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> 【让成功学远离创业圈，失败才是正能量】7碗创业酸辣汤：你会记住并内化那些失败的案例
这是12月22日虎嗅F&M创新节上最有干货的一场是由七位创业者组成的“电梯演讲”（ 必须在六分钟讲完自己的一个错误）。牛牛同学编辑如下：7位创业者，分别是大姨吗创始人柴可；格瓦拉创始人刘勇；极路由联合创始人丁衣；飞赞网创始人凌绝顶；唱吧创始人陈华；明道创始人任向晖；挖财董事长李治国。如果你平时喝多了鸡汤，那但愿这七碗创业酸辣汤能解下你的腻。丁衣：品牌不属于创业者完全采用互联网思维的智能路由器玩家“极路由”于。如果说第一代的“极路由”还是在尝试用互联网的方式，那么第二代的“极路由”产品的发布，则是彻底采用智能手机“智能硬件+互联网服务”的模式，甚至在新品发布上，也遵循和 iPhone 一样的升级思路。日，“极路由”一口气发布了多款产品，首先是备受关注的第二代智能路由器“极贰”，采用了全铝合金外壳设计，但配置和新能有了相当的提升。“极贰”支持 2.4GHz+5GHz 双频以及最新的 802.11ac 无线协议，最高传输速率可达 750M；内置 128 兆 DDR2 大容量高速内存，16 兆大容量闪存 +SD 可扩展缓存；配备了 USB 供电系统并支持外接 USB 接口，可连接移动硬盘 U 盘等外置存储；最多支持最多 64 个 Wi-Fi 客户端接入，甚至可以满足小型企业级需求；最后售价为 169 元。“极路由”还发布了第一代产品的升级版“极壹S”（完全是小米和 iPhone 的节奏），“极壹S”外观设计和“极贰”类似，内置 128 兆 DDR2 大容量高速内存，16 兆字节大容量闪存 +SD 可扩展缓存，最高速率可达 300M；完美兼容 HiWiFi 智能系统，USB 供电系统并配备可连接外置储存 USB 口；不支持 5G Wifi，售价仅 99 元。“极壹 S”的价格已经和市场面普通路由器差不多，完全就是极路由版的“红米手机”。不仅是智能路由器，“极路由”甚至还发布了路由器外设“极卫星”（路由器也有外设，完全就是智能手机的节奏嘛……）。“极卫星”是一款路由器信号增强器，在 0.5 米的范围内可与“极路由”自动配对，增强房间内的 Wifi 信号覆盖。“极卫星”自带红外接口，未来甚至还可以操控家庭设备，价格为 69 元。除了硬件设备外，“极路由”还发布了升级版“极路由APP”，支持用户在手机端一键体验测速，实时监测网络环境，以及一键优化加速，全面优化路由器功能。一场路由器的发布会而已，既有硬件产品，又软件产品，完全和前几天举办的苹果发布会是一个套路嘛，只不过主角是个路由器……“极路由”算是国内智能路由器领域最早的参与者，按照 CEO 王楚云的说法，这么多年以来路由器就从来没有智能过，随着移动互联网的发展，用户对于宽带网络的使用场景和需求有了很大的变化。“极路由”最早的原型产品就是想要通过在路由器上安装插件，实现苹果 APP Store 下载加速功能，然后逐渐延伸出了现在的“HiWiFi智能操作系统”，通过安装各类插件，实现不同的功能，如下载加速、视频加速，去广告等等功能，智能路由器甚至有希望扮演移动互联网入口 & 家庭信息中心的角色。据“极路由”官方透露的信息，不久前曾获得纪源资本和创新工场的 A 轮千万级美元融资。我发现所有的饭馆里都写着“顾客是第一，客人是上帝”，但是真正做到这一点的也就是海底捞，在那里才真正感觉到我们是上帝，我把手机刮掉玻璃人家也说送，我也曾享受过免单的待遇。所有互联网创业者，所有公司的价值观肯定包括“以用户的需求、以用户体验为第一”这样的标语。但是，有没有真正做到呢？极路由一开始以为自己有做到，但其实还差得很远。极路由一开始价格偏高，269元；而且“翻墙”插件，也因为种种原因不能卖了，因此极路由的价格就调整到了199。一直到后面要推新品，定了99元的价格。当时没有太多想就发布了。效果也很不错，造成了一些轰动效应。但是在老用户社区，就出现问题了。所有的老用户就狂骂，真是狂骂。团队也开始反思。我们做这个决策过程中没有把老用户也考虑到，对他们造成了伤害。所以我们连夜写了一封解释及道歉信，把我们的决策过程告诉了用户，放在社区上、微博上给大家道歉，另外我们也提出相应补偿措施，才获得网友和用户逐渐的认可。从这件事情，我觉得现在的品牌似乎不太属于我们创业者。真正的品牌好像属于我们用户的，而创业者仅仅是品牌的管理者。我们用互联网方式做硬件，将制造过程透明化给用户的时候，用户买了我们的产品就是对我们品牌的信任和品牌理念的认可。