银行柜员优质服务与主动营销技巧【内训课】
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四个经营特色与五个策略主轴的智慧―CTBC的经营特色
　　中国商业（以下简称CTBC），是台湾地区中国信托金融控股公司的全资控股银行，营业范围包括存贷款、外汇、信托、等。截至2014年一季度，该行总资产达31124亿新台币，税前净利润272亿新台币，员工10158人，分支机构在台湾有147家，海外100家，是台湾最大的民营银行，也是台湾中型银行的典型代表。CTBC在发展中，历经了与内地银行类似的利率市场化、岛内外环境变更等问题，其最终以精确的定位、优质的服务、精细的管理脱颖而出，尤其是公司业务（台湾地区称法人金融）中的四个经营特色和五个策略主轴，值得国内银行特别是中小型银行借鉴。　　CTBC法人金融的四个经营特色　　客户定位清晰，聚焦中型企业。CTBC在利率市场化进程中，深刻认识到必须以精准和特色的定位来增强核心竞争力。该行根据实际情况，将自身定位为中型银行，并以此明确了中型客户为主要客户群体。其将一般产业客户以年营业收入规模进行分层, 长期坚持以中型企业作为核心客户群的发展策略，对于台湾地区中型企业的渗透率高达13%，并与其中75%的客户建立了深入的业务合作关系，净利润贡献率在台湾银行中达到36%，成为对公业务的主要利润来源。　　近年来CTBC积极扩大服务客户群体，将小型企业以及的高净值客户作为目标客户，扩大对公业务的金融服务范围，增加中间业务收入和高利差资产。目前CTBC大型、中型客户约各占45%，小型客户约占10%。由于积极发展小型客户业务，其资产增速快于中大型客户，资产占比呈逐年增加趋势。（见表1）　　以非授信产品为主要利润来源。随着利率市场化的推进，授信类产品的利差越来越薄，业务开展也越来越困难。CTBC大力发展非融资型产品，以多元化非授信产品获利。截至2013年年末，CTBC非授信产品市场排名大都进入前三名。如衍生金融产品市场占有率为9%，员工福利信托市场占有率为56%，均在业内排名第一。出口押汇业务市场占有率10%，业内排名第二。外币存款市场占有率8%，业内排名第三。依靠非融资型产品优越的获利能力，CTBC在台湾主要银行中成为法人金融获利能力最高的银行，净利润达到105亿新台币。　　加强集团内合作，强化产品交叉销售能力。CTBC充分利用中国信托金融控股公司的平台，加强和集团旗下金融子公司的协调与合作，增强产品交叉销售能力。如CTBC和集团内中国信托人寿签订了《共同营销契约书》，共享客户资源，并明确了产品销售的奖金分配条件和支付方式。自2013年合作以来，CBTC已协助中国信托人寿销售IPO基金16.48亿新台币。　　“RM+PM”营销模式，为客户提供专业而快速的服务。 CTBC将客户群区分为大型、中型、小型企业，并将特殊产业或性质的客户群体单独列出（如金融同业、服务业、不动产业以及公营事业），不同的客户群体由不同的专业客户经理(RM)服务，每个业务团队另有产品经理(PM/PS)支持，组成专业的服务团队，为不同客户群体量身打造不同的金融服务。专业而快速的服务团队，使得七成以上公司客户选择CTBC作为主要业务往来银行。　　CTBC法人金融的五个策略主轴　　差异化的客户群体经营。CTBC为不同客户提供差异化的服务。对于大型客户，CTBC提供定制化服务。由于大型客户大多属于跨国企业，CTBC针对个别客户进行集团营运模式分析，并提供定制化贸易相关产品，同时利用众多海外网点优势，为客户提供完整便捷的资金调度服务，满足大型客户拓展海外的金融需求，成为其最佳合作伙伴。对于中小企业，CTBC以创新的金融商品满足中小企业客户全方位需求。CTBC以产业为基础，创新发展差异化产品及风险管理策略，并搭配中小企业信用保证基金及配合政府推动产业融资项目，提供客户简单、标准、贴近需求产品。同时在交易流程上不断精简，除此以外，还为中小企业客户配置专属VRM (Virtual Relationship Manager，即客户维系经理)，提供在线实时交易与咨询及在线系统操作协助。　　