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企业加强全面预算管理研究3篇
一、企业实施全面预算管理中的问题
（一）缺少对全面预算的准确认识
全面预算不同于传统的计划经济下的预算管理，是一种现代企业管理模式。然而，很多企业在编制全面预算时侧重于考虑生产要素，而忽视了其他要素的影响。另外，许多企业管理者过于追求短期目标，没有把全面预算与企业的长期发展战略结合，使企业的战略目标无法有效实现。
（二）全面预算编制方法不完善
随着企业发展水平和管理水平的提高，企业的预算编制方法也不断发展变化。但是，大多数企业仍然采用增量或减量的固定预算编制方法，不适于某些刚刚成立的企业，因为这些企业发展初期的经营结果可能与预算有较大差距，从而无法达到预算实施的目的。另外，传统的固定预算编制方法不利于民主思想的发扬，容易造成估计不合理。
（三）全面预算管理的执行力度不够
预算管理机构是企业保证预算管理工作顺利进行的保障，负责企业全面预算的编制、协调和指导。然而，大多数企业的预算管理机构仅仅在预算编制中出现，有的企业甚至没有设置预算管理机构。企业管理者对预算的重视不够，执行力不足，容易忽视预算的执行差异分析和控制，投资和成本调节比例比较随意，企业往往只对预算的执行结果进行分析，造成预算的编制和执行结果差别很大，因此，预算只是起到时候控制的作用。
（四）全面预算管理的保障体系不健全
组织的保障对全面预算管理的实施具有重要的作用，目前我国的全面预算机构设置不够合理，缺乏相应的保障措施。同时，企业全面预算管理组织的机构设置不够合理，作为全面预算管理的最高管理机构的预算管理委员会，其在企业中的设置还处于比较缺少的状况。另外，公司的法人治理机构不完善。由于很多管理者存在这样的一种意识，企业的销售部、市场部等业务部门不愿意参与企业预算的编制工作。直接导致了企业预算编制的不科学和不合理，不能说明企业的典型问题。企业的销售部等业务部门也具有不可缺少的作用，如果忽视了其在预算编制中的作用，会削弱预算编制的科学性和权威性，从而造成企业预算的约束性，使企业预算编制的操作性不足，从而影响企业的预算编制结果，对预算的执行也会产生很大的阻力。
（五）预算监督机制不完善
完善的预算监督机制对企业内部控制的顺利实施具有重要作用，能够跟踪企业预算的实施和执行情况。我国一些企业侧重于事后监督，忽视事前和事中的监督。不利于企业整体的生产经营和发展。
二、企业加强全面预算的政策建议
（一）提高管理层及企业各部门对全面预算的认识
首先，企业经营管理者要树立市场经济理念，加强宣传教育、组织培训，提高整个部门乃至各个员工对全面预算的认识。确保企业全体员工积极参与全面预算的编制，是其认识到全面预算与企业整体战略的关系，是企业合理利用各项资源、提高企业价值的有效方法。
（二）制定合理的全面预算编制方法
企业要结合自身特点和发展情况，按照战略性、切实可行性、科学性的预算编制原则，选择适合自身状况的预算编制方法，比如固定预算、滚动预算和弹性预算等。另外，企业在编制预算管理之前要进行市场考察，合理运用预算管理信息系统，结合企业的长期发展战略，制定科学合理的全面预算方案。
（三）加强企业全面预算的执行力度
企业的生产经营活动、筹集与周转等具体业务，必须严格按照企业事先编制好的预算方案实施。对于超出预算范围的部分，企业应该严格按照逐级审批向上级审批。其次，各执行部门应该派专门人员对企业的预算管理活动进行监管，监督机构应该定期对企业的预算执行情况进行审查，发现异常结果要及时上报。对于实际结果与预期目标相差比较大的情况，企业相关人员应认真进行分析总结，找出差异产生的原因，并提出下一阶段的解决方案。
（四）建立完善的预算组织机构
企业要在内部设立预算组织委员会，由其负责预算的编制、实施、控制等。企业各级领导者以及职能部门都要参与企业预算编制，选择专门的预算管理人才进行预算的组织控制工作，为全面预算的管理实施提供保障。同时，各级职能部门应该根据企业的战略目标，设计出适合企业具体情况的预算管理方案，落实各级部门的具体职责，明确分工，强化管理。
（五）建立合理的预算评价体系
企业的审计监督职能对于企业整体发展具有不可忽视的重要作用，企业必须建立合理的预算评价体系，及时反馈企业生产经营和资金收支中的问题，将企业经营者的利益和职工的利益结合起来，体现民主公平的理念。结合各个部门的特点，制定出适合每个部门的预算方案，明确各部门的具体职责，不断完善和发展全面预算评价体系。同时，要对员工进行适当的奖惩和激励措施，充分发挥员工的积极性和主动性，提高企业预算管理的效率。比如：山东新华集团采用合理的预算考评机制激励员工，根据不同部门员工的业务执行情况，设立了经营者奖、效益奖、节约奖和改善提案奖，对员工的良好表现做出奖励，以上奖励的实施、兑现均以日常业绩考核为基础。使考评结果与责任人的利益挂钩，对于激发、引导执行者完成预算目标具有重要作用，从而有助于预算目标的实现。
