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咸阳珠宝店导购收银员
&&&&&&&&Industry：&&Wholesale/Retail&&Luxury/Collectibles/Arts&Craft/JewelryCompany Type：&&Private Comp.Company Size：&&150-500 &&&
Posting Date：Location：XianyangNo. of Hiring：MultipleExperience：1 yearSalary：Negotiable&&&
Job Function:&&Cashier&&
Job Description:
任职要求： 1 年龄：20 至35岁 2 学历不限。3 有销售工作者优先。4 对数字敏感。敬业，细心。 5 有一定的责任心，服从公司管理。团结同事。 6 珍惜工作机会，有收银方面经验者优先考虑。有意者请拨打人事部电话预约面试。
*提醒：用人单位招聘人才，以任何名义向应聘者收取费用都属于违法（如体检费、兼职淘宝刷钻等），请应聘者提高警惕！
陕西宝山珠宝首饰有限公司主要从事黄金、钻石、翡翠、珠宝的销售业务。资源优势突出，实力雄厚。旗下代理的珠宝品牌有老凤祥，中国黄金，金伯爵，戴梦得，鸳鸯金楼，龙凤珠宝，中国珠宝，上海老庙黄金等。在西安发展有20余家分店。现因门店扩张较快，现面向社会诚邀优秀人才的加入。共同创建卓越团队，开拓全新未来！公司经营项目：珠宝首饰、工艺礼品的批发兼零售、展示展览服务、企业管理咨询、企业营销策划、企业内部职工培训。本公司上班时间10:00至18:00面试地点：五路口万达广场4号门联系电话：
陈女士想了解更多招聘信息，请关注本公司微信二维码！陕西宝山珠宝首饰有限公司将为您提供更好的服务！免费拨打服务电话：400--
公司图片：
Address：总部地址：五路口万达广场4号门Postal Code：710004
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职位名称：
店铺已认证
月薪：元（）
最低学历：中专/技校
招聘人数：2人
工作经验：1-3年
工作地点：/金台
年龄：21-35岁
联系电话：
岗位职责：
1、遵守各项财务制度和操作程序；
2、按规定为离店客人办理离店手续，确保客人在离店之前办好所有帐目的手续；
3、催收已退未结的账目，将未结帐目报告给大堂副理；
4、处理好退款，付款及帐户转移；
5、负责为客人兑换外币，提供贵重物品寄存保险箱；
6、确保前台的所有程序都按照公司的帐目标准；
7、调查任何可能出现在夜间审核基础上的帐户差异；
8、保持记录所有房间的最新帐目；
任职资格：
1、高中以上学历，年龄在20岁以上， 形象气质好；
2、本地户口优先;
3、具有酒店前台收银工作经验，具有一定的计算能力。
联系方式：
联 系 人：王经理
(联系时请说在赶集网上看到的)
联系电话：
工作地点：宝鸡金台中山东路123号
陕西资商投资管理有限公司坐落于西安市雁塔区太白南路118号，陕西资商投资管理有限公司是一家由陕西省工商局批准注册的合法企业，注册资金1000万元，在陕西省政府有关部门的支持和关怀下成立的一家专业投资管理公司，主要从事资产管理、项目投资、投资管理、投资咨询、投资管理委托等业务，公司坚持“信达于成，诚信为本”的经营理念。
一．公司旗下资商网络公司以“资商贷”同城贷款网络信息服务平台，在全国各大地级市已有三十多家代理，目前在全国范围扩大招商力度，在西安古城设立运营中心，本着“立足西安，服务三秦”的宗旨，本着富民强企，调剂社会资源的目标，以客户为中心，以市场为导向，整合各方资源，实行网上网下联动，从而更快捷，更高效地为陕西中小企业及个人搭建中间介质的借贷信息服务平台，为其它一切在管理上或是资金上有困难的公司提供策略与方针并为其引入投资与合作伙伴，使其实现企业的健康稳定发展。
二．公司旗下实体产业“陕西八度珠宝有限公司”注册资金500万元，主要经营黄金、白金、翡翠、和田玉等高档玉器饰品挂件，所有产品以云南翡翠、俄罗斯墨玉、新疆碧玉，新疆和田玉、南阳独山玉、昆仑玉、黄龙玉等几大玉类做原材料，在河南南阳有加工厂地，聘请省级国家雕刻大师，精雕细琢、精工制作，公司以实体店铺结合网上销售平台为经营模式、产品远销美、英、法、澳大利亚、意大利、韩国、新加坡等地区，卖场内所有产品均附有国家权威机构提供的鉴定证书，是文雅之士收藏之佳作。
陕西资商投资管理以创新的投资经营模式和实体产业相结合，为社会各界人士提供稳健可靠的专业化规范服务，诚信利民、投资共赢！做到真正的资金零分险！零担忧！
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公司性质：
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月&&&&&&薪：在城市中，面积几十到几百平方的门店不计其数，也造就了不计其数的店长。店长虽多，大小也是一个管理者，但由于进入门槛低，素质普遍不高，真正的精英少之又少。但一个优秀的店长对于门店影响是显而易见，一般情况下，一个优秀的店长至少在正常业绩能多增长20%的业绩。可市面上单独讲门店管理的书真的很少，有也只是照本宣科，所谓的专家都只是纸上谈兵，操作性不强。　　我从05年大学毕业一直在门店一线工作，从最基层的导购，收银，理货，值班，店长，门店的每一个环节都操作过。而且有辛在这几年的工作当中碰到很多很好的上级与同事，他们一步步带着我的成长。　　我愿意将的经验与大家分享，当然只是一个抛砖引玉，希望与同行一起交流，他人的东西，只要引用过来，用得好，也就是自己的，自己就会取得进步。
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　　这是我一年前为工作而总结的一篇文章　　　　零售业行业越来越成熟，竞争越来越激烈，对于零售业的人才的综合素质要求越来越高，但是由于零售业的门槛较低，造成从基层提拔起的管理人员很难有综合的高素质。本文结合自身的从业经验及相关培训经历，简单分析一名优秀的门店基层管理者所应具备的素质。　　本文门店含义特指专业店与专卖店。——专业店：经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。专卖店：专门经营或授权经营制造商品牌和中间商品牌的零售业态。（引自中华人民共和国标准--零售业态分类）。　　一，
门店管理者应具备优秀的业务素质。业务素质可以简单的理解为做为一个员工时应当具备的工作技能。其中包括：　　1，
导购技能：有资料显示，70%的消费者愿意在选购商品时有专业的导购人员服务。而导购工作可以影响门店30%-70%的销售额。具备导购技能是每一个零售从业人员所应具备的最基本的技能，其包括判断顾客类型；接触顾客方法与时机；如何挖掘顾客内在需求；如何回答顾客问题；如何促进交易等。　　2，
商品知识：商品是交易的基础，门店人员应变异熟悉掌握各种的商品基本资料（材质；大小；期限等），商品的基本功能与附加功能，购买人群与时间，使用方法，畅滞销，销售点，保养等。　　3，
陈列技能：要求熟悉货架的黄金陈列点，了解陈列原则，懂得借用陈列工具，并突出主题。　　4，
日常工作流程：导购员们必须清楚导购员日常工作流程使工作有条不紊的进行，如营业前后应做的准备，淡旺场的不同工作等。　　5，
收银技巧：收银工作是商品交易的最后一步，同时也是门店管理中最严谨的一环。　　以上的技能只是一名门店员工所应该具技能，掌握以上技能只是一名合格的员工，但做一名优秀的门店管理者的前提就应该是一名优秀的员工，是门店管理的基础，只有具备优秀员工的特质，才能在以后的门店管理中游刃有余。　　二，
门店管理者应有较强的职业敏感度。敏感度：广义指事物内部与外部环境变化反应的程度。这里特指门店管理者对于门店事务变化的预感能力的大小。　　1，