当我们作为这个品牌的管理者，做出伤害了其他用户行为的时候，用户就会提出反对。因此极路由以后在做各种决策的时候，会非常在意每一个用户对我们的感受。柴可：只关注数据，太肤浅了在今年 4 月获得贝塔斯曼和真格基金等数百万美元A轮投资后，“大姨吗”再次获得蔡文胜数百万投资。“大姨吗”创始人柴可向我们表示，此次蔡文胜的投资可以算是 A+ 轮（追加投资），双方主要出于战略合作考虑，而近期他们还会有新一轮资本动作。“大姨吗”是一款女性经期管理应用，不过整个产品已经从最开始的一款纯工具逐渐演化成现在的一个社区。柴可向我们透露，目前他们的注册用户已经接近 2000 万，日活跃用户在 190 万左右。现在他们已经通过广告获得了一些收入，但他表示未来的盈利模式不会是广告，而是来自各种增值服务，他将“大姨吗”的未来定位于一家健康服务公司。柴可表示，此次蔡文胜投资“大姨吗”，主要出于双方的战略价值合作需求，因为对于蔡文胜来说是女性产品的互补。作为美图秀秀的董事长，美图秀秀的女性用户和大姨吗的女性用户是高度重叠但却没有竞争关系，这对他们未来占领更多女性消费市场有着强强互补的意义，而目前大姨吗的产品已经内置到美图秀秀的手机MeituKiss里。目前市场上专门针对女性刚性需求的 app 不是很多，柴可认为女性入口级应用更多还是要从心理和生理诉求切入，蔡文胜投资大姨吗也可以说是再次布局女性消费这个市场。除了内置 MeituKiss 外，下一步他们打算在用户层面展开更多的合作，同时大姨吗还跟小米展开了合作，接下来应该会在小米手机上看到大姨吗的更多产品。大姨吗团队目前人数在 50 人左右。1、我们什么都没有创造互联网是基于电子设备，电子设备是基于发电机给你电子能源，发电机基于电，电是电荷电离子根据地球磁场运动产生的能量。人们吃东西，熟食源于火，火来源于木头，木头是大自然能量的释放。而我们人类创造了什么吗？我们什么都没有创造，我们只是了解到了自然的规律，把它运用得更加纯熟。线下小餐馆说：我们要接互联网的时候，互联网人像救世主一样说我可以拯救你，其实互联网人连一盘鱼香肉丝都炒不出来。2、数据不能说明一切今年中旬的时候，大姨妈更新了3.0版本。以前的时候用户到了大姨吗就是要记录她的月经时间。用户记了多少条，打开应用多少次，停留了多长的时间段——这些是就是所谓的用户活跃度和用户停留时间。但是在3.0改版以后，这些数据都开始下降了，尤其停留时间下降了10%。这时候我就当头棒槌我们的产品团队，我说我们改完了我们的产品，结果停留时间还下降了10%，这是怎么回事？这时候我们就赶紧改回去，发现数据又回升了。直到今年8月份的时候，我们收到封用户来信，说我比较喜欢你以前的版本。那个版本是什么呢？我们把记录项提到了首页，所有用户打开大姨吗的几个诉求是：一，看一看过往的数据；二，记录自己的数据。当把记录项提到首页的时候，用户节省了不必要的操作，直接解决需求。如此一来，从停留时间来看，数据自然是下降的。如果我们不去深究数据原因只看数据表面，说用户停留时间下降了我们就去改产品，我们丢掉的是用户最好的体验和信任，用户需要大姨吗的原因是她需要快速进行反馈和记录的入口，而不是在上面逛迷宫一样。其实我们太肤浅了，我们天天关注的数据，我们没有真正去溯源这个数据真正的原因是什么，我们要的真正是最好的吗？其实不全然。创业者要尊重前人所留下来的积淀，要尊重大自然的规律和商业的平衡。我们应该要学会谦卑，不要想着如何去做一个救世主拯救世人。我们只是一个服务者，要抱着一个卑微的心做好服务。刘勇：产品没准备好，猛推市场是浪费日，宣布自己获得鼎晖领投的 2000 万美金融资，到目前融资还没有封顶。作为 2007 年底成立，以票务起家的创业公司，格瓦拉曾在 09 年获得盛大的天使投资。而在 C 轮之前，格瓦拉已获得盛大、鼎晖累计的融资为百万级（美元）。格瓦拉在 A 轮开始布局娱乐生活领域，在 2012 年获得首次盈利，目前已将业务扩展至电影、演出、运动（支持部分城市）等领域。在电影方面，和单纯票务或只做团购的公司不同，格瓦拉还与影院有系统后台的对接。除了提升商家的结算速度，通过格瓦拉电影商户系统的合作影院还可以通过平台看到其他合作影院排片、上座率甚至黄金段上座率等情况，帮助自己做排片的决策。根据格瓦拉官方数据，2012 年度格瓦拉交易额为 4.7 亿人民币。它计划在年底实现 400 多个城市的覆盖，与近千家影院达成在线购票协议。格瓦拉团队表示，他们未来想成为生活化的平台，目前工作的重心是做好电影、演出、运动这几个确定的核心领域，而和制片方在营销上的合作也在尝试和进行当中，很快将通过自有、联合第三方渠道等方式做电影的整合营销。