全面预算管理对于企业管理具有重要作用，是促进企业内部管理更加科学规范的措施，对于领导者管理能力的提升也具有重要作用。企业领导者必须对企业发展发挥重要作用，提高员工对于全面预算管理的认识，使其与企业的长期战略目标相结合，不断改进全面预算管理目前的不成熟现状，使其更好地为企业发展提供动力支持。
作者：蒯惠萍 单位：常州常一燃料有限公司
一、企业全面预算管理问题及不完善漏洞
1.1针对企业全面预算管理的重要性
认识不足预算管理流于形式企业对全面预算管理可能带来的效益认识不足，缺乏对企业战略、经营目标的细化,不足以作为管理与考核的依据。很多企业的管理层认为；预算只是财务部门的事，但财务部门的编制及预算也只是凭空想象，不符合企业实际。有些企业重编制轻执行，不严格按照预算编制、执行、调控和考核的程序进行，预算管理只是一种形式，浪费了企业的有效资源。
1.2缺乏明确指导的预算企业战略
在企业战略导向十分匮乏的环境下搞预算管理，必然使短期的预算指标和长期的企业发展战略大相径庭，各期编制的预算由于衔接性不强，预算的编制执行力薄弱，更难以实现企业长期的发展方向。
1.3预算管理的组织机构不健全，员工的认识不到位
一些企业由经理层实施全面预算管理的控制、监督等，削弱了董事会在全面预算管理中的控制作用。有一部分员工对全面预算管理了解不够；认为预算管理就是企业经营计划，是企业管理者和财务部门的事，不认为自己能做什么。
1.4预算编制不太合理，经不起市场的检验
有些企业预算编制中只有财务和计划部门参加，主要采用固定预算编制方法，忽视对市场的预测与调研，使得预算编制缺乏依据。有些企业没有实行综合预算，编制内容不完整、涵盖范围不全面，预算执行中有较多调整，影响预算的严肃性。
1.5预算执行刚性不够，缺乏有效的考评与激励措施
实际中预算执行弱化，导致员工工作态度不积极、预算偏差信息反馈由于不够及时，往往被考核方过多的强调客观原因，故意回避主观原因，并且考核方则常常参杂个人情感，加之奖惩措施不配套，激励机制不健全，使考核流于形式。
二、加强全面预算管理的建议和对策
2.1领导重视，全员参与提高认识
由全面预算管理涉及到企业各个层面的责权利关系，只有得到企业高层的高度重视和参与，才能将预算工作落到实处。全面预算管理涉及企业生产经营活动的各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与，使每个员工都认识到预算管理并不是一种形式，并不单单是财务部门的事。企业应引导员工积极参与预算编制，减少管理者和员工之间由于存在信息的不对称可能带来的负面影响，激励员工主动地控制预算，自觉地完成责任预算目标。
2.2确立以战略为导向的全面预算管理目标
企业预算目标，在一定程度上反映出企业在不同时期的战略安排。企业在实施预算管理之前，先应该进行市场调研和分析企业资源，根据自身的特点并确定经营目标。预算目标还要经得起市场考验，由企业的外部环境；生产经营能力；员工的技术水平和素质相适应，保证目标的科学性与可实现性。
2.3建立健全组织机构和规章制度
全面预算管理，具有层次多、范围广、过程长、指标杂、管理难等特点，需要有专门的管理机构和完善的管理制度。企业应设置预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行责任单位，并以规章制度的形式来规范各个部门的岗位与人员在预算的编制、执行、监督、调整、考核和奖惩等方面的责权利。
2.4采用科学的预算编制方法和程序，提高预算的客观性和准确性
预算编制是企业实施预算管理的起点，企业应结合其业务类型、组织机构、经营特点、经营策略等外部环境和内部条件进行综合考虑，从企业的总目标出发，采取自上而下、自下而上；上下结合、分级编制；逐级汇总的方式，经过多次反复，形成最终预算，并经企业决策层审批后逐级下达各部门执行。
2.5强化预算的执行与控制及时进行预算差异分析
预算执行过程是整个预算的关键环节；应强化预算的约束性，把预算控制的责任落实到基层，细化到各职能部门和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级审批的权限。各责任单位发生的费用,必须控制在预算之内,对预算执行不好的部门帮其分析原因,督促采取改进措施。企业各部门要切实围绕预算开展活动，及时反映预算执行情况，适时调整预算。
2.6建立健全考核体系、激励与评价机制
企业应当以战略规划为基础，建立起员工可以通过一定程度的努力实现的业绩考核指标。预算考核体系要具有全面性，既包括财务指标也包含非财务指标，并根据预算的实际执行情况去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际。考核指标在全面的基础上要突出重点，每一岗位、人员都要设置关键业绩考核指标，根据业绩目标完成情况对相关部门和个人进行奖惩。通过建立客观公正、科学合理的业绩评价和奖惩制度，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。