对于商品的敏感程度。如新商品的畅滞销，以决定其陈列位置和数量与定货量。　　2，
对于人员管理敏感程度。如新员工入职后会有什么问题发生。　　3，
对于小事件的敏感程度。小事件会引发大事件，　　三，
门店管理者应具有学习新事物与培训激励他人的能力。　　1，
事物总是不继在更新，新的知识也不停向我们涌来，身处在竞争激烈的零售行业，较强学习能力有利于企业保持竞争力，也有利于自身素质的提高。　　2，
对于门店管理者而言，不仅要自身学习，还需要教导他人，完成他人的技能培训以期胜任工作，即培训能力。　　3，
同时，激励他人是门店管理者必备的技能，它可以让他人更容易完成任务，达成目标，同时更容易让他人接受。　　四，
门店管理者应具备良好的组织协调与沟通应变能力。　　1，
一项任务的完成需要门店管理者根据时间，人员情况，事前做出合理的计划，过程协调控制，事后检查总结。　　2，
任务的安排，培训的讲解，员工的沟通等都需要管理者较强的沟通能力。以达期望目标。　　3，
在门店管理中，突发事件与细锁事件随时都会发生，较强的应变能力，有利于门店顺畅的运行。　　五，
门店管理者的领导者的影子应积极正面且无处不在。领导者的影子：透过行动，态度与言语，领导投身于影子影响四周的人。这个概念就是所谓的“领导者的影子”——（引自麦当劳内部培训资料）。门店管理者应当对于门店的任何事物而不管其大小给予关注并回馈。比如关门，只要门店管理者不继要求员工们要随手关门，那么一些时间后，所有的门一定是关的。那么当一名员工随手关门时，你的影子就体现在这个关门的动作，要相信，只要你有要求，你的员工就一定能达到，你的影子就可以无处不在。　　六，
门店管理者应具备赢得他人尊重的技巧。一个专业店，人员少则十多人，多则百余人，但都是以管理者为中心，管理者如能赢得周围同事的信任与尊重，那么就有利于创造一个良好的工作氛围，为合项工作的开展创造一个有利的环境。　　七，
门店管理者应具备良好的品质。一家门店涉及商品，人员，现金，可以说就是一个小公司的体现，良好的品质不仅仅包括公私分明，还包括积极的心态，良好的工作态度与工作热忱。　　
　　门店与总部的关系　　因为前几天在出差，今天继续，　　在门店，被表扬的几乎很少，每次有人来巡店，总是被骂的份。我相信很多的店长都有这样感受，累死累活，却得不到肯定，这是很难受一件的事情。所以做为一个店长，如果理不清这其中的关系，门店的工作是很难开展。　　我个人认为，因为总部与门店的关注点不一样，而造成了差异。总部的人员普通关注点在商品，而门店的关注点在人员。　　总部的人员在商品的关注点会从商品的采购，进仓，出仓，到店，陈列，销出每一个细节进行关注，这一系列的流通是整个公司核心所在，同时也公司对于这个系列的管理也很容易把控，并有成效出来。　　但是做为门店呢，商品的进靠人，商品的陈列与维护靠人，销售靠人，清洁靠人，服务靠人，形像维护也靠人，太多锁碎的事让门店的管理中心偏向人员管理中去，还有如，人员不稳，团队协作不好，业务能力不达标等等，进而会影响到商品的管理。　　那么是否就是说总部就不关注员工管理吗，我想应该不是，总部也知道门店要做好也是靠人在做，但零售业从业人员门槛低，你给培训好了，员工也不一定会长久，投入产出比不合算。同时做员工管理其实是一个大工程，还要考虑如工资制度，企业文化等，除非做大企业，一般小公司不会去做。　　但最可怜的就是店长了，上面被老板们骂，下面被员工抱怨，两头受气。这也是很多店长面临的困惑。我会告诉大家，要怎么做才会两边都照顾好。　　但我们首先应该知道问题出在那里，对症下药，才能解决问题。　　
　　顶。关注。。。。。
　　这类资料不多，顶一下。望楼主多拿些干货给大家分享！
　　门店员工的招聘　　我一直很奇怪为什么很多门店的门口放着招聘广告，而不是促销信息，在门口的黄金位置其实我认为应该放置顾客最需要的促销商品信息，而不是常年不变的招聘广告。　　很多的门店的店长有招聘的权限，当然有些公司也有人事部负责招聘员工，但这样的公司也很少，所以一个店了招聘工作做的好，是员工管理的第一步，选择适合的新人加入你的团队，让你今后的工作更好的开展。　　当店中的人员工流失，需要招聘时，我们首先要思考的是这次我们要招聘的是什么的员工，这其实是招聘需求，我们做的招聘工作也没有人事部做得那么复杂，什么样员工也很容易理解，但是很多店长招聘面试的时候目的性却不强，我说过零售业的入门槛低，但也不是没有要求的。　　首先身体要健康，其实门店员工的体力也是要求满高。没有工作经验也可以，但最好有一年左右的工作经验（不一定做过零售业），说话清楚，有一定学习能力，呵呵是不是要求很低啊。　　如果有人面试，我们从两个方面来了解，一，面试表格，二，面试沟通。有些店长不喜欢用面试表格，喜欢直接问。其实表格中的很多信息是最基本信息，可以从面试表格看来，或者问出很多最真实的信息。　　面试表格看什么？看是哪里人，住哪里，是本地人还是外地人，如果跟门店的地址住得远，最好不要，有谁愿意每天花二三小时在上班的路上，我们又给不了高工资。本地人一般认识的人多，应酬也多，外地人就是有时候回家要请很多天假。这个问题综合考虑了　　看它的期望工资是不是我们能够满足的。看它的学历（其实初中生就跟满足门店的需求，但现在也有大专生，本科生去面试员工）。看工作经验，做过几个公司，做了多久，　　有的人在填写资料的时候做假，比如学历明明是初中却写中专，这个可以通过询问来推断，比如它写是计算机专业，我们就问她计算机专业要学习那几门课程，毕业课题是什么等，如果是假的，她很难回答出来，还有就是工作经验，我们可以询问她的负责工作的细节，只要我们问得很细，只要她没有做过，回答一定是不好的。　　然后我们再说面试，先让被面试者做个介绍，一可以看她表述能力怎么样，二者可以让她消除一点紧张感，再了解她之前的工作的情况，比如工资，上班时间，离职原因等，最后可以了解一下她来做门店员工的动机是什么，比如是怎么知道招聘信息的，对营业员有什么了解，周围的朋友同学都是什么样的工作，对末来有什么打算等。如果这些问完，我们基本就盼定这个人选是不是我们要的人了。　　有些表现我们是坚决不要的，工资期望我们达不到的，不能要。之前工作的换得太快，不能要。在填写资料时就一直问工资与上班时间的不能要。有父母陪同的不能要，太漂亮的不能要，社会关系太复杂的不能要，（我曾经碰到有个男生给我递烟的，我们又不是跑业务的，呵呵）　　
　　关键总部如果考核的话,能量化的指标就是一些数字,那么就会要求一些实际的财务指标,而你做店长,那些指标是结果,怎么做出指标来才是你关注的地方　　　　期待LZ之后能谈谈怎么在门店的人员管理,和实际的数字指标间找到平衡的
　　先回楼上的问题。楼上的观点我是赞同的，做为店长其实首先为指标负责的，也可以说指标是工作导向，也是目标，而最终的结果也是判定做得好不好的唯一标准，所以讲很多的经验与技巧其实也只是为了这些指标数字好看而已。经验与技巧只是手段，指标才是最终目的。　　门店中的可以量化指标有以下，销售额的增长率，客数，客单价，平均每单的商品数，平均每个商品的价格，毛利率，可控成本率，不可以控成本率，损耗，利润率，员工的满编率，离职率，满意度，费用率，管理人员的贡献率，平均工作时长，库存的周转，缺货率，商品的折扣率，顾客的投诉率，ＶＩＰ顾客消费金额比等等，都是可以用具体的数字来进行对店长工作成绩的评价与比较。　　但是门店管理真的是一个很大的工程，往往指标之间相互拉扯，有时一荣俱荣，一损俱损，没有长期计划性，是很给在指标之间找到平衡，所以一两次或者一两文章怎么能讲得清人员管理与门店指标的平衡呢，但其实这两个又不是冲突的，只有在人员管理上精耕细作，各项指标才会缓慢上涨，达到理想值。　　所以我并没有一开始说指标，而是在门店管理中的各个模块每一小块一小决地说，才有意义。　　再说我理解的门店的的各个模块，包括销售管理，商品管理，人员管理，门店硬件设备的管理，文件管理，财务管理，风险管理，对外关系管理，利润管理。