2010年，整个互联网突飞猛进。格瓦拉也用一年时间就把上海市场做起来了。当时，我们认为在全国都是市场需求非常充分的，并且，融资也正好到位。这时候我们想我们有钱为什么不把我们的业务尽快铺出去呢？ 3个月或者6个月就覆盖全国。因此我们开始选择江浙、广州、成都、重庆这些城市。因此，我们与分众合作：在全国6个城市选择了40多个商圈楼宇广告，每天播放上百次。整个广告费用是两百万。与此同时，搭配两三百万的电影票券。我们一开始觉得这个方案非常棒。但实际的效果并不好。首先合作的时候我们是现金，另一部分是票券，票券按照以往历史测算会用到20%到30%的使用率，但是实际上在整个合作中，实际真正使用率是90%，我们原来以为花300万，事实上我们花了将近400多万，这时候我们看了一个报告，在所谓6大城市，除了上海，基本上新用户和活跃度的增长都是微乎其微的。因为，格瓦拉的订票服务需要院线资源进行支持。当我们产品没有准备好的时候，我们就急着把市场推起来是行不通的。这个事情给我很大的启发，第一，对整个公司来讲，什么阶段做什么事情，可能对别人很美，对我们是不是很美？第二，我明天怎么把这个团队推到更高的境界去，真正的创业需要持续不断，用你的心持续推上去，它可能不只一年，有可能三五年，十年。李治国：创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱成立于2009年6月的杭州财米科技坐落于杭州福地创业园，至今已过4个年头，团队从最初创始的5人发展到现在的50多人。他们开发的记账理财手机应用程序“挖财”，目前下载量已经突破5000万，日活跃度也超过100万。找到创始人挖财的天使投资人、阿米巴资本创始合伙人李治国回忆，这个idea源自2009年年初与现任挖财CEO赵晓炜的一次吃饭闲聊。当时李治国说起自己花30块钱买了一个手机记账软件，但做得不好。赵晓炜则表示，此前他曾在电脑上开发过一个软件帮自己管账。李治国敏锐地察觉到，记账应用在智能手机上会很有前景。于是，赵晓炜找了3个伙伴开发了一款手机App，刚放到网上，就立刻有人开始下载使用和反馈信息，当时市场上也没有任何竞争对手。李治国以30万元投资成为挖财的联合创始人和天使投资人。挖财COO全云峰当时在阿里做市场和运营方面的工作，李治国把他“挖”到了团队里。从全云峰刚加入时的10多人到现在的50多人，挖财4年以来的发展，确实吸引了不少愿意伸出橄榄枝的投资者，但也伴随着各种各样的质疑声音，最核心的疑问是全中国有多少人会记账并且坚持记账。李治国后来不断投资，先后累计共投资了1000多万元。2013年，互联网金融浪潮风起云涌，拥有5000万用户的挖财脱颖而出，开始受到资本市场的垂青。今年9月和10月分别获得了IDG资本和鼎晖投资总计超过1300万美元的A轮融资，估值过亿美元。李治国谈到不断注资挖财的信心时表示：“我之所以敢加注，是因为我坚信中国老百姓需要一个资产管家，能帮他们管好钱、理好财、花好钱。”找到合作伙伴伴随挖财引入IDG和鼎晖的融资，李治国也一直期望从外部引入一个懂金融的团队，使得原本只具有互联网基因的挖财真正成为互联网金融大潮中的弄潮儿。作为埋头做了4年产品，积累了5000多万用户与无数记账数据的草根团队，挖财曾一心希望让产品对接上银行理财产品，但却遭遇各种难题。挖财COO全云峰就曾经吐槽，“想和银行深入谈谈，但是以我们团队的背景很难突破”。金融业数据挖掘与风控专家顾晨炜有过多年金融行业的工作经验，回国后他创办了围绕零售业的营销平台信策数据。在与IDG合伙人李丰交流时，后者直替他惋惜，“放弃金融太可惜了”。挖财和信策的“缘分”其实早就注定：都拿到过阿米巴资本的天使投资。经过李治国与IDG两位合伙人的撮合，挖财最终以并购的方式与信策“联姻”。此后，挖财将团队整合为位于杭州的移动互联网事业部和位于上海的金融事业部。目前挖财的发展目标是，成为一家以普通老百姓的资产管理为中心的互联网金融公司。挖财在2013年7月顺理成章地推出了“货币基金”功能，让普通人在手机上一键就能购买货币基金，顺利实现“从记账到理财”的跨越。中国老百姓自古以来就有拿个小本子记账的习惯，手机不过让这个行为本身更便捷了。随着挖财不断推出语音记账、拍照记账、信用卡管家等功能，让记账也变得越来越“懒”，于是坚持记账的门槛就在不断降低，用户黏性和活跃度也更容易提高。记账仅仅是个切入点。阿米巴资本合伙人李治国坦言，挖财和银行、基金等金融机构的合作越来越顺畅。一方面是余额宝对金融机构的警醒作用，让各大金融机构更愿意开始和互联网公司合作;另一方面是挖财现任总裁顾晨炜在金融圈一二十年的工作经验，让他拥有广泛的银行圈人脉，在与挖财的合作上提高了不少效率。