三、结束语
因此，全面预算管理是现代企业管理重要组成部分。企业实施战略管理的重要手段，科学的全面预算管理体系是经过对企业运营过程的分析和量化后形成的，是企业各责任单位具体可行的努力目标，是所有员工共同遵守的行为规范。全面预算管理能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价是建立现代企业制度，促进企业科学决策的有效途径之一，对企业的发展起着举足轻重的作用。
作者：杨铁龙 单位：京蔚高速公路张家口管理处
一、现阶段中国企业全面预算管理中存在的问题
（一）企业对全面预算管理的认识不足
现阶段来看，不少的企业负责人认为，全面预算管理是财务部门的工作，事实上全面预算管理需要各个相关部门的配合。没有其他部门的配合，财务部门只能依靠自身的想象来编制预算，这样方式编制的预算不切合企业实际，难以执行，难以实现企业预算管理的目的。很多企业在制定全面预算管理的过程中，缺乏总预算管理理念。没有制定完整的预算管理体系，在预算过程中无法囊括销售、生产、成本等全方面的预算内容。这种情况下很难将企业的各项经营工作有机结合。有些企业缺乏亏损预算的意识，以至于面对亏损的时候，措手不及。
（二）企业全面预算与企业实际情况不符
很多企业的预算法则有很大的问题。他们要么是依靠往年的经营数据加上今年的经济市场情况来进行当年的企业经营预算，这样导致企业的经营预算无法和企业当年自身经营情况相结合。有些企业是根据上一年的经营数据结合往年经营基数结合来进行预算，但是并没有结合经济市场的实际情况。企业没有正确地对自身的未来的活动进行预算评估。企业预算缺乏客观性，以至于企业全面预算无法成为企业经营的标准。
（三）企业预算执行力度不够
预算执行是预算管理的一个重要的环节，预算执行是验证预算的准确性和实现预算的职能的精髓。但是，现阶段，有些企业非常重视编制企业全面的预算，并且有专门的预算部门，但是这些企业的预算过于形式化，预算管理仅仅是停留在制定的环节上，缺乏对预算的监督控制，企业的实际经营和预算完全脱轨。说明这些企业并没有足够的重视预算的执行，大大地削弱了企业全面预算管理的功能。
（四）企业缺乏全面预算管理激励措施
企业内部员工是企业全面预算的执行者，企业全面预算是否能有效执行很大程度依赖于企业内部员工的工作效率。员工的积极性直接影响了企业预算管理的有效性。但是很多企业在推行预算和管理预算实施过程中不够客观，很多企业实施人情制度，在考核过程中，很少严格按照制度来实施，甚至很多企业缺乏严格的预算业绩考评机制，也缺乏合理的奖惩激励机制。导致企业预算实施缺乏约束，最终可能使预算工作无法按照预定计划实施。
二、对企业全面控制管理的一些建议
（一）企业应该正确理解全面预算管理理念
树立科学的全面预算管理理念是确保企业有效实施预算的重要基础。预算管理是企业整合资源、提高企业经营效率的重要手段。因此，企业必须自上而下地树立起全面预算控制思路。采用科学有效的预算编制方式，自上而下统筹全企业的编制企业预算控制。必须先从企业管理者来开始，制定企业经营总目标，然后由部门经理制定部门分目标，并且根据企业分目标制定部门预算方案；企业部门经理将预算方案分配到各个实施机构，实施机构根据自身业务需求来核实预算方案，并且合理调整预算内容上报预算部门，经过预算部门审核之后，再继续由实施机构执行预算。只有从企业管理者到单个的企业员工都树立正确的全面预算理念，自上而下地制定预算管理制度，才能确保预算管理的实施。
（二）从多个方面制定预算管理内容
企业全面预算制定的过程中，不能过于片面，必须结合多个方面全面制定预算。企业的预算必须要以成本控制为基础，将现金的收入和支出双方面管理结合起来，发挥企业内部财务监督的功能，保证企业的生产、投资等符合企业预算的经营目标。要将企业的自身发展情况和经济市场的发展结合起来进行科学合理的预算。应根据企业应该结合企业自身实际采用更科学、更合理的预算编制方法，使编制的预算的内容更符合企业发展的需要。
（三）科学合理的执行预算管理
预算的执行力度直接影响了企业全面预算的效果，因此，科学严格的执行企业内部预算，建立自上而下的执行制度，将企业编制的预算落实到实施部门，并且由实施部门的直接管理部门监督预算的实施。因此，企业不仅仅需要设置预算编制部门，更需要设置预算执行部门。结构简单的企业，可以建立互相监督的体系，真正做到企业的日常经营活动按照企业预算进行，将企业全面预算管理的功能落到实处。
（四）建立企业全面预算管理考核机制