创新及多元的产品支撑。CTBC相对于传统商业银行具有深厚的产品研发能力，对于客户需求及市场动态具备快速调整和反应能力，因此产品在对公产品市场上长期处于领先地位。如定制化的跨境贸易服务、提供整合服务的现金管理平台、独具特色的法人信托服务、联贷和银团贷款以及资本市场衍生金融产品交易等。CTBC有40%的收入来自台湾岛外，根据客户经常在岛内外调拨资金的特点，CTBC创新及定制化现金管理服务，范围涵盖收付款服务、跨境资金调度、网络银行、ATM等，并以此辐射B2B、B2C以及政府机构和公共事业的现金管理客户，在岛内银行中处于领先地位。又如在确保交易安全前提下，向客户提供便利的传真服务及各项帐务通知等。随着海外市场的拓展，CTBC针对两岸三地客户，利用强大的电子网络，不断优化交易平台功能，满足客户跨境资金调度及收付需求，并获得了大量企业结算存款。截至2013年年底，该行外币存款额在岛内排名第二，仅次于具有外币先天优势的。　　借助领先业内的非银行金融产品，CTBC还为客户提供了完善的服务。在境外基金销售量、银行保费收入上，CTBC在台湾的市场占有率都是第一。尤其是法人信托业务，涵盖信托服务、代理服务和保管服务方面，业务规模在当地市场遥遥领先。其中员工福利信托及股务代理均长期领先市场，特别是员工福利信托市场占有率达到56%，是对公业务中重要的盈利产品。产品的多元化和创新性，保证了CTBC市场占有率的迅速提升。　　领先的市场业务拓展能力。一是实行区域化经营，确定不同的目标客户及经营方式，并具备较强的产品创新和自我监控能力。二是发展结构融资产品，提供各式融资服务，在跨国融资及项目融资等业务居业界领导地位。具体产品包括即期换汇、远期换汇、外汇交易、外汇选择权、换汇换利交易、利率交换、商品避险等，产品市场占有率9%，位居首位，FX（(Foreign Exchange）交易量长期领先当地市场，是岛内银行中唯一具有Warehousing（仓储保管）能力的银行。　　跨界服务全球联动。首先在深耕台湾地区市场之外，CTBC加快拓展岛外市场的脚步，将大中华、东南亚、北美作为海外业务的重心，通过香港、新加坡、纽约三大市场区域中心与台湾市场进行联动营销。其中大中华市场以海外台商、大型内陆企业及亚洲企业以及中型内陆企业作为目标客户，以强大的跨境实力及大陆网点布局提供联贷、跨境金融等服务。东南亚市场以ASEAN（东南亚国家联盟）中型贸易型企业、当地大型企业以及具有成长性的产业为目标客户，结合跨境平台和海外资源提供跨境金融服务。北美市场以及台湾企业、当地贸易出口商、当地具有成长性产业为目标客户，针对与亚洲区有联系的客户群体提供特色金融服务。其次，配合客户国际化的脚步提供完善的跨境服务。CTBC通过优化协同营销机制、搭建跨境合作平台，不断促进跨境平台的协调，为客户提供多元化、专业性的跨境金融服务。　　人性、高效的保障体系。在授权上，CTBC的授信审批、风险管理等部门与前台部门的协调机制高效、完善，授权体系人性、合理。授信审批采用授信人制度及双签制度实行风险控管。其中，授信人制度是指任命具备诚信、经验及风险判断能力的主管(包括业务端及审查端)授信人资格，并且充分授权其行使信用风险案件审核的权限。以该制度来识别信用风险、建立独立客观的信用风险审核机制，落实信用风险监控的责任问题。其中授信人权限分为授信人(CO, Credit Officer)及资深授信人(SCO, Senior Credit Officer)两级。双签制度的推动与执行，可同时兼顾业务操作的效率及明晰信用风险控制的权责问题，以确保信贷资产的质量。信用风险管理部门与业务前台部门间的沟通主要通过日常的初步评等会议(Rating)讨论、客户拜访、信用风险审核委员会(Credit Committee)对授信案件进行沟通协调。　　在产品部门考核机制上，CTBC对产品部门的考核项目依年度策略计划制订，分获利项目及策略性产品项目两类考核。获利项目除盈利指标外，视情况依各产品线特征斟酌考核AP或EP指标，策略性产品主要考核重点产品数量、产品项目执行成效、新产品件数等指标。　　