　　lz实战高人　　问几个问题　　1，门店如何运用激励体制激励员工？什么样的激励体制比较好？　　2，A主管听话能力一般？B主管能和很多客户发展朋友熟人，但是做事拖拉，做事小错不断。　　3，手下员工对于奖罚不关心。偷懒过日。店长不在时，懒散聊天打电话。　　
　　这两天在接新店，有点忙，以后一天更新一次。　　新员工入职的培训　　当一个新员招聘进来后，直接面临的问题就是培训，但是我更愿意将入职培训与业务培训放在同等的地位，第一印像很重要，同样我们给到新员工的第一印像也很重要，而且有经验的店长都知道，新员工在入职后的十天内是离职率最高的，只要过了七天到十的天的入职培训期，新员工的离职率就会大大下降。　　那么在这七到十的入职培训期，我们要做什么呢？　　我想很多的门店都有一个制度，就是有专门的人员工要带这个新员工，这个人员一定是老员工，并业务熟悉，会传教，也是门店的核心员工，这个员工可以叫师傅，带训师，培训师。但如果店内没有这样的员工怎么办，我建议店长自己亲自带。　　第一天，新员工第一上班，才环境很陌生，带训师的任务就是让新员工熟悉环境，比如，这个店的人员有哪些，简单的背景是什么，考勤制度如何，我们有那些额外的福利（公司的集体活动等），还要告诉新员工，交通工具是什么，如何保管，怎么按排去吃饭，洗手间在哪里等等，很细的环境要告诉到我们的新员工，这样才会打消他的陌生感。带训师应当随时带着新员工，让新员工有个目标跟随。　　第二天，带训师应当有意识的询问到新员工的想法，如，对同事的印像，对新工作怎么认识，这样的一个工作环境跟他想像的有什么差别等还有他家庭背景，父母对他的期望，朋友圈是什么样，平时里一般会做什么。第二天，让新员工做一个简单的事务，内容应当是协助培训的工作。　　第三天，带训师在了解新员工的更的情况与初步的工作表现（学习能力）跟店长汇报，店长应当就些做出一个初步的判断，如，这个新员工来这里上班的真正目的是什么，她是不是我们店想要的员工，她的态度如何，学习能力如何，会做多久等，要做到心中有数，一般情况下，这个时候做出的判断的后果都是很准的。　　第四天，店长应当与新员工做一个简短的沟通，简单询问一下新员工的感受，有什么困难，对这个工作的看法，以示关心。　　第五天，对于前几天学习的内容做一个简单的考核。　　第六天，按排新的学习任务　　第七天后，选择一个时间做一个入职评估，告诉新员工，你对她的评价如何，与她沟通她末来几个月的学习进程，并表达你对她的期望值。　　我相信在新员工入职前几天，以于更多的关注，是可以很好的控制新员工因为不熟悉而造成的离职。
　　回答楼上的问题。　　一，门店激励主要分两种，金钱与精神（荣誉），金钱激励一般都是跟销售业绩挂勾，精神一般与表现有关。我觉这种其实应该搭配得用，销售激励应该是长期的，并做为工资的补充部分，精神上的不定时并寻求变化，如集会，春游，最佳员工，月最佳等，好像我还听过麦当劳有这样的一种激励方式，就是管理组人员在平时工作中如果发现有员工的行为值得表扬，他就给这个员工奖励50元麦币（我假设的，细节我也不清楚，大致流程应该不会错），所以的员工在积累一些时间后，比如一个月，门店就会组织一次拍卖会，购买一些商品来进行拍卖，员工利用平时得到的麦币，进行购买。这是一种很高级的精神激励体制，而麦把它当成他的企业文化。　　二，我不知道楼上的朋友的门店是不是需要店员自己去拉业务呢，只是我做的门店不是这样的，我做门店都是敞开式的货架等待顾客的上门选购。如果是我这样的，我愿意要听话能力一般的，因为我认为态度比能力重要，能力我可以教他，只要他态度良好，我相信他的能力也会提高，他听说也就是会我的思维执行下去。如果你的门店是是业务型，那要看第二主管的对业绩的影响力如何，如果他对业绩影响很大，你找一个人来替他，你的业绩就会下降很多，那你还是用他吧，毕竟做得好不好，还是靠业绩说话。　　三，员工对奖罚不关心的结果其实是管理人员造成，首先，我们已经很清晰地告之那些行为是不被允许的，如果违反就要什么处罚。店长在员工就会遵守，说明店长会执行这些规定。店长不在员工就不会遵守，说明是你的主管没有执行这些规定，当员工发现就算他们违反了规定主管也只是劝说一下，没有真的执行，他们就会变本加厉。　　当然很多时候这些都不是一两原因造成，如果一家店中很多人都是来混日子，那这家店基本上可以判死刑了，如果是我接这样的店，我会把这些人都换掉，包括主管。
　　我的工作之一就是和下面各专卖店的店长打交道，我需要去指导她们，管理她们，需要通过她们把政策、促销活动、相关事宜落实下去。虽然我可以考核她们，这直接与她们的奖金挂钩，但是，我并 不愿意通过这个方式去处理矛盾。　　楼主讲的很实在，还望继续。　　在后面的解析里，最好能结合些实际门店中的事例，来讲。谢谢！　　
　　半夜睡不着,,貌似看到好贴了,,,,,零售从业者留名
　　新员工的培训　　如何让一名新员工成长为业务熟悉的员工，是很考验一名店长的功力，但是很多店长都这么认为，他们认为新员工的培训看培训员的好坏，看人事部的培训，看新员工自身的学习能力。其实不是这样子的，店长把控员工培训的整个过程，并根据培训的效果及时调整培训进程，结合新员工的特点与优势按排工作分工。这些工作才是员工的培训的核心内容。　　员工的培训以鼓励为主，我举例说明，假设性我来培训一名新员工做一个商品的陈列，我首先选择一个简单的陈列面进行陈列标准的说明，然后我自己动手进行示范，在这中间，一些工具都要特别说明，尽量不用取巧的办法来陈列，一眼一板地告诉员工最标准的做法，自己完成后，就可以请新员工完成另一个陈列面的操作了。新员工进行操作时我们可以走开，也可以不走开，走开这样员工不会紧张，不走开可以看到员工的操作上的失误。但是我的建议还是走开比较，员工除非不紧张外他还可以感受到信任，而操作上的失误是可以通过成果来进行推断的。新员工完成后，我进行检查，我首先要询问一下新员工在执行过程中的困难，并为他做解答，然后说，嗯你第一次能做成这样，真的很不错，然后说几个好的地方，肯定其好的，如果下一次能在这几个小地方改进的话会更好的，再指出不好的地方。这样等到第二天的时候再进行一次更难的陈列，并最终达到学习陈列的能力的。　　以上仅仅是业务能力培训的技巧，其实更多的应该是思想上的关注。　　我之前说了解新员工的背景很重要，当员工的学习进程有偏差的时候在时时进行调整，快的要大胆加速，慢的要多指点，带着他一起做事情，只要态度良好，学习认真，我相信在业务的学习上是没有多大的问题。　　在员工的过程中，我们要及时地发现新员工的特点，我比较认同的员工的类型按动物来区分，比如猴子型，老虎型，老牛型，孔孔雀型，变色龙型等，单纯的一种类型很少，总是几个特点加一起。关于这个员工类型我以后会单独一章节来讲。　　我们确定员工的特点后，就可以考虑在业务基本熟悉以后来承担团队中分工的角色。
　　能奉献实在经验的，就是好贴，为何不顶...................
　　感谢LZ，学习了，期待着你的更新```
　　我对团队成员的两点要求　　跟着我做事的人都知道我有两个要求，一是要公私分明，二是我安排的任务一定执行到位。　　公私分明是工作的第一要素，是人品，是态度，我从不用店铺的电话打私人电话，是因为我知道如果我用了，店铺的其它人就会用，我从不让我女朋友来我的店铺找我，是因为我知道她来找我，我就要在上班的时间去接待她。　　这个公私分明其实也包含了公平公正的原则，也许我会和某个员工的关系很好，但是如果他有错，我还是一样罚，他不应该利用我的关系来抵消犯错误的成本，公是公，私是私，一定要区分开。　　公私分明是职业道德问题，一家店的所有财产归我管理，如果我有私欲，对于公司将是极大的伤害，　　公私分明最取得公司和员工尊重信任的关键，　　第二点其实就是执行力的问题，如果做为一个店长的指令执行不到位，那做为一名店长还有何意义呢。但是我们一定要去深究指令执行不到位的原因是什么。是我发的指令有问题吗，是指令不清晰，还是指令因时间或者条件限制无法执行，或者是员工接受指令有问题，理解错误，是不是员工不会做，还是不想做或者做不好。　　当一个指令发布后，我们就要分析倒底是我的问题还是员工的问题，如果是我的，我的任务是就是要反思为什么，如果是员工不会做，也是我的问题，因为我没有培训他，如果是员工自己不想做或者不愿意做，那就是态度问题，这是需要沟通与交流的来端正态度、　　在工作中，我无时不在执行这二个要求，所以我很容易建立一个高效有序的团队。
