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3 绩效管理的过程
　　绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
　　3．1 绩效计划（performance planning）
　　绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。
　　3．1．1 工作目标及其衡量标准
　　工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面：
　　第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
　　第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。
　　第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
　　第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。
　　第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。
　　3．1．2 发展目标及其衡量标准
　　我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
　　第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
　　第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
　　第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
　　第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
　　第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：
　　（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；
　　（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；
　　（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
　　根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。制定发展计划时应注意以下几个方面：
　　第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。
　　第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。
　　第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。
　　第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。
　　3．2 管理绩效（managing performance）
　　管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：
　　3．2．1 辅导（coaching）
　　辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：
　　第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；
　　第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；
　　第三，使工作过程变成一个学习过程。
　　有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。进行辅导的具体过程是：
　　第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；
　　第二，确保员工理解和接受学习需要；
　　第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；
　　第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；
　　第五，鼓励员工完成自我学习计划；
　　第六，在员工需要时，提供具体指导；
　　第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
　　3．2．2 咨询（counselling）
　　有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：
　　第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。
　　第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。
　　第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。
　　第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。
　　第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
　　咨询过程包括三个主要阶段：
　　 （1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。
　　 （2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。
　　 （3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。
　　3．2．3 进展回顾（progress review）
　　绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：
　　 第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。
　　 第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。
　　 第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。
　　 第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
　　 第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
　　3．2．4 自我监控
　　由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
　　3．3 绩效考核（performance appraisal）
　　工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
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2012绩效管理(2)(试题及答案)
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一个研究所科研经费绩效管理的改革历程
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　　7月底的北京时而酷热难当，时而细雨鳌　　中国科学院植物研究所的大部分员工正在休暑期高温假，所长马克平接到《科学时报》记者的联系电话时正准备出差。对于所里正在酝酿的“调整绩效评价体系”，无论对于所长还是研究人员都有点像当前的天气一样，有点难以预测结果的不平静氛围。　　2003年，率先而为　　“为鼓励科研人员多争取科研经费（经费数额以实际留所数额为准），绩效奖励中的科研经费奖励一项根据获准项目的等级和资助强度不同而予以不同等级的奖励，标准如下：　　“总经费大于或等于200万元的项目一次性奖励10000元；总经费强度在80万～199万元的项目一次性奖励5000元；总经费强度在10万～79万元的项目一次性奖励2500元；总经费强度在10万元以下的项目一次性奖励1000元；第八条项目参加者的奖励额度由项目第一主持人根据其贡献大小决定。”　　这是记者在网上搜索到的中国科学院植物研究所2000年的一份文件中的部分条款，正是近年来被业内人士所诟病而又在科研机构、大专院校长期存在的一个被称为合法而不合理的暗流。上述的规定从额度上看，相比一些单位动辄10%左右的提成显得微不足道，尚属大众能够接受的范围内。　　叶和春，在1998年至2002年期间任中科院植物所副所长，他在接受《科学时报》采访时说：“当时课题经费‘提成’大致是10%，提取的是现金，但所里还有个规定就是课题组负责人只能获得其中的不超过5%部分。其余的部分由课题负责人再根据小组成员的贡献率下分。”　　对于以前有这样的规定，是在上世纪80年代～90年代前期，社会经济处于大变革时期。前有计划经济时代，科研活动所需要的科研经费、科研人员生活经费均由国家统一拨款，科研人员无需自己操心科研业务之外的事情。大家收入都比较低，但生活上没有太大差距，因此也没有心理上的落差。　　而紧接着中国社会转型到市场经济后，中国科研人员不但与其他国家科研人员比较待遇很低，即使和国内的部分人群相比也低得多，致使一段时间国内大量人才流失。鉴于此，一为打破大锅饭，二为给在国内工作的研究人员一定生活补贴，根据当时出现的情况，在科研系统出台了一项土政策：科研项目完成后，科研经费结余的一部分返还上缴，一部分可留用于科研单位购置科研设备，以便进一步开展科研活动。那时，科研单位获得的科研课题经费，除用于科研之外，也要用于支付生活费。逐渐就演变为：课题负责人或课题组可以从完成国家科研任务之后结余的科研经费中，提取少量金额补贴科研人员生活，一般在5%左右。而从提取“生活补贴”的数量可反映出科研单位承担国家任务的饱满程度，在当年起到了鼓励竞争的作用，稳住了一部分科研力量，也调动了科研人员的积极性。　　但是，随着时间的推移，过渡性的规则必然会逐渐显出弊端，而引发一些变革。马克平所长在接受《科学时报》采访时说：“2003年在所务会上经过多次讨论和一些实际考察，所里终于下决心取消了这一规定！早期制定这样一个规定，有它的合理性，到了适当的时候取消它也是必然的。”　　20多年，一个“土政策”　　科研经费提成在中国，是不见于任何规章制度、法律条文中的。这就有点就像所谓的“第二十二条军规”，其实“并不存在，这一点可以肯定，但这也无济于事。问题是每个人都认为它存在”，甚至希望它存在就可怕了。　　