企业全面预算管理是一项全员参与、覆盖整个企业的系统性的工作。因此为了确保预算各项内容可以有效地完成，应该将企业经营状况和员工的实际利益结合起来。制定严格的预算考核办法，依据各个部门对预算的执行效果，来进行合理的奖惩制度。可定期进行预算执行结果的考核，将预算执行导致的经营结果和企业员工的经济利益结合起来。从而使经营者以及企业与员工将企业权责统一，最大限度地调动职工的积极性。
虽然现实经营中企业全面预算管理虽然还存在一些问题，但是，通过对全面预算管理的研究改善，就可以利用全面预算管理制定有效的经营策略，提高企业经济管理水平，实现企业利益最大化，提高企业竞争力。
作者：邵琳 单位：冀中能源邢台矿业集团
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全面预算管理的目的和作用（一）
作者：杨主良
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全面预算管理也是发展的。对于传统预算管理的弊端，也需要企业管理者对于预算管理有一个正确的认识，一则不能认为全面预算管理解决企业的一切问题，二则不能过于教条，认为预算越细越好，控制的越严越好，其实，企业的战略也不是最优的，对应的计划就不是最优的，你的预算也不是最优的，在其前提条件不像数学理论一样严谨的情况下，预算的越细带来的成本越大，不如将预算编制控制在相对合理之内，能够起到对资源的配置作用和控制作
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解决企业的一切问题，二则不能过于教条，认为预算越细越好，控制的越严越好，其实，企业的战略也不是最优的，对应的计划就不是最优的，你的预算也不是最优的，在其前提条件不像数学理论一样严谨的情况下，预算的越细带来的成本越大，不如将预算编制控制在相对合理之内，能够起到对资源的配置作用和控制作用就好。三则需要融合最新的管理理论，例如平衡计分卡、KPI、作业成本等等，发挥预算管理工具的优势和功能定位，孰重孰轻，灵活运用到企业的经营管理中，企业的管理更加系统、更具效率、更具操作性，从而企业的长期盈利能力得到提升。 &&&&从概念分析，预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等，我们将预算管理的作用，归纳具有如下七个方面： &&&&1）预算与战略管理 &&&&企业高层管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案“大概”需要多少资源，才可以实现。 &&&&年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年（一年、或者一个季度）的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者，未来的某段时间内，某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。 &&&&全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 &&&&通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 &&&&全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 &&&&通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 &&&&通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 、、、、、也是近期大家关注的热点
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如何有效推行全面预算管理
全面预算管理在20世纪20年代就在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司开始推行，现在已经是国际上企业界最广泛使用的企业管理方法。我国自改革开放以后，上海宝钢集团公司、中国五金矿产进出口总公司、青岛啤酒股份有限公司等大企业在引入外国资本的同时，也率先引进了西方先进的全面预算管理理念和技术。目前全面预算管理成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法，提升全面竞争力的管理工具。2002年4月，财政部发文提出了企业应实行全面预算管理。为更好的理解全面预算管理的概念、特点、作用以及如何积极稳妥、有效、有序推行全面预算管理等问题，现再提出一些拙见，和好友们探讨。
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理的性质是：
1、全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。