　　我觉得楼主还是一个很有心的管理者
　　现在都是用业绩说话，销售上去了，什么都好，销售上不去，做得再多也得不到认可　　零售行业，决定销售的因素有两个，一是店铺的位置，二是货品，他们分别是内外两个因素，前者决定客流，后者决定顾客是否愿意掏钱包。　　可这两个因素又恰好是店铺管理人员控制不了的，于是只好抓陈列，抓人员，可这些只是促进销售的手段，起不了决定性的作用，有时候真的感到很无奈
　　学习下
　　我所认识的销售与店长的作用　　今天来讨论一下楼上的问题，我的大老板曾说过，一家门店开业起来70%的业绩就已经注定了，（包括位置与货品）。10%靠好的促销主题。20%的业绩就是店长所能控制的了，这个观点我在开篇的时候就已经表明。　　但是很多时候的确就像楼上所说的，业绩好，什么都好，业绩不好，其它的所以就被否定，这是为什么呢。这是因为，影响业绩的外在因素太多，如位置，天气，节日，商圈的相关活动，竞争对手的动作等等都会影响到门店当天的业绩。而内在的呢，就是店长的管理，包括对货品的管理，人员的管理等。但是老板们看什么呢，他们控制不了外在因素，但是他们可以控制内在因素，也就是他们能控制到店长。　　这就是为什么店长难做的原因。业绩好，老板可能就认为是外在因素，店长没有做什么事，业绩不好，他可不会去想外在因素，他只会认为是你店长没有做好，这就是店长们最大悲唉。　　那么做为一个店长，应当怎么应付老板呢。其实我认为，管理老板比管理员工更难，更要花心思去做。　　首先，要做货品的管理，如陈列标准要做到位，定好货尽最大努力不缺货，门店形象在维护好。我前面说过，公司层面呢他们关注的是商品流，他们关注的是商品的陈列好不好，畅销的商品是不是都摆在货架上了，这是他们首要关注的。　　再次，就是人员，精神面貌，团队气氛，顾客服务是不是很好，而这引动只要有一个不有做好，老板们就说否定店长，认定门店其实还可以提升业绩。　　所以做为一个店长，只有把内在影响业绩销售的因素做好了，我们才能正面地回应业绩的好坏。　　很多的时候老板们要解释业绩下降原因，店长们包括我在内，都会从外面因素去想问题，如天气，市政施工等，其实你这样解释也可以的，但是我呢，现在加了一条了，就是碰到不利的外在因素的时候，我会加上我面对不利因素的时候我所采取的应对措施。　　比如天下雨了，那么我可以做什么呢，一，将所有雨具放最好的位置，安排专人进行推销，二，对所有进店顾客进行一对一顾客服务，可以提升客单价。等等应变措施。这样虽然下雨影响了30%的业绩，但是通过我的措施又抢回了10%的业绩。如果老板们知道你在不利的因素下积极地采取应对方案，我想在老板的心中，你就可以树立一个良好的形象了。　　所以给到老板一个好的总体印像是非常重要的，这样有利于你在门店中长期的工作，或者毫不夸张的说，这也是店长开展门店工作是否顺利的决定性因素。　　最后，好的店长的可以影响到门店20%的业绩，差的店长可以降低门店20%的业绩，我们计算一下，假设一天的正常生意是10000，一年就是360万，好的店长可以做到432万，差的店长只能到288万，相差144万。这是一个很恐怖的数字，不是吗　　　　
　　我们店也是一个大卖场，店员的工作内容非常多，因时因事而异，来货了，大家要忙着出货，腾货架，节假日客流高峰时，大家的主要工作是叠衣服和挂衣服，促销活动前，大家又要调整活动款的位置以及改价签等……　　我们公司的工资结构其实也是与之相适应的，即按工作时间计价的固定工资制，奖金的占工资总额的比例很小。　　这样的工资制度有个弊端，就是员工的销售积极性不高，几乎不去做主动跟单。当销售好的时候，作为管理者一般也不去做这种要求，但是当销售差的时候，主管就希望店员除把事务性工作做完后去做一些附加推销之类的，可这下问题来了，员工根本就没积极性，他们觉得，卖的多少，他们的工资都没有区别……想来也确实是这么个道理。所以我有些时候很头痛
　　我们店长是个女性，她很看重人的主观能动性，觉得她的员工只要肯卖货，销售一定会有大幅度的提高，所以，在周六日忙的时候，她总会安排很多员工在卖场上，为了就是跟单提升销售。　　而我呢，从内心来说，并不认为店员的推销对销售提升有很大帮助，因为我们卖的就是百多块的大众休闲服（冬天的棉衣也超不过500），没有什么技术含量和设计卖点，一般而言，顾客看上了就看上了，看不上也就看不上，当然，顾客需要我们的服务，但是服务内容仅限于问试衣间，收银台的位置，让我们帮忙找尺码，或问问还有没有其他颜色，至于FAB这些，100个客人中估计有1个人希望了解就不错了。　　此外，由于激励制度的欠缺，店员主观上没有主动推销的动力，这就导致店员在卖场要么发呆，要么扎堆聊天。　　对于这种现象，我采取的办法是让他们的工作量化，饱和化，于是我会安排每个人一个具体的工作，例如专职含宾，专职整理某个区域的叠装。效果还不错　　但这又与我们店长的初衷相违背，她要的是她的员工主动推销，以提升销售，我曾多次跟她说过，现有的制度无法刺激他们的积极性，让他们去做这种无法定量考核的工作必然导致磨洋工的想象，使得人力资源极大浪费　　其实我觉得我们店长也明白这个道理，只是站在她那个位置上，可能是压力太大了，很多时候即使知道没有多大作用，也要去做，为了就是获得一点心理上的安慰　　对了，我们公司还有一个大问题，就是几乎没有任何惩罚制度，员工机乎每周都在换班，如果迟到了，充其量就是下班后多上半小时的班，从来没有因迟到，事假而扣工资的事情，在这种状态下，员工的纪律越来越成问题，而公司呢，还把人员稳定性作为考核店长的一个指标，导致我们店长从不采取强硬的管理措施，总是安抚，教育，安抚，教育……眼看工作效率越来越低下，对此，我真的有些无语了……
　　分析楼上的问题　　楼上主要要说两个问题，一个工资制度，还有一个是惩罚制度的问题，我们一一来分析。　　首先是工资制度的问题，对于很多门店来说，工资制度是很大的一个问题，固定工资比较越高，员工稳定性越强，但销售资金越高，员工的销售积极越高。其实任何的薪资制度一定要跟自己的公司的情况要适应，只是有助于公司的发展，就是一个好的薪资制度。　　从楼上的描述来看，楼上服务的门店是买衣服的门店，但感觉似乎LS不是很在关心顾客服务，我又觉得像是超市里的服装部，因为超市里的顾客类型确实是以自选式为主。　　做为一名门店的员工，工作的内容真的很多内容，但是我们做这些事的核心是什么，为的是什么，不就是销售吗，我们进货，希望进一些好卖的，我们做卫生，是希望顾客感觉在家里一样，我们做好陈列是希望吸引顾客的眼球。我一直跟我的主管说，每一天我们在门店都会碰到很多的事，这个时候我们就要学会事情优先排列问题，其中最重要最优先的就是跟顾客有关系的问题与事情就是我们要优先解决的，如价格，ＰＯＰ，卫生，陈列，客诉，顾客服务等等。　　所以我们自己要摆正心态，树立意识，我们工作不是应付上司的任务，而是树立所有的事都是围绕顾客为中心来开展的意识，我们的工作是长远的。　　现在我们再来说薪酬，ＬＳ说的比例很小，我不知道有没有20%的比例，如果有，其实是一个正常的比例。只在执行时，应当注意以下几点方面，一，每个员工有没有定量，每个员工目标完成的与否会不会影响她的销售资金，影响有多大。二，员工之间有没有等级之分，她们之间的定量有没有差别。三，整个门店的员工有没有分班次，班次之间有没有定量。四，当整个门店的销量的目标完成的越高，是否员工的奖金比例也越高。如果员工买得好与买得不好，都只是跟整个门店的销售目标有关，这个就有失公平的原则。只有把考虑整个门店的目标完成的情况下再兼顾到员工内部的定量问题，就一定会对员工有促进作用，一个员工只要比别人多拿100元，她都会很努力地卖东西的。　　提高员工的积极性不只是靠销售资金，对于员工的销售进行量化的管理与引导，并充分地在内部形成竞争意识，是可以很好调动员工的销售积极性的。　　LS的店长的做法是没有错的，根据以顾客为中心的指导思想呢，在人流很多的时候安排尽可能多的员工在货场服务顾客是常识性问题，因为顾客需要我们的帮助，那怕我们只是给他们指一个方向，找一个货品，帮忙拿货，都会让顾客感觉良好。但是现在的市场是一个讲究服务的市场，只是做到这些，很难竞争得过别人。　　第二个问题，制度不完善，是很容易被员钻空子，其实像LS说的换班事，自己店内就可以做出规定的，比如一个月只能换三次，换班必须给出书面理由并由店长批准等。任何制度都应该先明示，让所以员工都认识清楚再执行，任何制度我们都要考虑它的可行性，如果可行性没有问题，再出问题那就是管理执行的问题。　　第一次，也许是不习惯，给我说明一个原因，并给我口头保证。第二次，再给我说明一个我可以接受的原因，并给我书面保证。第三次，我没有什么理由可以再接受了，这就是态度问题，一定要开罚单