赵晓炜谈创业Q：你认为创始人的哪些素质最重要?A：专注和开放是最重要的。Q：你觉得决定创业成功与否的主要因素是什么?A：还是坚持吧，不是说第一次、第二次创业一定能成功，但你有韧劲，我相信有一天就会成功。Q：在创业过程中遇到困难时，你曾经最希望得到哪些帮助?A：当然肯定是人才。俗话说：“能用钱解决的问题都不是问题。”人才可遇不可求，有时候用钱也找不到一个好的人。Q：假如创业失败，你还会选择再创业吗?A：我会选择再创业。Q：你觉得现在的创业环境怎样?A：我觉得不错，因为互联网已经很成熟了，而移动互联网的整体生态环境也越来越成熟。就像浙江的工厂生产衣服似的，以前生态链不好的时候还要想领子、扣子、口袋、标牌各种东西怎么解决，现在是各做各的，扣子有扣子厂，衣服有衣服的厂。所以，现在的创业环境是越来越好。互联网很多项目一开始并没有清晰的盈利模式，主要靠风险投资人的钱来运营。在第一次创业之后，我做了一些天使投资。在这个过程中，我体会到在这个行业里，融资能力是很重要的。创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱。资本的优势还是会在很多方面现出来的。因为有钱了市场费可以多涨，招人的时候可以多发工资。这是创业者在过程中必须要了解的，当年我做口碑，在融资的时候会纠结。投资者经常压价，你报5千万，他给你压4千万，你说算了不融了，等等去融更大的。但是也许等拿到了以后，机会也错过了！互联网行业，第一名出来的时候，投资方愿意投第二名。等到第二、第三名都出来的时候，就很难了。因此，能拿钱就赶紧拿，拿过来让你招兵买马有什么不好。不过，融资的时候也要看条件，条件苛刻一点反而能拿更多的钱。当年阿里巴巴拿了雅虎的钱到底对不对？以当时的影响力，是可以拿到别人比较多的钱了。马云也说他不后悔。但有一次，马云说了真心话。他说：当时雅虎给他估值40亿美金，别的给估10亿美金。这时候谁都会动心，但是等你真正做大起来也会面临另外的烦恼。好在阿里巴巴做得比较不错。不管怎么讲，阿里巴巴融的钱没有被控股，所以都能解决。但是有的公司上来就被控股了，这时你心里要有一个准备，以后这个公司可能不是我说了算了。这个问题大家要想清楚。对大家的建议是，你在融资并购过程中一定要请一个有经验的人，来帮你做引路人，这时候一个建议就会起到很大的作用。任向晖：慢公司为什么总是有理由“明工作之道”——这是刚刚上线不久的企业内部协作平台明道的理念，另外与传统的协作平台又有不同的是他们还将打通微博，实现该平台与微博的互相连接。产品上线时间目前已经有一个基本可用的版本在线，计划在 7 月底正式启动公测。产品主要功能特点将社会网络的基本要素搬到企业内部。 目前版本的明道已经集成了企业文档中心，图片中心，问答中心，群组和同事通讯录等基本应用。正在开发的主要模块包括微博连接器，微博监测器，企业任务中心，情报中心等。文档中心，图片中心和问答中心：通过日常的信息分享，帮助企业动态组织一个知识库，把知识管理工作化繁为简，化整为零。群组：用于企业内部部门，小组和非正式组织，实现信息分享范畴的划分。同事通讯录：顾名思义，利用个人自主填写的联系资料和履历，形成动态通讯录，并为每位用户建立个人档案页。微博连接器：用户的外部微博（目前仅支持新浪微博）集成工具，可以将自己的个人微博信息流集成到明道内部，并实现微博的从外向内的评论转发。微博监测器：监测新浪微博上的#话题，@用户，并加入根据转发评论的量化排序功能，实现对重要敏感信息的跟踪。任务中心：个人和团队任务管理和协作中心，类似于
和 basecamp情报中心：梅花信息的传统信息服务集成到明道，实现对外部资讯的监测和更有效的内部分享。用户具体情况已经有 412 家企业创建了明道网络，各行各业，IT 行业稍微集中一些，也包括不少大型企业，目前还不能公布名单。盈利模式未完全确定，设想 Freemium 模式（基本功能免费 + 优质功能付费）融资数据已获得来自挚信投资的资金，具体数额暂不公开产品开发计划除了完善以上提到的功能还准备开发手机 APP （iPhone, Android）。创意来源明道的概念发展来自于梅花信息过去 9 年来从事商业信息服务的市场体验。传统的企业 IT 系统和信息服务往往和企业内部的信息流和决策流程严重分割，而且通常把“事务”作为管理的中心对象，导致 IT 对企业效率的长期提升作用有限。直到我们发现了 Enterprise 2.0 概念相关的若干海外产品（Yammer, Jive, Chatter 等），才真正明确了发展方向。