在客户部门与产品部门协调机制上，客户部门与产品部门的组织设计为矩阵式架构，即客户部门需对其负责客户的所有产品线负责，产品部门需对其负责产品的经营渠道负责，交叉负责的客户及产品在绩效上则通过双边记账予以体现，从而解决了两个部门绩效考核的问题。　　对内地银行的启示与思考　　内地银行需准确定位。银行业内有句话，叫“零售看招商、同业看兴业、小微看民生”，虽然一定程度上说明了各行特色，但总体说来，内地银行特色并不明显，产品、服务同质化现象严重。利率市场化后，银行利差将越来越小，如何提升服务的附加值，提供有别于他行的附加服务，提高自身的核心竞争力，是每家银行尤其是中小银行迫切需要解决的问题。而这一切都建立在银行对自身和客户群体切实、精准的定位上，例如是定位做全能型银行，还是聚焦型银行（特色银行）；是以对公业务为主，还是以零售或其他业务为主。只有明确、清晰、有利的定位，才能确定适宜的客户群体，发展有特色的业务。　　银行需真正成为市场的主体。内地银行在业务拓展中，对于客户经理配备、业务授权、绩效考核等问题存在诸多困惑，或者说感到很难找到一条均衡之道。参考CTBC的具体操作方法，其“RM+PM”的营销模式、双签授权模式、双边记账考核机制都是不错的经验借鉴，可以有效提高管理效率。但归根到底，应该认识到市场利率化中市场无形的手的作用，只有银行真正成为市场的主体，并根据市场规律运作，才能从根本上解决管理的问题；才能以客户为中心去考虑产品设计问题，才会从关心自身效益的角度去进行精细化管理。　　内地银行需培育创新的土壤。CTBC立足于市场不败的一个重要基因就是不断创新，无论在产品上还是在管理上。内地银行不缺创新的想法和人才，但缺乏支持创新思路落地的土壤。与爆发增长的相比，银行缺乏创新的体制和创新的动力。培养支持创新的土壤，需要金融体系的进一步改革和完善。　　（作者单位：(,)博士后工作站，抚顺市中心支行）
（责任编辑：HN025）
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嘉兴银行关于深化改革创新推动做大做强做特做优的若干意见 嘉银发〔2014〕89号
各分支行、总行各部门：
　　为全面学习贯彻党的十八届三中全会精神，积极落实市委七届七次全会关于全面深化改革的各项措施要求，围绕市委市政府工作部署和市领导调研指导意见，结合监管要求和本行“十二五”发展战略，现就全行深化改革创新、推动做大做强做特做优提出如下若干意见。
　　一、指导思想和主要目标
　　（1）背景依据：党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，是我们党在新的历史起点上全面深化改革的行动纲领，嘉兴市委结合实际作出了全面深化改革的决定，2014年嘉兴市人大审议通过的《政府工作报告》明确了“支持嘉兴银行等地方性法人金融机构在服务地方经济社会发展中做大做强”的战略意图，市领导今年3月来我行调研时明确提出了“目标确定要更高更实、改革的力度要更大、进一步提高经营管理水平、风险管控要强化、有关部门都要支持嘉兴银行做大做强做特做优”的总体要求；人民银行将“加快利率市场化改革，着力健全市场利率定价自律机制，提高金融机构自主定价能力”、“全面深化金融改革，努力在金融重点领域和关键环节改革实现新的突破，扎实推进金融服务现代化，全面提升金融服务和管理水平”；银监会明确“深化银行业改革，首先要推进银行业治理体系的现代化建设，重点是在完善公司治理、业务治理、风险治理、行业治理等四大体系建设”；本行“十二五”发展战略确定了“三化一好”的愿景和“创一流、增两倍、跨三步”的目标，制定了“小微业务竞争战略”等九大子战略和“深化公司治理提升措施”等十项举措，战略中期评估提出了“四个方面十三条”优化措施。所有这些，都为本行改革发展指明了方向、明确了重点，全行上下必须全面深刻领会，切实增强责任意识、机遇意识，着力深化改革创新，合力推动做大做强做特做优。
