网思维应用。小米的成功，是因为雷军盯住手机这个产品，死磕三年把小米手机做到最好后，开始多元化布局智能家居领域，产品丰富起来了。百度的成功，也是专注搜索引擎这个产品，然后才逐步构建的贴吧、百家甚至是硬件产品。海尔眼下给人的感觉，还是原来的海尔，只是高层看懂新时代的规则，不断改善原有的管理模式，但管理最根基层面还是产品本身的管理，没有这个核心，组织结构再互联网化，只是“强于形，而弱于心”，希望海尔能转身成功，找到自己的产品。
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全文充满了无奈，迷茫气。对比之下，还是任正非对变与不变的洞见给力。变化中，得有压阵的东西应变。若无，那是赌博。
同意！外面一层迷雾的时候，人就倾向于搞内部折腾，呵呵。
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同意！外面一层迷雾的时候，人就倾向于搞内部折腾，呵呵。
海尔一年到头就不停的在改革改革，管理管理，除了这个你还会干点别的不
张瑞敏，张近东，难兄难弟，思路相同，急于转型，成天改革。
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张瑞敏，张近东，难兄难弟，思路相同，急于转型，成天改革。
感觉张瑞敏现在有点“按图索骥”、“削足适履”的样子，相反任正非到是能“实事求是”、“动心忍性”。“群龙无首”难道不会造成“一盘散沙”？“去中心化”难道不会造成“自我中心”？“人单合一”难道不会造成“手足相残”？“去掉中层”谈何“赢在执行”？看不到战略，看不到产品，现在却拿组织架构开刀。这是什么节奏？超前？或许根本已经“南辕北辙”！诚恳建议虎嗅君，邀请管理大师余世维博士来谈点对海尔管理、变革的一些看法，也好让我们弄清真相，不至于干着急，呵呵。
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（伸出四根手指）“我今天说三点：1，传统企业要被颠覆啦！2，要被互联网颠覆哒！我说完了，谢谢大家！”
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环视四周，海尔你在哪里？小米的手机，戴尔的电脑，宿舍是美的的空调，澳柯玛的热水器，其余的带插头的都是我说不出来的品牌。所以海尔，我们的联系断层了。什么时候断的？我高中的时候，看广告偶尔还可以见到海尔。走在大街上，到处是美的。。。。不过还是对海尔兄弟的超大级别的人偶有印象。（凭借着这个我终于想起了原来海尔在那里）。上大学，很少回家。暑假时小镇到底是见到了家电下乡性质的横幅，应该！！！是有海尔的吧！为什么断？后来后来我就没听过海尔了，毕竟你送出去的奥迪又不是向我开来。我只是高三收到传单惊讶一下“咦！海尔手机。。。”。也就是，在我具备购买欲望之前海尔就没有进入我的眼，更没有进入我的新。断了会有什么影响？等到了我要买冰箱时，我会这么想：“小米，你个败家玩意，还没搞出冰箱来！”当价格再次被小米打破，我会尝试最新最用情怀的，明明知道产品质量绝对存在差别。除非。。。我老妈强迫我买海尔。。。。。（前提是海尔依旧是行业领先者）
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没看懂，太深奥了。还是搬砖去了
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恩，支持张瑞敏自己维信变法
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也许不能陷入管理的思维定式，产品的简单卓越很重要
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张总，有趣，最后说的是什么？ 网络上假货是很大的麻烦，哈哈说到点子上了，解决假货问题很难吗？对于某宝来说很难，但是京东貌似不难。那么这还是问题吗。哈哈。问题还是无解，那就是看机遇了，成功与否是随机的。
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张瑞敏思维活跃，学贯中西。印象最深的是易经中的：自天佑之，吉无不利。仔细品味时代的企业和优秀的企业。
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互联网企业也总有一天会变成传统企业
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海尔是上个时代的制造公司，不适应这个时代了。
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企业越大，责任越大。船太大了，要把好舵，方向一旦错误，调头就难了
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支持张瑞敏自己维信变法
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未来是互联网的天下，如果企业还不转型，迟早都是会被淘汰掉的！
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难得的好文章。
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是c2b的weiy
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