所以我们花了半年多时间来搭建一个企业内部的社会化协作平台，首先将人（员工）放到各类应用的中心位置，将企业内部的基本信息流设计在一个统一的架构之上，并且融入了大多数知识型企业员工都已经十分熟悉的社交网络要素。在此基础上，再逐项开发或集成特定应用，最终来支持不同规模企业的应用需求组合。创始人任向晖，14 年互联网行业经验，1997 年创办索易（电子邮件列表），2002 年曾创办梅花信息。首先，不要误解我，“公司发展慢”并不是错误，为慢速的发展找各种理由才是真正的错误。常见的理由有下面三个：抱怨行业差异很多公司在早期都会主动选择一个细分市场，注重差异化竞争。而一旦差异化形成后，因为标杆的缺乏，其他市场上成功的企业标杆效应就会减弱。我们开始不自觉地为“别人快，咱们慢”找寻行业差异的理由。尤其是B2B类公司，因为每个行业都有结果上的重大差异，我们容易抱怨其他行业的先天条件比咱的好，别人能做的事情，咱们没法做，别人不需要做的事，我们需要做。长此以往，企业的发展失去了拉伸力，在自己的羊肠小道上慢慢挪动。反省：差异化只是一个手段，而非目标。企业应当找到真正可比较的市场区间。报纸和手机看似在两个细分市场，实际上争夺的都是用户阅读时间，所以如果一家报纸仅仅以本地区的其他报纸作为标杆，想快起来是断然不可能的。所以，要么跨界创新，要么离开这个行业。骑在夹缝中，脚都不落地，怎么可能快跑起来？跨界创新可能是最简单的创新模式，几乎所有其他行业的“快”都能对你有启发，找到刺激他们快的因素，找到和本行业的交融之处，也许你也能快起来。担心产品还不完美慢公司的另外一个理由来自对产品的完美主义情结。他们总觉得产品还不够完美，用户粘性还不够高，花费太多时间弥补产品的方方面面。这还好，毕竟很多慢公司的确用时间打造出了用户体验至上的产品。但另外一种情况更令人不安，那就是不停地用叠加产品的方式来弥补产品的虚弱，担心一个产品做不大，在还没有扎实投入市场营销之前，就立即投入一个新产品，如此循环，几年过去，回首只有一堆毫无市场竞争力的产品残肢。Eric Rise的《精益创业》十分明确地给这类错误上了一课，对于创新性小企业，唯一正确的方法是尽快在市场上投入一个简单的产品，通过有意识的的用户反馈搜集，快速迭代，完善产品。这正是产品越多越慢，卖点越少越快。不愿意亏损每个创业者都梦想打造强大的产品和品牌，但这些都意味着长年累月的投入，在利润表上，这些都意味着资本投入和成本费用。产品性投入考验创业者的耐心，但是短期收入压力逼迫企业在核心产品之外通过其他方式来弥补亏损，所以我们常常听到”我们有两块业务……”。这其中必然有一块是通过“服务形式”来更快获得收入的补贴业务。我发现中国的B2B服务业发展滞后很大原因是创业群体很难走出这个怪圈。有技术，有理想，希望通过平台、技术来解决众多企业的共同需求，创造价值链，但是市场营销举步维艰，客户增加速度远远不够，所以不得不屈尊为大企业提供个性化服务，通过实施项目快速获得营收。但生存下来以后，产品和品牌建设的目标却更加遥遥无期，无数的精力和核心团队不得不投入到项目服务中，因为大企业岂会忽略自己的议价能力？一年年过去了，客户名单的确越来越长，也越来越华丽，但财务报表却始终看不到利润的快速增长，这是多么公平的事情，你没有资本性投入，怎会有持续的高毛利营收？这15年风险投资业对产业最大的扶助就是帮助了很多有远大理想的创业者在早期能够聚焦核心业务，能够忍受投入过程中的亏损，不必分心去做任何与主体目标无关的事情。所以，对于这一点，我自己的反思也在于经营梅花信息的早期过于满足自我创利的能力，对资本的价值实质理解不深刻，的确耽误了非常长的时间，直到公司成立八年后才真正驶向快车道。所以，现在如果有人告诉你“我们第一年就赚钱了”，不用仰视他。陈华：当你一个品牌与产品覆盖太广的时候就什么都不是了KTV+音乐=唱吧系列APP唱吧不是第一家做类似产品的公司，作为 QQ 开放平台来说，最早接触的产品是 K 歌达人。但那时平台和创业者还在迷信 PC 平台的人口红利，过多地依赖了 PC，也过高地估计了 PC 用户付费的便捷性，忽略了 PC 平台的录入音乐和收听音乐的不便，以及用户对音乐付费产品的抗拒。相反唱吧用了不到一年半的时间获得了一亿的用户，原因有很多，对于我的沟通体会来说，最感慨的一个原因就是偏执。平台一直希望唱吧可以做两栖产品，但是唱吧 CEO 陈华一直抵制住诱惑，专注 APP 的生态圈打造和完善，最终实现可听、可唱、可交友、可出名、可上电视的全套服务。用户获得的惊喜，不仅仅是在歌声里找到自己的情感传递，还可以在社区里找到更多的存在感和荣耀感。