　　（2）指导思想：以学习贯彻党的十八届三中全会为指引，以开展党的群众路线教育实践活动为动力，以落实市委市政府工作部署和市领导调研指导意见为重点，以实现“做大做强做特做优”为目标，突出问题导向、市场导向、战略导向、成果导向，以改革统揽全局，以创新激发活力，狠抓治理体系改革、风险防控管理、定价议价机制、产品服务创新，切实增强核心竞争力，努力提高经营管理水平和经营质量效益，着力改变工作作风，全面推进银行治理体系和治理能力现代化，不断开创嘉兴银行改革发展的新局面。
　　（3）主要目标：通过全行上下坚持不懈的努力，促进全行治理体系更加完善、“三化一好”更有特色，风险管控更加有效、定价机制更加科学、产品创新更加丰富、人力资源更加优化、科技保障更加有力，基本形成系统完备、科学规范、运行高效、管理有效的地方银行治理体系机制和制度，力争一年有突破、两年有提升、三年见成效，年度监管评级努力晋级并稳定在二级水平，为实现“做大做强做特做优”奠定坚实基础。
　　二、基本原则
　　（4）立足实际，突出问题导向。针对当前存在的治理体系有待完善、信用风险控制能力不强、流动性管理不够审慎、业务增长内生动力不足、定价议价能力薄弱、内部管理与协调能力有待提高、员工合规意识仍然淡薄、人才储备及考核激励不足等事关全行改革发展大局的薄弱环节和突出问题，对症下药，采取切实有效措施，以“做大做强做特做优”业绩作为衡量其成败的主要标准，以深入开展“提质增效年”活动为抓手，努力在解决问题、提质增效上出新招、求实效。
　　（5）顺应形势，突出市场导向。当前，全球经济形势复杂多变，国内经济金融改革不断深化，经济转型升级步伐加快，利率市场化进程提速，互联网金融异军突起，民营银行准入放宽，同业竞争日益加剧，新资本管理办法和银行监管政策趋严，等等，对本行的生存与发展都带来了前所未有的挑战，传统的经营管理模式将难以为继，不改革将被改革，不创新面临淘汰。全行上下一定要以时不我待的危机感、只争朝夕的紧迫感，顺应经济规律和市场变化，努力在适应市场、迎接挑战中出新招、求实效。&
　　（6）谋划未来，突出战略导向。要以本行“十二五”发展战略和战略中期评估成果为导向，以落实银监辅导式监管方案为手段，围绕“三化一好”战略愿景和“成为一家定位清晰、运行稳定、管理有效，拥有自身正修复能力的区域性城商行”的监管目标，坚定市场定位，坚持特色经营，结合外部形势和自身发展实际，找准改革创新的着力点，把握做大做强做特做优的方向，科学规划、分步实施，及时纠正战略执行不够坚决、发展策略有待优化、管理机制不够完善等问题，努力在推进战略实施、实现发展目标上出新招、求实效。
　　（7）试点先行，突出成果导向。要认真总结本行近17年来不断改革创新发展壮大的成功经验，坚定信心、主动有为，紧紧抓住党的群众路线教育实践活动的有利时机，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作方法，深入调研论证，广泛听取意见，集中基层“民智”，大胆试、稳步推，尽量在条件相对成熟、基础相对较好的部门和分支行先行先试。同时加强跟踪了解，掌握改革创新的动态信息、实际效果和存在问题，不断加以完善，做到成熟一项推广一项，努力在改革创新成果转化、推动“四做”上出新招、求实效。
　　三、完善公司治理体系建设
　　（8）完善公司治理架构。要按照《商业银行公司治理指引》的要求，进一步完善“三会一层”治理架构和制衡有效、激励兼容的机制。优化董事会成员组成，增配合格的独立董事、外部监事，建立清晰有效的董监事会决策传导机制，以达到监管部门要求；围绕“十二五”发展战略和“做大做强做特做优”目标要求，2014年实质性启动引进战略投资者工作，优先考虑引进增资能力强、管理经验丰富的金融同业或大企业、大集团作为战略投资者，在引资的同时注重“引智”、“引制”、“引业务”；改进高级管理人员竞聘和绩效考核评价管理办法，树立正确的政绩观、责任观、使命观，提升公司治理体系和治理能力现代化。
　　（9）提升决策执行水平。要充分发挥董事会及各专门委员会作用，提升科学决策、自我管理、自我约束能力，降低行政主导因素；进一步完善“三长”联席会议的议事沟通机制和行长办公会议的执行传导机制，加强“两会一层”合力合拍，相互支持、有效制衡，减少认识纷争，避免执行软弱。