　　态度比能力重要，这点深有体会。但能力也不能太差了，太差了真会急死人。
　　员工嘛，需要她干活的时候能叫的动，跟客的时候不至于太木，就好了。没客的时候随意点，有点小违规，只要不是原则上的睁一只眼闭一只眼，水至清则无鱼嘛。规矩是死的，人是活的。本身导购工作就已经很累了，一般小妹也都20出头点，管得太死，难免有逆反。店长都想做的完美，坐在收银台一眼望去，哇，员工都像特种部队一样有纪律，要站姿有站姿，有多精神有多精神，自己心里别提有多美，都是我领导有方啊。看到小妹哪里有不合规定，嗯，批评一下先，教训人多爽啊，多显示我高人一级，话说我官大一级，还不许我爽下先？要我说，一般小妹出来做事，她心里也明白，哪些事能做，哪些不能做，不能老是把人看得天生做什么都是错，只有店里的制度才是Dang的四项基本原则，不可触犯。一个普通的店，10个员工够用了吧？两班倒的话，平时在店里的话也就5个，就这个五个人要什么管理，自觉就好了，我的原则是，你能搞掂的事情别来找我，搞不掂的事情再来找我。其实一个专卖店里，（不好意思，我的是服装的专卖店），能有多少难处理的事。还有的就是注意内部的团结，谁搬弄是非，挑拨离间的，发现了，觉不留情。其实我看了下，公司的所谓规章制度，呼啦啦好几页，如果都按照上面的做，那真的是要累死人，不光小妹累，店长也累啊，其实公司来人嘛，我能拿得出业绩来就行了，老板唧唧歪歪搞这么多名堂，无非最终的目的还不是为了挣钱嘛，楼主也讲了，这个一个店的能做多少，开这个店的第一天都已经注定了绝大部分，什么一个好店长跟一个坏店长一年能差100多W，我认为没的。做生意，以和为贵，内部和，外部和，就可以了，剩下的就靠缘分了，靠制度，很难做到和这个字，我初中毕业，没什么文化，写的水平有限，接受拍砖，谢绝跨省！绿坝请放行！
　　呵呵，ls 的经验只是针对一般的小店。若是你到了几百平方或者千把平方的卖场，这些经验基本用不上。
　　高手可以一起来讨论呀
　　呵呵，ls 的经验只是针对一般的小店。若是你到了几百平方或者千把平方的卖场，这些经验基本用不上。
　　我从两个方面分析ＬＳ的问题。一从权力与权威的关系，二从管理的极限。　　一，只要有组织团队存在，就会存在权力与权威，权力是组织赋予，权威是个人给予。两者可以对立也可以并存。权力的是比较明显的，对于店内来说，店长就是一言堂，拥有极大的权力，权力的好处就是直接，有效，快速，但使用不好，还是会有负面影响，如员工的抱怨，执行力差等，进而引发离职率高，人心不稳等。这个时候如果有好的权威，这些负面影响就会大大减弱。那如果建立权威呢，一靠店长个人的性格，能力，修养，员工从内心服你，二靠店长的公平公正，能有效处理内部矛盾。　　那么这个跟ＬＳ的问题有什么关系呢，ＬＳ说到制度是死的，这就说明ＬＳ很多时候其实在靠自己的权威在处理问题或者事务，当然问题或者事务也会得到解决，老板看结果，所以ＬＳ的方法也是可以的，但从另一个角度来说，如果你离职了，会有多少员工跟着你走呢？是不是越多人跟你走你做得越成功呢，其实不是，做为一个好的门店，它的管理成本应该是很低的，也就是说它的管理层不需要花很多时间在管理上，但门店的营运还是很顺畅。也就是当你离开的时候，留下来的依然是稳定，有顺的，才是真正的优秀团队。　　从管理的极限来说，我们都知道，一个人的管理最适合是六到八个人，如果一家门店只有10个人，（根据我的经验，一个门店如果有10个，那么至少一个人需要销售一万一个月才会保本，也就是说ＬＳ的门店的销售应该在10万以上），那是在一个正常管理能力之内，因为你几乎都可以把每个人都监控在自己眼睛下面，任何问题自己都可以马上跟进，当然是没有问题。但是当你的手下有二十人，四十人，甚至上百人时候，因为人数上已经超过你管理的极限，你就不可能像个监工一样每个人都可以盯紧的。所以以靠制度来管理是必需的。　　最后，不同的管理方法适合不同的门店，我们追求结果，所以无所谓好的与坏的管理方法，只要适合门店的发展，只要有好的结果，对于门店来说，就是好方法。
　　楼主说的很有道理，我受教了。　　用制度来管理，是很高级的，我也很佩服楼主这样有能力的人。可能楼主做的是高端品牌的产品。我们做的是低端的，说白了就是伴名牌，一天到晚清仓的那种。由于这种模式的定位中，回头客占很大比重，按照制度来讲吧，一些特价服装，或者购买超过七天的，是不能换的，但是人家顾客拿来，说老客照顾下，老客确实是老客啊，我认得，但制度在那呢，我怎么办？不换吧，惹人不高兴，换吧，那么多小妹在看着，想想头疼，然而没办法呀，制度这个时候也管不了那么多了，不换肯定会搞得很吵，想想和为贵的原则，咬咬牙给换了，无奈中又破坏了制度，这是一个例子。在制度下，大家遵守制度，好好工作，就像宝马发动机一样，有条有理，这样是好，省事。我店里也会有在著名品牌做过的小妹来做事，刚开始我都觉得她们做事情有点木，什么事都要你告诉她做，她才会做，接待顾客也有礼貌，但总觉得跟顾客不能很好地打成一片。可能我这个小妹能力问题吧，不过后来在我们店里呆久了，人也滑头了不少，这，我是满意。我说这个的意思是说，在制度下工作的人们，就象火车，总在轨道上走，越轨的事情干不了，轨道铺到哪，走到哪？宁可绕大圈，不能脱离轨道。效率低。而没有太多制度的人呢？就象以70码的速度飞奔在杭州街头的三菱，有效率，会走捷径，但也会闯祸。在我店里，我既是店长也是老板，所谓上粱不正下梁歪，我没有太多文化，所以我也不能很好地培训她们，这个我也觉得我很不称职，但是我根据我自己过来的经验，给她们最大的自由度，让她们自己成长，这也是我能给的最好的培训了，我以前跑业务的，起初看了些书，学了点东西，各种礼节，包括服装，姿态，仪表，等，我都用了，发现效果不好，很拘束。后来干脆都不搞那么复杂，一切都简单，平时怎么样的，就对客户怎么样，发现还比较容易和人家接触到深层次。我跟我店里的说，你们别整那么多规矩把自己定死，嘴巴甜点，眼睛毒一点，动作麻利点就好了，我现在店里的员工见到顾客两眼都放光，跑仓库拿货都箭步如飞。我的小妹们其实也没有很强的能力，就是她们现在在店里面会很自然，甚至会挑逗顾客，嘴里马屁的话讲来讲去就那么几句，听得我都觉得恶心了，但是就是管用，就是能让顾客掏钱。所以我让她们自由发挥，做错了，我偶尔点一下，很多时候我都当不知道。我店里一共12个导购，其中7 8个在我这做了也都快两年。应该也说是满稳定的。　　
我说了这么多，不是故意跟楼主抬杠，楼主也说了，大店靠制度，小店靠人的自觉也可，我想说的是，如果店的数量，规模都不是很大的话，还是先别整太多的框框，别把人都框傻掉了，一个人这不能做，那不能做，是人都会憋屈。如果哪天我有了很多家店了，我也肯定会学习楼主的管理理念，楼主的管理是大老板的管理理念，就是说公司希望通过一种工具把很多店整合在自己的控制之下，随时能够掌握，而如果你只是一家店的小老板或者店长的话，怎么掉起你店里员工的积极性，是你最要做的，有了积极性，你管住钱，管住货就OK，而制度的调调框框却只能扼杀积极性，不能调动积极性，这是我的理解。