做技术出身的人经常会觉得自己了不起，什么都可以做出来。当时，酷讯这个产品在这个方向上是正确的。一开始酷讯是做火车票，后来我们发现，这个技术改一个界面也能套进其他的行业。因此，后面我们就有了有7个产品，每个产品很像。但当深入每个行业之后，我们发现这7个行业差异非常大。最后我们说每个产品不能一样，因此，我们在公司很小的时候就开始拆分事业部。之后我们就遇到了一个非常严重的问题：没有一个部门有足够多的资源！能做的事情非常有限。并且会出现抢资源的现象，UI资源、测试的资源都抢。每个事业部都觉得自己是最重要的，所以抢各种资源。最后造成一个现象，作为CEO的我，根本不知道公司什么是重点，什么不是重点。到最后酷讯的品牌也不清晰了。一开始我们叫火车票搜索，后来业务多了，我们就起名叫生活搜索。最后营销团队问我，什么叫生活搜索？我其实也不知道。当你一个品牌覆盖太广的时候就什么都不是了，我2008年初的时候意识到这个问题非常严重，就做了非常大的改变，把所有的不相干的产品都改掉，最后我们留下火车票、机票、住酒店。不过，即使到了今天我觉得还是不够，旅游搜索这块还是太大了！现在做唱吧，我们到现在为止就做一个产品。我把团队控制在极小的规模，非常谨慎的在增加人员。当你团队结构很简单的时候有三个优势：第一是沟通，效率非常高。第二，没有人和人斗争的问题。不会出现两个部门抢资源的问题。第三，作为CEO，头脑清晰很多，不会想太多事情。今天，我做想唱吧就做一件事儿，而不是想再做一个“听吧”或者“xx吧”。有人觉得，唱吧这么火，你还可以做别的产品。以前我会，但现在我肯定不会做的。从内部来说尽量不要分那么多部门，管理层次要简单，尽量少开会，不要用邮件。怎么样是最高效率？把你认为最重要的部门叫到一起面对面的聊十几分钟就能解决很多问题。而且，专注的做一件事儿的时候，CEO有大量时间想清楚你整个公司往哪个方向走。相对来讲，我现在就在比较清晰的状态。我头疼的事是我半年或者一年以后要做什么事情。最近的事情是我半年前想好的。这时候整个公司发展是可控的，不会出现太大的风险，因为人少，成本也低。再一个有公司成员闹离职的概率也是非常低的，这样公司效率有一个极大的提高。你把一个产品做到极致的时候比你做10个产品要好得多。凌绝顶：同性恋者的傲慢与偏见创始人凌绝顶（微博 ID）谈到了男同类社交产品的用户需求和市场前景：作为一个同性恋，二十年来我目睹了大众对同性恋群体态度上的积极变化：1990 年，世界卫生组织（WHO）将同性恋从精神病名册中除名；我读大学时（2001 年），《中国精神障碍分类与诊断标准》第三版也将同性恋从精神疾病中删除；又过了十多年，截至今年（2013 年），世界上已经有十多个国家允许同性婚姻，越来越多的国家和地区让同性和异性享有一样结婚的权利，其中包括荷兰、加拿大、巴西、法国等。与这种积极变化对应的，互联网的同性恋社交产品也经历了明显变化。早期（2000年前后），同性恋通过网络解决底层的需求，即性的需求，最典型的产品形式是聊天室。由于性倾向是隐蔽的，日常生活中我们无法知道谁是同性恋（事实上，当时很多人会隐藏自己的性倾向），因此，聊天室可以很好地释放大家压抑的内心。聊天室就像一个菜市场，热闹、嘈杂、各色人出没，每个人寻找自己的菜。随着社会进步，越来越多同性恋接纳自己的性倾向，有些人甚至向周围的朋友、家人出柜。他们不再压抑自己，不再满足于自我接纳，而是有了情感上的更多需求：爱情，友情，以及更广阔的社交需求。此时，同志的互联网产品也更加有了更“主流”的形式：2010 年，我创办了国内第一个同志社交网站，很多同志可以在此分享每天的生活点滴，也可以找到很多线下活动信息；最近三年来，随着移动互联网的发展，也出现了广受同志欢迎的手机应用，如 Jackd，以及我们最近推出的 ZANK。我和我的团队之所以推出 ZANK 这款为同志打造的产品，我们认为同志有很多需求，是现有产品无法满足的。首先，多数产品仍然以性为产品核心，即定位为“约炮软件”。这并不表明我们否认性需求是基本需求，相反，我们认为性是刚需。但我们认为，性不是唯一的需求，是众多需求的一个，在这一点上，和异性恋没有什么区别。性、爱、友情，这才是社交的整体，仅仅强调“性”是扭曲的，也不符合当前同志的生存状态。在 ZANK 发布后，我们看到大家对我们产品几乎众口一词的肯定，除了漂亮的设计，很重要的一点就是 ZANK 以“约会”为核心，而不是仅仅“约炮”。其实这反映了当今时代同志自我认同和情感需求的变化。从一个异性恋的角度，如果一个男人每天都想着和女人约炮，或者一个女孩子找男孩子约炮，这都是不健康的、有问题的产品。另外一个需求，就是现有的产品在体验上还有很多改进空间。