　　（10）切实加强有效监督。要充分发挥监事会的监督作用，提高监督的独立性、权威性和有效性，增强“履职监督、财务监督、内控监督和风险管理监督”的针对性及其成果运用；认真落实督查督办制度，对决策不科学、执行不到位的人和事要及时进行告诫提示和处理，形成良好的制衡机制。
　　四、加快业务治理体系改革
　　（11）完善分支机构管理模式。加快落实董事会《关于积极稳妥推进跨区发展和规范管理的若干意见》，研究制定符合本行体制机制、管理能力和创新思维的实施细则，重点选好分支机构“一把手”和管理团队，突出分支行相对独立经营地位，科学授权、有效制衡，以绩效为导向，探索完善适合本行实际和风险管理要求的“总―分―支”管理体系和运营模式，强力推行“一级抓一级，层层抓落实”的责任体系，加强总行管理部门对分支行的指导和服务，充分发挥营销中心、利润中心对市场变化与客户需求的灵活反应和应变能力。
　　（12）加强资本有效管理配置。重视资本补充和积累，完善资本内生性补充机制，完成二级资本债券的发行，确保资本充足并保持适度宽松状态；加强资本监测分析，遵循资本效能最大化原则，积极发展资本消耗低、收益高的业务，调整降低资本消耗高的业务，将有限的资本配置到能为银行绩效提供最大回报的业务领域，提高资本和资金的使用效率。
　　（13）加快业务结构调整步伐。坚守“小微化”市场定位，“以市场为导向、以客户为中心”，按照“小微、灵活、快捷”的授信原则，逐步提高对市级经济和银监标准小微企业的授信占比；发挥金融市场部同业合作、市场操作、流动性控制的作用，探索事业部制建设，逐步扩大票据业务、投行业务占比，积极创造条件研究探索资产证券化、金融衍生产品业务新领域；充分利用与招商银行、兴业银行、南京银行、杭州银行等同业合作平台，丰富证券、信托、保险等金融同业的合作模式和内容，完善业务品种，加大创新业务的推进力度；大力发展国际业务，力争2014年启动跨境人民币业务；大力发展零售银行业务，加大条线业务考核力度，探索信用卡、理财、私人银行、互联网金融等业务组合的事业部制，由总行事业部统一设计产品，其他部门和分支行只负责产品销售，尽快提高个人存贷款业务占比，特别是储蓄存款的占比。
　　（14）推动网点转型布局优化。以零售业务为主攻方向，重点研究柜面服务模式的转型问题，重构前后台业务流程，建立统一的柜面优质服务流程标准，更新改造IT系统，有序推广“金融便利店”模式，实现网点从交易型向营销型转变，打造便利化、差异化、增值化的社区银行和普惠金融形象；完善网上银行、手机银行服务，开设微信支付等业务新渠道，不断强化金融电子化的深度和广度，充分利用互联网技术和银行经营管理经验，探索金融互联网的业务模式，推动产品、服务和渠道创新，重塑业务流程，为客户创造更多价值；整合市本级产能较低、发展潜力较小的物理网点，搬迁至金融服务相对不足的城郊结合部或经济重镇，降低单个网点固定资产占用水平，推进城镇化机构布局；要抓住有限的跨区发展机遇，把握发展节奏，积极稳妥推进跨区机构设立，巩固提高现有跨区发展成果。&
　　（15）深化财务预算制度建设。以企业价值最大化为导向，强化财务预算的准确性和标准化，实现财务核算向管理财务转变；健全并严格执行财务预算制度，从严控制成本支出，讲求财务时间价值，引导全员“精打细算”；区分利润中心和成本中心，增加分产品、分部门核算的精细化，科学合理地编制部门、分支行年度财务预算，增强严肃性，避免随意性，奖优罚劣，确保财务资源更多地配置到机构拓展、新型业务发展和提质增效上来。
　　五、加快风险治理体系改革