　　很高兴能与ＬＳ的同道一起来讨论我们共同感兴趣的问题。一起交流，一起学习，是一种经历，是一种分享，会让自己得到更多。　　我在前面的就已经说过，我们所以的事情其实都是围绕顾客开展的，就如ＬＳ所说商端产品与低端产品一样，产品无所以好坏，只要符合市场要求，开起店门来，有顾客进店，选购，有销售，有盈利，就是一个成功的门店，是符合市场定位，而做于店长的最核心的职责就是维护其门店长远性发展，保障其长远性的可持续性的增长的利润，　　所以我觉得只有拿几个标准来衡量一下，我们就可以判断这个门店是成功还是不成功，一，它的营业额是是持续上涨的吗？二，它的纯利润是持续上涨的吗？但是门店最核心是什么，是商品，是货源，因为商品关系到顾客定位，商圈定位，门店装修的层次，员工的定位等。然后这个商品是自己采购还是厂商加盟，如果厂商加盟，那么厂商的商品是否在市场有待续的竞争力。所以真正判断一个门店成功不成功的原因有外在的也有内在，但不管怎么样，无论是商品的原因失败了还是自己操作失败，都可以从销售额与利润能力上反映出来。　　所以ＬＳ可以将关注点放在顾客身上，就是我的商品适合什么样顾客，我的顾客是否有在持续的增长，我的员工服务顾客方式是不是我的目标顾客所能接受的。只要ＬＳ的方式方法与顾客的需要是一致的，就没问题，就是非常好的措施与方法。这就是标准。　　随便说一下ＬＳ说的那个换货的事，我的方法一起交流一下。我倒是对七天的限制不是很死，只要这个商品完好，可以二次销售，我一般给到顾客去换的，这个就算我的公司是个大公司，我也是有权限的。但是我会给顾客一种感觉，就是这是我经过很努力争取来的，本来是不能换的，但特别权限给顾客换了，这个顾客会感觉很不容易，就会很满意，很感谢你的。　　但是很多时候又不是这样的，我有一个标准，要吗，我退钱，换货，但是一定要让顾客很满意，很开心的走。要吗，我不退钱，不换货，顾客很不满意地走。最失败就是那种又退钱，又换货，顾客还很不满意地走。这是最失败的。有机会我再交流一下我处理顾诉的流程与方法。　　那么制度是不是一定会让员工没有积极性呢。其实有一类的制度是专门来调动积极性的，比如我就有年终分红这一块，而且一年比一年多。所以制度应该是配套，不但是适应具体的情况，而且还要根据内部与外部环境的变化进行不继调整。我相信ＬＳ的门店今年跟前两三年情况肯定也是不一样。　　当然，ＬＳ还有一个很特殊的身份就是自己就是老板，这个很特殊。我前面也说过，如何管理老板比管理员工更难，一个老板再信任你，很多的东西都会给限制的。所以对于我而言，不仅要管员工，还要管好老板，让老板相信我，信任我，我才有更多的资源来做我想要做事。　　　　
　　chenfy414　让我很羡慕，你是怎么找到那么多不用积极管理也很有积极性的员工的。“嘴巴甜点，眼睛毒一点，动作麻利点就好了”，员工有这么棒，那当然不用再有那么多的管理，没事谁喜欢管这个管那个，管理是需要成本的。管理正是因为员工达不到我们的要求，或者是为了进一步提高她们的能力和积极性，更好地服务顾客，提高业绩，而行的。可能是你比较擅于“人治”吧。即是以你为核心的，一种比较巧妙粗放的“人治”型管理。可以谈谈这方面的心得啊。要讲不出个所以然来，我们会认为你在吹牛哦，呵呵。　　
　　回复九军：　　
讲出个所以然，恐怕对我有点难度。我这个人做事情靠感觉的成分多以点。但我努力让我讲的能被你们认可。　　
我以前跑业务的，我从出来社会，到现在，一直都是属于草根阶级的，底层的销售员，大多都能练出一点点见人说人话，见鬼说鬼话的本事。察言观色，看客户心情，猜客户需求。这些东西一般都不是有逻辑的，而是灵光一闪，可能是这样吧？嗯，就是这样。我们打过低层工的人是很容易理解现在店里小妹的苦。渴望被人尊重，渴望能够有更多的工资。怕老板，不喜欢老被人说。在我店里，因为小妹们年纪大都比我小，只有一个跟我是同龄，所以她们喜欢喊我老大，我想老大就老大吧，黑社会老大都是要让小的们耀武扬威，吃香喝辣，我不能让她们耀武扬威，我只能让她们在她们做同行的朋友中能够有多一点点炫耀的资本，哪怕只有一点点。我很在意这些，所以我也经常跑到别的店里去打探当地的行情，（如果碰到我感觉好的导购，顺带想办法让她来我这，就算不缺人，也储备一下，旺季的时候用得上）一般我给的会比市场行情工资会高几十块钱，钱不多，因为毕竟我有10多个员工，太高了，以后就没空间了。　　
很多时候看着这些小妹，我都能想起我的亲妹妹，同样是20多出头的，我的妹妹比她们懒太多了，我从内心里把她们都当成我的妹妹，我一般不责骂她们，我跟她们讲最多的就是如果累了，可以到里面休息一下，保证卖场上有3个人就可以了。我知道我的每一分钱都是她们帮我赚的。我其实有蛮多话要讲，苦于表达不出来，我讲这些的目的是说，我不把自己定位成老板，或者领导，我跟她们是一样，在这里工作的员工，她们也可以让我帮她做事，说一句，我也不会推辞。（他们还真挺能指挥我）。　　
还有就是老员工很重要，我店里就有好几个老员工，有了她们的帮忙，我真的省力了很多，所以我现在才有时间坐在这里，打这些字。老员工了解我的做事风格，了解店里的情况，也适应店里的东西，不然不会成为老员工，新人进来的时候，我都会让老员工带几天，让她跟新员工讲店里的情况，有些员工犯了点小错了，我也都会让老员工跟她们讲，我自己不会讲。员工跟员工之间交流起来比较容易点，如果我跟她们直接说我怕她们有压力。我一般在我这里满一年的，都根据她们平时做的事情和表现会有100-300的工资浮动。　　
最后我想说的是，也许在别人的眼中，我的店里会存在很多问题，但对我来说，我满意了，我不对她们做太多高标准的要求，要求太高了，一个自己总会觉得不满意，另一个，让别人太为难，所谓人无完人。或许有些小脾气，小毛病，在顾客看来更能接受呢？　　
最后我最注重的是店里的团结，任何有破坏团结的人或事情，我坚决取缔。因为我相信，只有团结的集体，才有轻松，快乐的工作氛围。至于怎么增进店里的团结，我就不说了，各人有个人的办法。　　
我的店大概100平左右，结构不大好，中间有四个柱子，所以有很多地方都不能在视线之内，只好多叫了两个小妹来，本来10个也绝对够用了，另外多个人，好让员工们有点危机感。这个是我个人认为的，可能她们并没有这么认为。　　
我打这么多字用了2个多小时，一晚上就泡这上面了，好在今天也没什么事，等打烊的时候再去店里看一下就好了。有什么不对的地方，希望各位批评指正，楼主写的东西，我其实一直都在学习，因为我正筹备开另一家店，这些经验对我来说非常有用，我以后开店肯定不会像开第一家店一样这么投入自己的感情在里面，就象自己的孩子一天天看着长大，有太多回忆了，都不敢想。所以，以后还是得学会用制度来约束。
　　期待楼主的更新！~~说的挺实在的
　　说几点看法：　　1，店员要卖货，靠自觉是不行的，主要还得靠工资制度的支持，这点，国内零售行业普遍底薪+提成，所以问题不大，但是在一些外资零售企业，很多都是搞固定工资制，保障程度高，磨洋工现象非常明显。我是深有体会。但跟老外说这些没用，他们也不指望店员卖货，在他们看来，店员就是收货，出货，维持陈列，收银的　　2，主管或店长对人员的管理一定要与公司制度相适应，这一点，老板是体会不到，因为私人开店，老板就是制度，但是在一个正规企业里，基层管理人员的管理手段有个“合法性”的问题，例如我们公司，对于店铺管理机会没有惩罚性的条例，那么我们管人就比较麻烦，不能用太强势的管理方式，如果要这样做，找不到依据，店员会抵抗，如果把事情弄大了，上面知道了，麻烦的是自己。　　3，制度是死的，人是活的，在具体一些处理事情过程中，一定要灵活使用制度，拿退换货来说，按法律规定，不管是不是特价商品，在一定期限内都是可以退换的，我们公司对于退换货更是没有要求，但是，店长基于店铺自身利益的考虑，很多时候不愿意顾客随意拿商品来退，就要求收银员执行，为此，纠纷很多，收银员的压力也很大，经常是吵了半天，结果顾客闹着要找商场，没办法，还是给退了。　　对于这类事件，我已在跟员工说灵活掌握，店长的规定，我们必须执行，但是这个规定只是店长的个人行为，如果顾客投诉到总部，到时候，对店长和员工都没好处。我跟员工说，如果顾客好说话，那么就硬气点，表示不能退，如果顾客特别强硬，那就服软，绝对不能发生争吵，这样对大家都没好处。　　有些事情吧，员工很难把握那个度，我又不能把话说的太直白了。