“科学院的管理体制使所里现在具备了取消这一条款的环境。获得课题经费、课题数量的多寡普遍被认为是竞争力的标志，我认为这不是竞争力的全部。还是应该在适当的时机，回归到我前面所提到的：科研院所、科研人员的竞争力最终要体现在学术水平上，即对于科学的贡献，不可能是经费。虽然二者密切相关，但仅提经费是不全面的。”　　无论是叶和春还是马克平，在接受《科学时报》采访时都认为，首先是科学院的知识创新工程给所里的这次科研经费改革带来了实施的平台。“植物所在进入中科院创新工程后，科研人员的职务津贴有显著提高。当收入在1000元时，他需要解决温饱问题，现在达到几千元了，基本的生存没有问题了，一个科研人员就会转而更看重学术环境以及对学术的追求。”　　其次，对于拿到提成后，课题组负责人与组员的关系也有了微妙变化。马克平说：“有的课题组负责人能处理好这些事，在拿到提成后能够根据课题组成员的贡献再进行较为合理的二次分配。而有的负责人就不能很好地处理这个问题，从而影响到课题组成员之间的配合，课题的进展也受到负面影响。”　　“我们组拿到提成后，不但每个组员有份，另外还会预留一小部分，给组里的研究生回家过年时发一点钱。但是，当时我做副所长时确实听到了有关这方面的抱怨。”叶和春说，“因为领到的是现金，所里无法考察到底负责人拿了多少，而课题组成员分到多少。但是，某些课题组的研究生业余时间凑在一起议论实属难免，个别课题组负责人拿到经费提成没有按所里规定的额度下发的事情时有议论，我想这也是后来促使所里取消提成的原因之一。”　　个别课题负责人对提成经费不能按章办事，出现过不愿将研发经费按数发下去，而自己又比所定比例提得多的现象，必然会影响某些一线人员的积极性，课题完成效果也随之难以完满。　　而就因为这个“提成”，有时还会带出一些非学术的更为棘手的因素。“课题负责人要将一个课题分给谁，在大家的潜意识里会产生某种程度上是给某人钱的感觉。这种非学术的因素是不利的。”马克平说。　　另外，在早些时期，即20世纪80～90年代，中国科研项目经费上百万元人民币的已经是大项目，即便提取结余，数量也很小，所以没有造成很明显的不利于科学发展的影响，科研经费奖励制度是鼓励科研机构竞争的一种手段。如今，国家不断增加科研经费，尤其是经济发展了，人均GDP已达1000美元，科研项目经费预算绝对金额千万元级的已为数不少，在这个基数上的提成的确是一笔不小的金额。而对科研的影响还在继续扩大！　　“正是因为意识到这些负面影响，所里才一再改革。”马克平认为，科研经费提成的负面影响在各个科研单位都不同程度地存在，其实已成为一个比较普遍的问题。　　2005年科技部针对目前科研经费管理和使用中的一些突出问题，出台了八条禁令。其中关于“严禁从课题经费提成用于人员奖励支出；严禁从课题经费中直接提取管理费计入课题成本”的规定，虽然曾经没有明文规定“可提”，现在却实实在在提出了“严禁”，如中科院植物所、中科院生物物理所等已取消在前。但这并不意味着所有国内的科研单位真正具有了取消“科研经费提成”的必要前提条件：一是科研人员的真正收入是否已经大幅提高，他们没有科研经费的支持，是否也能比较从容地不断改善生活条件；二是现有的科研经费的审批评价的科学性与公正性是否确实已经基本实现？如果答案是否定的，那么“取消科研经费提成”还依然是一个问题。　　一个课题经费，难以承受之重？　　任何一个制度的建立和取消都会影响到一部分人的既得利益。植物所在2003年取消科研经费提成时，开始有的研究人员也不能理解和接受这项旨在“鼓励的规定”被取消的现实，牢骚、抱怨也一度在所里出现。“但慢慢地也逐渐被接受了，并没有影响到大家争取课题的积极性。”马克平说，“由此也可以看出，吸引一个研究人员注意力的还是科研工作本身。”　　他说：“实际上，目前项目负责人(PI)充分掌握着课题组的人事权和财权，课题经费完全由项目负责人支配，所领导无权干涉；小组工作人员去留的决定权也在课题组负责人。这是为更进一步给课题组长发挥作用提供空间。”　　这是否会产生课题经费的暗流失？对其有效的监控机制是什么？　　叶和春认为：“这种现象不能说绝对没有，但不可能走得太远。中科院的研究所是国家事业单位，财务报销制度是较严格的。院里要审计、国家审计部门也要不定期审计，所以不会太出格。顶多是一些低值耗材会有个别人存在公私不分的现象。就植物所而言，尽管课题负责人有权力支配使用课题组的经费，但根据使用数额的大小，需通过各级领导审批，数额较大时所长要提交所务会讨论。课题组的经费外拨给其他单位，一定要有合同文本为依据。”　　他向记者分析了一个10万元的课题经费的历程。首先所里会对其编号，在这个编号下建立一个账户，10万元的使用去向在这个账号里就被完全描述了：首先，所里提取10%的管理费，下剩9万元；第二，课题组成员工资，其中固定工资占70%部分由国家财政拨款，而其余的30%则是从课题经费里出；第三，购买仪器、耗材等，凡是购置固定资产，都会编号登记，一旦报损，那也要将其‘尸体’交科研处核对编号后统一处理。”　　叶和春说：“现在的中青年课题组负责人的压力很大，他们也不愿意搞什么提成，因为课题经费的负担已经非常大了，再要提成，用在科研本身就会更少、更紧张。”启功题写的北京师范大学校训&本报记者&易蓉蓉/摄　　2006年，一变再变　　一个科研人员、一个课题组、一个研究所在温饱问题基本解决后，下一步我们该为什么奋斗？　　现在，植物所又在酝酿新一轮的评估体系调整。　　三年前，中科院植物所由内悄悄地进行了一场改制，率先取消了科研经费提成。同时，制定了一套被人戏称为“极其精密的数学算式”般的评价考核体系――“根据8项指标、权重系数各不相同，分A、B、C、D四档，几乎能精确表达出所有人的贡献指标”。