由于众所周知的原因，国外的同志产品在国内的速度、稳定性方面有很多局限。例如，Jack’d 经常无法访问，查看图片速度很慢。因此，当同志的需求已经不满足于找到同类的时候，而是由更多情感的需求，我们认为应该有更好的同志产品。我们团队成员来自百度、新浪微博、360、京东等互联网公司，我们有一种强烈的愿望，希望用自己的专业知识，为中国的同志朋友开发一款适合我们自己的、更好用的同志产品。今年春节过后，我们组建了团队，并用 2 个月时间，开发了 ZANK。当我们决定做同性恋市场的时候，会面临一些人的质疑：同性恋市场有多大？学术界的共识是，同性恋占总人口的 5%，并且不受地域、文化、生活水平的限制。从这个角度，中国有 7000 万同性恋。如此庞大的市场，在中国却是一个蓝海，出色的产品凤毛麟角。究其原因，我认为主要有两个方面：第一，这个市场缺少专业的人才。这并不是说互联网中同性恋数量很少，其实，互联网行业的同志数量更多。以百度为例，百度有近 2 万的员工，也就是说，百度至少有 1000 名同志员工。但是，当大家需要走出来的时候，就需要勇气，因为他要面临向同事、朋友、家人出柜的风险。而且，各个领域的同志，他们互相之间缺少认识的途径和平台，而一个团队是需要各领域的人才，他们如何走到一起？这也是一个问题。ZANK 之所以能够出现，要感谢我们有飞赞这个平台，这里聚集了各行各业的优秀人才，让我们走到一起。在国内，出现一个优秀的团队是很难的，而没有专业的团队，就不会有出色的产品。第二，资本没有足够关注这个市场。由于一直以来大众媒体对同性恋群体的漠视，很多投资者对这个市场也不了解。我见过一些投资者，很多人第一个问题就是：中国有多少同性恋？当我说有 7000 万时，他们都倍感惊讶，为什么他们从来没有碰到呢？于是我解释“家家都有同性恋，只是你们看不见”，或许你的同学、朋友、同事就有同性恋，但是他们一直隐藏，他们生活在另一个世界，你们不知道。大家对同性恋的生活方式、消费特点也很不了解。当对一个市场了解不足的情况下，资本就会很少投入。上面两点，团队和资本，是互相影响的。没有优秀的团队，资本相投入的时候找不到可投的对象；没有有眼光的资本，也就无法让优秀的团队健康、快速发展。大家对同志社交产品的另一个问题是：你们有什么样的商业模式？基于同志这个群体的特殊性我觉得以下模式有待开发：首先是虚拟商品。例如，根据我们的调查，一些用户有“隐身”的需求，他们不想暴露自己的行踪。ZANK 就计划推出“隐身”道具。购买并使用这个道具，用户就可以只看附近其他人而不被别人发现。显然，这个功能很符合用户需求，但又不能免费，不然所有人都隐身了。这就是一个很好的收费点。其次是电子商务。同志消费者对产品的价格不敏感，但是对品质有很高的要求，特别是，他们对品牌有很高的忠诚度。未来，我们会考虑通过 ZANK 推广优质的产品，可以在线购买。此外，线上线下的活动推广也是一种服务的可能性。同性恋通常对线下活动很感兴趣（因为这是他们交流的重要途径），我们目前也已经开始和一些酒吧、咖啡馆、公益机构建立合作，通过优秀的线下活动，向用户提供优质的服务。对我们团队而言，现在最重要的就是快速优化产品，让我们的产品成为名符其实的一流产品，在用户体验、功能特色上，不逊色于任何一款异性恋产品。也有人问我们：如果微信、陌陌、百合网也做同志产品，怎么办？我的回答是：如果你不了解一个行业，你可以模仿，但你不会拥有他的灵魂。以 Zank 为例，我们有中国最优秀的同志团队，开发能力、对市场的理解都是顶级的。另外我们也已经有了一个很好的社区基础，经过三年的发展，飞赞网已经积累了几十万同志用户，微博、豆瓣等社区亦有大批的忠实粉丝，对同志群体的认识和用户先期对我们的认同，是大的平台型产品不具备的。竞争永远存在，但未来社交产品的趋势一定是：更小，更美，更贴心，更有趣。赞客主要面对的是男同性恋。因此会有异性恋同学问，你们的团队是不是都是同志？我可不可以加入你们团队？你们是否歧视异性恋！我今天要讲的错误是作为一个同性恋产品团队曾经歧视异性恋。像IBM、高盛等企业对同性恋以及赞客这样的产品是非常友好的。前两天，IBM邀请我去做了关于同志的讲座，有相关人力资源的员工告诉现场所有人大家不应该歧视同性恋，同志们很有才华，同志很爱我们的公司，IBM是非常多元的，我们现在的CEO就是一位女性，我们第一次雇佣了残疾人当我们的员工等等！作为一个同志看到这种场景我没有感动，我有时候觉得为什么这种场景还要出现？难道媒体不是很发达了吗？大家都应该有同志朋友，大家都应该知道不应该歧视同志，就像我们不应该歧视老年人一样！