　　交流很融洽，小店的高手和大公司大店的专家都有很多真知灼见啊！
　　还有一点忘了交代，我的店，开在一个小县城，都是店里员工都是本地人，可能员工的稳定性比大城市要好，因为大城市机会多一点，员工的想法也会多一点。小城市里的员工，一般会思想比较单纯点，因为她们除了做导购，可能其它的工作机会相对会选择比较少一些，因此也会好管理一些。　　
现在开店，我个人觉得还是小城市开店成功的机会大一些，大城市竞争激烈，品牌意识，维权意识，质量意识都强一些，竞争也厉害，我加盟的品牌，在大城市的门店，基本上很少有赚钱的，而在小城市的门店，却都是盈利满客观的。一来成本小，二来竞争不那么激烈。当然，一线品牌的必须得在大城市，就算亏本也得撑，这个跟品牌的定位有关。一般的品牌加盟，与其在大城市弄个小门面，不如在小城市弄个大门面。这是我的一点浅见，希望能对大家有点帮助
　　对于这类事件，我已在跟员工说灵活掌握，店长的规定，我们必须执行，但是这个规定只是店长的个人行为，如果顾客投诉到总部，到时候，对店长和员工都没好处。我跟员工说，如果顾客好说话，那么就硬气点，表示不能退，如果顾客特别强硬，那就服软，绝对不能发生争吵，这样对大家都没好处。　　　　===========================================================　　　　
呵呵，我觉得处理的原则的确如此。反正心肠软的，好说话的就尽量糊弄，或者说好听点是沟通。态度一定要好，让他们把不满发泄掉，退换的问题却不能松口。如果倒霉遇到那种不退换铁定跟你没完的只有老实照办一条路可走，老老实实满足他的要求，总比在你营业场所大吵大闹找经理找老板损失小。　　
唉，从道德人文方面来说我也不知道这样做事好不好。反正做生意，就是这样子。顾客也不是个个都是好鸟。有的商品买回去自己不小心弄坏，也会另外找个借口拿回来退换。
　　呵呵，chenfy414　钱挣得不少吧？是啊，现在很多人做生意都住县城，乡下，落后地区跑，可能那里机会更大。
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　　学习中，，，，楼主更新饿
　　顶，楼主态度诚恳，有个样子
　　今天我们就来说说处理顾客投诉吧　　很多人将客诉简单地认为顾客退换货的事件，这不全面又是片面的，首先，顾客退换货正常流程不应该属于客诉，只有当顾客的要求是我们无法满足与顾客进行谈判的过程才上升上客诉。这样看来，包括顾客对服务不满，对环境不满等而引发的对立情绪都可以称为客诉。　　首先我们从退换货开始处理，因为退换货处理不好就会引发客诉，这个占很大比例。处理退换货的主体应该是主管以上级别才是可以，让收银员自行处理，这是非常错误的方式。　　我们先来想象一下一名要退换货的心理。很多顾客到收银的心理其实是很紧张，并且心里没底，因为现在很多门店都是收钱容易退钱难，所以有些顾客的要求并不是我们想象的那么多或者为什么壮胆才大声讲话，因为她们发现讲话越大话她们的要求越容易得到满足。　　知道了顾客心理我们处理客诉就因当是占了优势的，所以我们来处理客诉因当自信，不能把它当成一个难搞的事，因当把它当成一个与顾客交流的机会并改善顾客服务方式。这个处理客诉的积极的态度。　　当我们接待顾客的时候，我们首先表明身份，让顾客知道与她交谈　人的身份，并告诉顾客：您好，您有什么问题，您可以告诉，我来帮您解决。----告诉顾客你是来帮她的，不是来跟她吵架的。　　第二步就可以让顾客说自己事，请记得这一步很重要，在顾客说的过程我们尽量地让顾客说，如果顾客说完了，我们应当再问问题再让顾客继续说。这样做有三个好处，一是顾客在讲的过程其实是一个发泄的过程，让顾客心情平静下来，二是自己可以了解整个事件的经过，并做到心中有数。三是了解顾客的要求。　　第三步，我们要具体分析，在这个事件上，是顾客的错还是我们的错，如果是我们的错，我们就应当承担这个错误，比如价格错误，给了顾客不应当的承诺，质量问题等，然后根据顾客的要求进行操作，当然这里说明两，一是在第二步了解顾客的要求是很重要，有些顾客他其实只是想换一个就可以了，你却先入为主地以为她要退货，二是顾客提出不合理的要求，这个另外处理，我后面再说。　　如果是顾客的错，比如，自己操作不对，自己买错东西了等。这个时候是我们有理的，请记得坚持自己立场，当然，其实这个也是有操作空间，比如商品是完好的，完全可以进行第二销售，而且顾客的态度非常好，就算超过七天，我都是可以换货的，但是金额不能低于原商品金额，但是我今天就碰到一个客人就是要换低价格的，而且差额要退。首先我告诉她，我们的规定是这样，不退货，希望她再选购其它商品以达到金额，她说我这个强买强卖，我保持心平气告诉顾客我们的公司规定，请她谅解并支持，她说现在都是无理由退货，我说这是其它商品规定，我们没有，她说她要打12135投诉，那可以查询完12315后，我再帮她进行换货。　　所以分析是我们的错还是顾客的错，这个很重要，如果是顾客的错，就可以坚持公司的规定，如果是我们的错，我们要承担损失，并改进工作方法。　　当然其实我们很多人都怕顾客大吵大闹，其实这个时候如果是顾客本身不对，我们就可以报警了，　　但是我们自己要记得，在处理顾客投诉的时候，自己态度一定好，听取顾客的意见，就算是顾客错了，我们也应当积极帮助顾客挽回损失，比如有一次一名顾客买错商品，但已经用了，退换都不可以，但是呢我仍然积极地从供应商那里取得一些赠品，给到顾客，顾客也很满意。　　最后就像我前面说的。要吗，我退钱，换货，但是一定要让顾客很满意，很开心的走。要吗，我不退钱，不换货，顾客很不满意地走。最失败就是那种又退钱，又换货，顾客还很不满意地走。这是最底的底线，最好的就是，自己都没有损失，顾客还很满意的离开，并感谢你。
　　LZ写的很好，顶一下
　　晚上喝了点酒了，很多错别字，大家别见怪，下次我认真点，呵呵呵
　　晚上喝了点酒，很多错别字，我下次认真点大家别见怪，呵呵呵
　　先记个号
　　留个记号慢慢看
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　　不错，好文章
　　学在天涯
　　广告，火星旅游一年。——屠龙有术
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　　。。。。。。。。。
　　好！顶上
　　有几个问题想请教楼主：　　1，我们店120平米，主要销售日用百货，护理用品，食品。商品有2500多种品类。开门时间是：08：00--03：00，员工4人，收银员上班时间08：00--03：00　　做一天休息一天，营业员上班时间是09：30--21：30，做一天休息一天。请问楼主是否合理？在不增加人员的情况下有没有更好的排法？　　2，这4人中我们设了一个管理者，就是在我平时不在的时候做店里的日常管理，但他的收银员，做一天休息一天，并且第二天只能在家睡觉的，所以他的管理起不了作用。有没其他办法做法呢？　　3，店内收银机是单机版的，我们上新品种的速度很快，并且每次品种较多，每次来货了都要入收银机库，有的要做基本资料，而我很少时间在店里，所以系统后台密码给店内那位管理者，而后台里面是可以任意更改商品价格，打折，出库的，如果他做手脚，我们很难发现，因为我们月底盘点的时候都只是对在店数量和收银机库存，数字对得上就行。他可以通过出库把商品拿走，也可以通过更改价格把商品价格调下后自己购买。对于这种状况有没有更好的建议呢？　　　　谢谢楼主！
　　很好！顶上。
　　学习了 顶
　　先顶一下,楼主是郭大路一样的大侠,俺支持啊.只是希望能够继续说的完整啊
　　实在达人啊。顶个先
　　还没看完,先顶下,.