制定这样一个考核体系，不知费了政策制定者多少心血，无非是想在这个阶段更有效地达到一个公平而合理的氛围。　　但今年这套“极其精密的数学算式”的评价体系在植物所已完成了它的过渡性使命，即将被一个以定性为主的主要考核创新研究组对于科学的贡献，对于提高植物所的学术地位和对国家的贡献的新评价体系所替代。在这个新体系中，科研经费提成完全消失殆尽，争取经费的贡献将以更加合理的方式体现。　　马克平说：“我认为，科研经费和仪器设备属一个性质，只能说是科研人员做出研究成果的一个物质条件。在任何国家，最终对一个科研人员的评价还在于看其所做的成果。因此，当科研人员不再为温饱发愁时，对于科研经费提成这样只为其生活锦上添花的事儿，大多数科研人员看得并不很重。”　　“我们作一个比较，与国际上相类似的研究单元相比，我们近几年的论文产出数量不但相当，甚至略高。”马克平认为，植物所就是到了这样一个需要质的提升的阶段。因此，“一个好成果我们要让其管三年。如果研究人员作出了高水平的研究成果，那么三年时间他没有来自所里的考核压力，所里也会划拨相当的创新经费来支持。也就是被评为A类的小组，三年之内所里都有高于其他创新组的经费支持。这一方面是希望有高水平的研究成果，另一方面也是考虑到现在科研人员承受的巨大压力，想要给心思真正在研究上的人员减压，提供一个宽松的学术环境。”　　这次的调整被马克平喻为“是促使研究成果从数量型转向质量型的一个过程”。他详细解释了一个关键的理念，当一个研究所发展到一定阶段、达到一定条件时，再想要提升，只有一个硬道理――高水平的产出，对科学、对社会发展有影响力的成果。(王莉萍)
（责任编辑：徐丹)
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【为什么企业要建立绩效管理系统？】&
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？&&
企业的绩效管理取决于有效的流程管理与辅助系统。为此，相对应的适宜的流程应该是理性的、具备成本效益的、弹性的和透明的，此外与流程相关的技术流程，不仅要为业务流程提供支持，同时还应该改善其运行效率。公司设计、实施绩效管理的方案时，最为关键的是，管理人员不仅要把握公司的业务流程和信息系统，更重要的要深入理解二者之间的关系。&&
企业的绩效管理过程可以用一组函数来描述。通常企业的绩效管理都是与战略目标相联系的，企业希望通过绩效管理对员工进行有效的激励从而促进管理目标的实现。在企业的实际管理中，不能度量也就无法管理，要实现有效的绩效管理，首先必须设计出可以度量的指标。企业长远的战略目标通常都是由一些特殊的目标组合和关键的控制指标来描述的。这些关键指标可以通过组织结构设计体现在企业的管理运作中，并且必须与企业的激励制度联系起来。&&
但是，绩效管理往往是说起来容易，做起来难。许多企业的绩效管理从一开始就注定了是要失败的，他们误以为只要建立起绩效管理信息系统自己就可以高枕无忧了，事实上仅靠一个单独的系统是起不了什么作用的。复杂的绩效管理信息系统本身对于企业来说就是一个挑战，一旦企业把绩效管理等同于绩效管理信息系统，就会发现自己走进了崎岖的山地中，即使拥有再好的BPM地图也不管用了。如果企业不能清楚地理解自己目前的流程，也就谈不上去设计未来的流程了，更加不要指望绩效管理信息系统能够对新的流程起到支持和促进作用。&&文档化现有的流程对现有的流程进行整理通常都是一件乏味的工作，或许这也是一直以来它不受企业重视的一个原因。
当然，对于企业来说，一般都不会完全否定现有的流程，而去设计一个新的流程达到自己理想的状况。这一点也可以从BPM产品提供商那里得到反应，他们经常将自己描述为&绩效管理方案&的提供者。如果这些方案设计正确且又能被很好的得到执行，将会给企业带来巨大的价值，但是企业应该明白的是没有哪一个BPM系统是万能的。企业必须在认识清楚自己的流程的基础上发现自己的实际需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系统，不仅会给现有系统带来灾难，还会导致新系统的设计存在重大缺陷，最终会导致企业选择不适合自己的系统或者花了巨额费用才买回一套合适的系统。&&
原有流程的重要性，我们可以从一个涉及BPM的具体的流程中看出：企业财务呈报流程，即企业财务信息和其它的运营信息的收集、报告和分析流程。该流程由一些重要的数据流组成：数据最初来源的记录，数据的分类，以及数据的ETL。如果不能做到上面的过程，新系统面临着被过分单纯化的危险。此外，临时的、一次性的信息需求和协调工作也应该整合在流程图中。&&如何决定目标流程&&
如果没有很好的理解现有的流程，就很难去设计一个新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道为什么要从这里走到那里。更重要的是，如果你不知道现有流程的成本来源，也就不可能准确地估计流程重组、整合的投资回报，这些投资包括：技术解决方案的费用，咨询服务费用以及内部的努力成本。&&
决定目标流程，首先必须明白技术到底是怎样让新的流程变得更加有效的。现在，很多BPM的软件和工具包都是非常容易获得的。但是，究竟采用什么样的流程和技术，取决于那些软件能否有效的整合现有的流程和企业原有相关的基础设施。与BPM相关的系统以及数据安全、可靠性都必须考虑进去。
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