　　（16）完善全面风险管理组织体系。发挥董事会在风险管理中的决策作用，实行业务运行和风险管理并重的发展战略，推行全面、垂直、独立的风险管理模式，把各类风险纳入统一的风险管理范畴；按照实质重于形式的原则，推进表内外、本外币和村镇银行并表全面风险管理，建立覆盖非信贷和表外全口径分层次的质量分类、资本占用和风险拨备制度，强化风险管理的主体责任和监督责任；赋予董事会风险与关联交易委员会适度的监督和审批权，加强对高级管理层风险防控过程的及时有效监督；强化监事会对董事会和高级管理层主要风险管理责任履职情况的监督。高级管理层应强化风险管理，探索建立以首席风险控制官为首的垂直风控管理体系，形成独立、专业、完整的风险总监、风险经理派遣和直接控制组织架构，调整总行风险管理委员会和下设专业委员会设置、职责和成员构成，确保各类主要风险能够有效地管理和控制。建立风险管理信息内外沟通机制，完善高级管理层向董事会、监事会和监管部门定期报告制度，明确风险管理信息向上级主管部门和风险管理部门平行报告机制，确保风险管理信息上下通畅、及时传递和反馈。
　　（17）建立矩阵式全面风险管理模式。按照“纵向到底、横向到边，层层把关、严控风险”的工作思路，构建垂直管理、横向协调的矩阵式全面风险管理机制，健全严密谨慎的授权审批制度，明确业务部门风险控制分工及相互制衡关系，实行风险控制与业务管理交叉监督和双重控制机制。强化分支机构和总行主要业务部门在风险管理中的第一道防线作用，实现业务风险管理全覆盖；设立风险控制岗和异地分行及直属一级支行风险合规部，派驻风险经理或风险总监，实行“垂直管理，双线汇报”制，强化总行风险管理部第二道防线职能；严格执行内部检查和审计制度，发挥审计部门“查漏纠错”的第三道防线作用。
　　（18）完善风险预警合规警示机制。加快风险管理信息网络体系建设，对客户资源和历史数据进行风险识别、监测、分析，为提高风险管理水平提供技术支撑；强化事前、事中风险控制，建立信用风险垂直管理、市场风险和流动性风险集中管理、操作风险分层管理模式和组织架构。健全新兴业务管理制度、操作流程、激励约束、风险监测等机制，及时修订操作程序和风控措施，加强新产品运行过程监测和风险防控。加大授信业务风险管理，强化对产业政策等大势的研判、行业企业信息的收集，及时修正和发布信贷政策，防范资金流向高风险、过热行业、过度授信企业。开展合规操作警示，明确各岗位职责、权限、制约和控制措施，确保制度管人、流程管事，将事后补救向事前、事中防范转变，规范业务操作流程，健全合规内控机制；整理典型案例，加强教育，防止屡查屡犯。
　　（19）建立健全风险管理“一基础五机制”。高级管理层要着力加强客户管理、贷款“三查”等风险管理基础工作，设立专门的资产保全部门，落实专人负责不良贷款处置工作，&用足用好呆账核销、不良处置政策，充分运用市场化、批量化处置手段，依法高效处置不良资产，切实改变基础管理薄弱现状。借鉴“河长制”、“路长制”经验，严格落实风险管控“行长制”，将风险防控、不良授信（包括转让资产）的清收成效与所在分支行主要负责人和分管领导的年度考核（包括试用期考核）相结合;严格执行不良贷款和违规事件的“问责制”,提高问责的及时性和有效性，通过完善问责管理办法、推行小额简易问责程序，实行“一案双查”、“四问”和“尽职免责、失职追责”机制及分级与集中相结合的问责制度，提高问责力度和效率;&严格执行重大风险“一票否决制”，风险管理与评先评优、职务升降挂钩，对新发生重大风险或损失事件的主要责任人实行停职清收期间的绩效薪酬与清收成效相挂钩，严防死守各类风险;&严格落实“奖惩制”，表彰先进，弘扬正气，重奖重罚，健全考核激励奖惩制度，加大奖惩考核力度；严格实行风险管控“督导制”，建立风险管理督导组，及时发现并纠正违规行为,从经营理念、管理制度、工作力度上努力形成良好的风险管理文化、合规文化和问责文化。
　　（20）加强风险管理信息化专业化建设。加强风险管理技术与IT技术的结合，逐步从“人控为主”向“机控为主”转变，构建信用风险、市场风险、操作风险等定量分析工具和数量模型，通过对客户信用等级、违约概率、授信组合、利率波动、大额交易等自动化处理和及时反映，实现对业务组合、风险限额及经济资本配置进行量化控制；健全流动性风险管理治理架构、策略程序，改进风险识别、计量的监控技术，加强流动性风险监测，密切监测市场波动，积极推进资产负债管理、流动性风险管理等信息系统建设，提高流动性风险分析预警和主动管理能力；建立适合本行特点的行业分析模型、内部评级模型、风险计量模型等定量模型，构建有效的风险识别、评估、监控系统，提高风险管理的电子化水平和管控效率。制定风险经理管理办法和风险经理资格认证体系，推行风险管理专业序列，加强风险管理技术培训，实行认证考试、执证上岗；建立风险经理考核激励机制和问责淘汰机制，提高各级风险管理人员的责任心。