　　楼主,慢慢写,只是别断了就行.俺可是等着您那
　　LZ讲了很多，但是有没有都没有涉及到商品管理的内容。　　大店和小店，你觉得应该怎么来区别管理呢？
　　LZ是什么原因导致你这么久不能和大家分享你的专业知识及经验？期待你的更新！请教一些问题望lz解答：1店内货品如何技巧针对陈列？2对于服装行业如何促销更具优势？
　　支持下，俺也开个小店，既做销售，也做维修服务！
　　各位朋友，真诚的说声对不起，没有坚持下去是我自己的问题，我有半年时间没有登入，也没有想还有朋友在看。我也是今天和我朋友聊天才回来看一下，我没有理由不坚持写下去。　　首先我尽我所能回答楼上的问题，有些是我没有研究过的，如果没有办法回答或者回答不好，还请见谅。
　　各位朋友，真诚的说声对不起，没有坚持下去是我自己的问题，我有半年时间没有登入，也没有想还有朋友在看。我也是今天和我朋友聊天才回来看一下，我没有理由不坚持写下去。　　首先我尽我所能回答楼上的问题，有些是我没有研究过的，如果没有办法回答或者回答不好，还请见谅。
　　各位朋友，真诚的说声对不起，没有坚持下去是我自己的问题，我有半年时间没有登入，也没有想还有朋友在看。我也是今天和我朋友聊天才回来看一下，我没有理由不坚持写下去。　　首先我尽我所能回答楼上的问题，有些是我没有研究过的，如果没有办法回答或者回答不好，还请见谅。
　　先回最近的楼层。　　商品的陈列是需要门店人员花费很多的心思来进行管理的，基于它的复杂性还有总部公司出于标准性与统一性的考虑，所以基本上现在很多连锁公司公司都有一个标准性的陈列给到门店，门店只需要执行就可以了。　　这里只讲向个陈列的原则，一，应该与门店的促销主题一致，很多门店会根据节日，季节来制定一些促销活动，那么商品的陈列就应该跟着促销主题走，要为促销主题服务。二，不是随便什么样的商品都可以陈列在一起，一定要在一系列商品中找到出共同点。或者也可以说根据你确定的陈列主题去寻找同类商品陈列在一起。三，要有辅助的陈列工具，比如，特制的架子，POP，装饰用的商品等。-----这三个原则只适合与非常规性的商品陈列，也是门店比较难操作的一块，但我们一定要从顾客角度去看我们的陈列，顾客满意了，陈列才是优秀的。　　关于服装行业的促销，我很抱谦，因为我不是做服装的，不了解，所以就无法提供有效的建议。只能说促销是对于销售短期内有一定的帮助，但从长远来说，商品的本质与服务才是最根本的
　　回seeyouzjh　　第一个问题，之前讲到的很多都是关于人员的管理，商品的管理还没有涉及到，后面会讲到。　　第二个问题，大店与小店的管理肯定是不一样的，首先是区分大店与小店的标准，有人按生意分，有人按面积分，其实都有各个道理。按生意分，大店的商品走的快，事情就分，面积大，商品就多，事情也多。　　其实简单一点讲，可以看看前面我与网友一起讨论的关于是制度管理还是情感管理的问题。大店我会偏于制度管理，小店会偏于情感管理。
　　回：三步的遥远　　　去年十一月份的，呵呵也不知道你能不能看得到，你的店铺应该是社区居民区的便民超市吧。　　一，建议你把你店员们的职务划分为，店长，店长助理，营业员。并规定只是管理人员兼管收银。这样店长与店长助理同时可以收银，同时有两个人在做管理，也可以起到想到相互监督的作用。　　二，关于系统的问题，其实本身在流程来说，店长去做入库本就不对的。从你的实际情况来说，我的几个建议你看看可以不可以操作，1，再招一个人专门负责入库存，这样门店的管理只有在前台打折的权限。2，现在的系统一般都有把密码分成几个层次，你的店长好像是最高的权限的。检查一下系统和根据实际给于实际的权限就可以，如果没有，可以升级一下系统。3，系统应该会有各类分析报表，比如调价报表，出库报表等，定期检查这些报表，如果没有这些报表，我只能说，系统是不是太落后了一点。
　　期待楼主更新
　　我想开通免费的百宝箱，而天涯百宝箱功能的免费开通要300积分，而我的积分很少很少，不够300分，所以我要努力刷够300分，然后才能去免费开通天涯的百宝箱。于是我就开始去研究怎样才能更快的得到这300分。听很多人说发精品贴可以得到很多很多分，于是我决定去发贴，希望自己发的帖子能成为精品贴，那样我就有很多很多分，然后就可以免费的使用天涯的百宝箱功能了，我发了很多很多帖子，但是我发现我发的帖子除了我之外有人看没人顶，而且每次发帖都要等半天审核才能发上去，很不方便，极不方便，所以我无奈的放弃了发帖，后来又听说顶一个帖子有3分可以赚，我很高兴，于是我选择了去顶贴，虽然顶一个贴3分，但是很简单，不需要审核什么，还可以顺便帮楼主把帖子顶上去
　　楼主快回来啊，还有好多人等着你回来继续的啊
　　很实用的贴，谢谢楼主的分享
　　楼主 您好,　　看了你的帖子 让我收益很多..　　我一直有个问题搞不明白,希望你能百忙之中抽空帮我问答一下　　　　如何对门店的收银这块就行把控呢?　　我家里是做服装卖场的，地方有800平米左右,几家合股的,收银都是自己的亲戚,而且是每家股东放一个收银,如果不是亲戚 都不敢让她收银,这样不是很累吗?　　我想问一下有没有好的管理模式,可以对她们进行管理呢?　　有些门店老板她们是对货进行管理,货少了哪些,就应该进帐多少,这样算的到.而如果货比较多,不好管理了,那应该通过什么管理呢?　　有些是通过收银系统来管理,收了多少,电脑上都有记录的,到时候和电脑对账一下就可以了,　　我的目标可能是开很多个店,那如果我开了一个店,我有事不在店里了,收银员也是招的,不是亲戚,那我该怎么放心呢,货比较多,她如果不入入电脑我也不知道啊..　　真诚地期待您的回答.希望你能发到我QQ,万分感谢!
　　这个帖子很不错啊。为什么不继续下去呢？　　我是做电脑专卖店的，也从LZ的文章里学到不少东西。看来销售还是大同小异的。
　　希望LZ能更多的从各个方面来阐述专卖店的一些管理流程，多举一些实例。谢谢！
　　期待中
　　楼主在话留个电话
　　企业要壮大经营,最好不要有家人的渗入,收银完全可以外聘,更方便用管理,用人不疑,疑人不用.
　　谢谢楼主分享经验，很宝贵。　　请一定坚持。
　　我也想知道如何对门店的收银进行把控，收银这个位置谁来做合适？本人做打字复印兼带办公用品销售，目前聘请员工三人，员工主要做打字复印这块，我自己收银，销售，打字复印忙不过来还要帮忙打字复印这块，店里状况感觉杂乱无章，自己每天从早到晚盯着，已经精疲力尽，也无心拓展业务。一直在想为什么我这老板怎么做得这么累，为什么我不能请人来帮我管理，主要有三点顾虑：1、没有收银，自己收钱就不得不整天呆在店里（不知道如何聘请收银员，除了零售这块可以盘点，文印这块价格灵活，复印流动大，金额小既使我自己天天呆在店里，也不能控制现金是否收到）。2、目前的员工独立操作的差，不能承担工作压力。考虑招聘可以独立操作，工作主动性，有业务拓展能力的人，这样会增加我的资金压力，是否可以考虑合伙的方式，以目前的现状适合采用何种合作方式？3、自己不在店里的时候，总是要有个人帮忙管理，怎么样的人才适合做店长，业务项目是图文广告设计，商品销售。我一直在想他自己懂得图文广告设计和商品销售他自己就开店了，怎么可能会给你打工呢？现在看来店里主要的问题还是人员配置问题，如果按照正常人员配置收银两个，营业员两个，打字复印二个，业务员一个，送货员一个还要个店长。至少要9个人，按现状小店的经营状况是无法承受那么的人员成本压力，恳请楼主给小店建议，如何让我脱开日常的烦琐的事务，如何让小店有所发展？期待指教。
　　实战高人
　　不好意思啊，忙了两个月的时间，一个月店铺搞装修，然后升职了，现在管理一个区域的店铺了，我又变成了一个新人，这个月处在一个新的职位上，一直再努力让自己适应环境与岗位。以后多一点时间来交流一下。
　　TO:　　　收银区域的确是高风险的地方，很多店铺的损耗很大比例就发生在收银台。从你的描述的情况来看，你的店铺很难解决这个问题，因为这个问题的根本原因是有几个老板共同管理，这是一家门店或者一家公司最不利的地方，我们讲管理最重要的就是一个人只向一个人汇报工作，一家门店也只能有一个声音是有决定权的。所以几个老板的问题不解决，这个收银的问题就永远也得不到解决。　　另外你说要开很多分店，我的建议还是一个老板就好，或者一个决定性的大老板就好了，因为这个是根基，这个根基不好，后面是走不了多远的。
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　　从800平方的商场面积来看，你的门店的从业人员应该至少50人以上。这个时候就是制度管理的时候了。　　建议一：从销售的流程上来规范，比如，导购人员开单给顾客，顾客拿单子去收银台买单，顾客凭小票来取商品，导购人员要核对小票，导购下班后凭回执单计算业绩。但这个风险就在于，如果导购与收银人员串合就危险了。另外导购也有和外部人员串合的风险。　　建议二，从盘点的结果分析隐患，很多的店铺都是一个月盘点一次，但很少有人去分析盘点的结果，盘点完了以后店铺应该分析结果，哪些商品少了，哪些商品多了，少的商品主要是哪个区域，那个区域是谁在负责，多的商品是不是有人掉包了，分析清晰了才有更好对策。　　建议三，监控制度要建立，监控不是老板天天盯着收银台看，比如按排一个便衣人员进行试买，比如有店内有心腹，但其它员工不知道，再比如，直接在收银台上安装摄像头，比如不定时就检查收银机的报表等等。　　建议四，在用收银员的时候就要考察人品怎么样，人品不好的，再怎么盯，制度再完善都有可能监守自盗。所以其实最重要的还是收银员的人品好不好。　　希望能对你帮助。
　　回：总是太沉　　说真的，小店我是没有经验的，你看我的建议是否行。　　先分析一下你的几个业务哪个最挣钱，哪个最不挣钱。打字，办公文具，设计这三块哪个最挣钱。这个工作一定要做，你只有明白做哪个才是挣钱最多的，你才有的取舍。　　我举个例子，假如你的打字最不挣钱，那么你把打字包给你的员工，他每个月给你多少钱，还要他帮助收银，因为文具类的是可以盘点。你就不怕钱不清楚。你就可以脱身去做最挣钱的事。　　当然从小店的角度来考虑，还是请亲戚吧，毕竟亲戚之间信任程度要大很多的。这个社会人跟人最缺少的就是信任了。如果你不信任别人，你就很累了。
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