但是，当我今年开始创业了，在选择团队的时候，我就面临一个问题，如果一个异性恋加入我们团队，我是否欢迎他？是否应该鼓掌？是否应该给他面试的机会？今年7月份的时候，我们的确接到了很多异性恋的简历，我当时不愿意接纳他们，因为我们是同志团队，他们对公司是否忠诚？站在大家的角度你也会有这个感受，柴可能做好女性产品吗？如果陈华不会唱歌，他能做好唱吧吗？这个问题其实是很愚蠢的，我们是要创业，创造很多不一样的想法，解决现有的一些问题，或者某一天做同志产品的，不是一个同性恋。但是为什么会出现这种情况？我后来发现只要你是一个多数者，你对和你不一样的人总是有一些怀疑和歧视。你是一个男性，那么在这个世界上你会想女性他们是否适合当程序员，如果你是投资人，你可能会想这个人从来没有创业者，我是否应该投资他？等等等等！从任何一个角度，当你是一个多数人的时候，反倒你应该想想我是否能接纳一些少数！事实上我们应该接纳不同的人，无论性别的、年龄的、学历的、地域的。同性恋的问题是跟我们不一样人的一种接纳，在某一个时刻，你可能会永远成为一个少数人，你认为你是一个男性，某一天你进入一个女性世界，你认为你今天身强力壮，但是你会老去，你认为你今天很有钱，但是有钱人在中国也是弱势，因为我们法律不是很健全，这就是为什么很多人移民了。某一天你是异性恋，你想走入赞客，你可能会怀疑这个公司会不会怀疑我？今天我告诉大家赞客不歧视异性恋，一个欢迎所有才华有创新能力的人加入一个公司才是最厉害的一个公司。================================找牛网华丽的分隔线下面是问答环节部分的一些精彩内容。公司应该快还是慢？柴可：我今天反思了一个问题，用户来的快也走的快。当我每天抓用户的时候，我的产品迭代如果跟不上这个节奏，我的产品不够好，这些用户也是会流失的。因为没有产品是完美的，我每一期产品都是为了优化，我和我获取用户的速度应该是辩证的去看待这个问题，当你产品非常差的时候，你拿用户越快就死得越快。因为产品如果死了一次，以后她就再也不会来了。关于来自不同文化的团队成员的磨合问题。比如，异性恋员工在同性恋项目工作，外国的员工或者海归回到国内，大公司的高管来到小的创业企业等等，这些总会有一个不同文化的冲击，这种事应该怎么解决呢？陈华：如果这个人专业能力特别强，而这个人有可能比较害羞，沟通能力比较差，因为如果沟通不利，协作会有问题。应该是整个团队去做改变，去进行磨合。任向晖：公司里肯定有各种各样的人，重要的是你有没有花心思去想他是不是在一个他舒服的岗位上。我们不要让一群人待在他们不舒适的位置上。数据是否是真理？任向晖：如果你做了一个改变，就不光是谩骂的问题，有客户非常极端你必须给我返钱。也没有一刀切的办法，要具体问题具体分析，我们也有类似的，看运营数据，做了一些改变后来又改过来。陈华：我们做产品的时候要用户更爽，我们经常把立场站错了！比如我们唱吧应该做什么事情，应该加什么，但都是我们想要的东西。凌绝顶：我们也会看用户数据，具体的产品，特别是移动端的社交产品是跟人打交道的，应该有很多人味，但是数据不会创造出人味，所以要多跟用户接触了解，让他们批评骂你，这样的用户是最好的，你也知道他们要的是什么！怎么看待聚光灯效应之后，如何保持员工和产品的长期信心？陈华：去年唱吧上线的时候被人点评是昙花一现，我当时也挺害怕的，我们产品上线以后，我们团队也在想这个问题，不是我们去解决，我们研究这个产品本身的特质，唱吧解决的是原来就存在的需求，我是解决了原来的需求，这种东西持续时间会非常长，任何一个成功产品你认真去想是工具，因为它解决了某一个需求，所以我们会经常使用它，这个需求就会长期使用下去。我们对外讲强调我们是一个工具，这样使我们所有用户觉得过了一两个月还会想到唱吧，那么用户还可以来。最重要的是用户没有远离你，如果用户没有远离你，那么你一直在聚光灯下。工具性产品何时应该社区化？柴可：工具永远不需要向社交转。社交功能也是工具的一部分。比如，用户月经来完10天又出血了，这叫卵泡破裂，在用户心目中，我是昨天晚上同房之后发现的出血，另外一种情况是我送孩子上课回来之后上班被老板骂了出血，所以要看目标不一样出现的结果。然后你怎么定制化解决这个问题。我们做一个貌似社区的东西，应该有一个非标准化的诉求出现，我们要解决这些问题。像谷歌、百度都是非常优秀的工具性，但是也具备百度知道，问答，它是基于知识的社交吗？不是，就是一个工具。所以工具转社交是一个懦弱的表现，社区可以制造虚假繁荣的表象，但是这个繁荣真的是有意义的吗？转载请注明： 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