2、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它通过集计划、控制、协调、激励、评价等为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。
3、全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。
4、全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具。它通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
<font COLOR="#、全面预算是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。
二、全面预算管理的特点
预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
三、全面预算管理的作用
（1）提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
（2）有效的监控与考核
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
&& （3）高效使用企业资源&&&&
预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
（4）有效管理经营风险
全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（5）收入提升及成本节约
全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
四、如何推进全面预算管理
总的原则：按照“先试点、后推广”的原则，积极、稳妥、有效、有序的开展全面预算管理。前期阶段要做好以下几方面的工作：
1、解决全面预算管理的认识问题
首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。
另外还有人认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。
<font COLOR="#、建立企业预算管理组织机构
　　企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。
&3、完善企业预算管理相关基础工作
　　(1)明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
　　(2)确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
　　(3)完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
4、采用适当的编制程序和方法
　　预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。山东海化集团有限公司采用的是上下结合式的编制程序。
　　正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。
5、采取严格预算执行措施
　　预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。为确保预算的贯彻执行，要推行“细节管理”，完善了各项制度和程序。在全集团内实施了“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保了预算控制指示执行到位。
6、运用科学的预算考评制度
　　企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，收到了良好的效果。
7、开展全面预算管理试点工作
（1）从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进
（2）从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围
（3）从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架
总之，实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度很大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。
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