　　六、深化利率定价机制改革
　　（21）建立科学的定价议价机制。积极配合人民银行开展利率市场化改革工作，争取列入首批市场利率定价自律机制成员机构，建立并完善FTP资金转移定价机制。抓紧研究根据市场的资金供求变化自主调节存贷款利率的机制和办法，按照市场需要和自身竞争优势，确定科学合理的存款、贷款、中间业务定价议价策略，重建定价机制，提高议价能力，实现覆盖成本、覆盖风险、提升效益的“两覆盖、一提升”目标。存贷款利差力争在2014年达到嘉兴银行业较好水平，三年内逐步达到全省城商行平均以上水平。&
　　（22）制定差别化的存款利率政策。在继续执行存款利率上浮政策的同时，适应存款市场竞争态势，借鉴同业做法，适时推出“定活通”存款产品，让一定金额的客户在本行享有活期的便利和定期的收益，提升本行存款市场竞争力；强化资金成本意识，以国债利率或保本型理财产品收益率为参数进行资金成本测算，综合存款营销和奖励费用等因素，完善考核激励机制，加大存款营销力度；参照上海银行间市场三个月拆放利率，合理设定内部资金转移价格，按季浮动，专人管理，季末清算；鼓励向议价能力较弱、投资理财欠活跃的农村地区、中老年客户拓展个人存款业务，促进存款稳定增长。
　　（23）建立贷款定价议价管理办法。准确计量资金成本、经营成本、风险成本、资本成本，调整经营机构最低贷款利率；区分不同行业、不同地区、不同企业的风险状况，综合考虑风险补偿、费用分摊、客户贡献度、综合收益及提前还款、违约和展期等导致价格调整的主要因素，建立综合测算体系，确定合理的贷款利率水平，应用计算机技术控制不同客户信用等级或贷款组合、不同担保方式下贷款利率上浮幅度；对营销能力强、议价能力较高的经营机构和客户经理，其超过加权平均贷款利率的溢价收入部分给予适当奖励，落实差别化利率政策。
　　（24）优化服务价格定价机制。大力推动低资本依赖性业务，提高中间业务收入占比。按照政府核定价、市场指导价和服务与价格对等的规则，结合本行服务质量、客户结构的实际，修改本行服务价格管理办法，在客户体验适应期后，及时调整电话银行、网上银行、手机银行等电子银行渠道的结算支付手续费，纠正业务拓展长期过多依赖于免费的倾向，并按规定做好收费公示和宣传解释工作；通过提升服务质量与效率、交叉销售的方式扩大银行卡交易、理财业务、代收代付、国际结算业务等中间业务手续费收入，避免低价低水平竞争。
　　七、创新产品服务体系改革
　　（25）拓宽公司业务营销渠道。发挥总行公司业务部职能作用，赋予全行公司业务大客户营销和管理职能，主办全市系统性业务和市本级3000万元以上公司客户营销；相关部门通力合作，积极开展统保代管、统借统还、转贷平台等业务，加大对“五水共治”、进出口、科技创新、节能减排、战略性新兴产业、文化产业、现代农业等重点领域的金融服务；开发适合大中型企业的融资产品，拓展银团贷款、企业债券承销、公司理财和公司兼并与资产重组的市场；加强政银合作，推进开展委托资产管理、信托收益权等表外业务的营销，支持地方基础设施和民生工程建设，稳定和扩大财政性、系统性存款，全面提升本行的综合竞争实力。
　　（26）健全小微业务长效机制。持续深化小企业“六项机制”建设，重视发展授信500万元以下银监标准的小微企业贷款，尽早发行并用好10亿元小企业金融债，单列信贷规模优先满足小微企业的融资需求；完善考核激励机制，制定《小微企业授信操作手册》，构建规范高效的信用评级、审核审批、专项考核等小微企业授信操作流程，以满足小微企业专业服务的需要；在推广“无还本续贷”、“融易贷”等产品的基础上，研发小微企业存贷结合、整贷零偿、循环便利等微创新特色产品，深化还款方式和信用贷款创新，健全小微企业融资产品开发、市场推广、风险管理的长效机制，提供涵盖结算、筹资、融资、理财在内的一揽子综合服务；开发小微业务移动金融和网上申贷系统，加强小微业务技术支持和在线服务功能，建立和完善客户信息库、客户关系管理系统及客户风险评估体系，进一步提高营销的精准性，推进小微企业金融服务由传统的“扫街型”、“人海战术”向信息化、批量化、规模化转型，不断提高业务处理效率和风险管控能力。确保全行小微企业贷款占比达到80%，保持省、市同行前列水平，并达到“两个不低于”的监管要求。
　　（27）努力打造“科技银行”升级版。充分利用嘉兴市科技金融创新试验区建设的有利时机，认真贯彻落实《嘉兴市支持科技型中小企业发展的实施办法（试行）》，发挥先发优势，采用市场化运作模式，进一步创新机制、优化体系，全力推进“七专”运营模式和“六单”机制的实施，打造科技银行“升级版”。要在人财物资源配置、风险“容忍度”考核上给予适度倾斜，在坚持“安全性、流动性、盈利性”经营原则基础上，大力支持高新支行朝专业化经营方向发展，用好嘉兴市科技支行信贷风险补偿基金，不断探索和完善为科技企业提供全方位、全流程、一条龙金融服务的经营模式，探索建立科技金融部制，全力支持省级科技金融创新试验区建设，以点带面扩大“科技银行”的建设成果。
　　（28）创新推动个人业务发展。要找准客户群体，有的放矢开展存款主动营销，加强与农村、社区合作和宣传力度；完善集存款、贷款、消费、结算、理财等功能为一体的南湖卡支付结算平台，尽快发行公务卡，制定贷记卡、贵宾卡二合一产品开发计划，为发展地方财政转移支付中代发工资、代发养老金、公务消费等业务创造条件，扩大个人优质客户群；进一步优化用卡环境，积极扩大ATM/POS/商银通服务范围，提升运行服务质量，培养客户自助服务和用卡消费习惯；健全个人贷款组织架构，强化个人业务营销，简化个人贷款审批流程，整合微贷业务与南湖卡自助便利贷款业务，提高个人经营性贷款、个人消费贷款的占比和中长期贷款配比；按照人民银行、人社局等部门要求，大力推广个人创业贷款业务，发挥金融促进创业就业工作的作用；深化个人VIP客户服务，建立私人银行业务、公司业务、金融市场业务联动机制，加快建立分支行理财中心经营模式，提升财富管理中心的运行与管理能力。
　　八、全面实施信息科技规划
　　（29）增加信息科技投入。结合营业大楼建设，增加信息科技投入，提升信息科技档次和安全性。要牢固树立“科技是第一生产力”的观念，高度重视信息科技规划的保障和引领作用，学习同行先进经验，借鉴互联网金融的成功做法，加大信息科技领域的投入力度，建设好新数据中心，优先保障计算机应用系统软件、硬件建设，优先保障科技人员新技术能力培养，增强自主开发维护实力，逐步提高业务运行和监测的“机控”程度，确保科技信息系统日常安全运行和业务连续性。
　　（30）优化决策支持系统。建立总行科技对业务经营管理决策支持系统，在现有ODS数据平台的基础上，自主开发表内外、本外币、集团公司财务合并报表系统和风险监测控制系统，满足监管部门非现场检查、统计调研和本行主要监管指标控制的需要，保证数据信息的及时性、完整性、准确性，为业务经营管理提供科学决策依据；加快信息科技系统的扩容升级，加强信息系统安全和业务连续性管理，定期开展信息科技风险排查，促进科技应用与风险防控协调发展；根据行内现有客户基本资料、账户信息、交易数据和外部征询信息，开发客户关系管理系统，综合客户忠诚度、贡献度、信用度，分析客户的经营状况或消费习惯，为细分市场、分层营销和客户关系维护，提供针对性策略依据。
　　（31）改进业务处理系统。改善小微企业信贷、个人贷款管理系统，增强客户存贷结合、整贷零偿、公司客户信用评级和个人客户信用评分功能，丰富信贷产品，缩短审批流程；改善网银服务质量，增加网上贷款申请、网上理财产品认购等功能，增强客户体验；实行存款利息计息规则的多样化，活期存款、通知存款、协定存款计息的智能化，按就高原则计付客户短期存款利息，扩大低成本资金来源。
　　九、深化人力资源管理体系改革
　　（32）完善组织架构设置。加强人力资源管理基础工作，健全管理组织架构，适度整合总行管理部门设置，明晰部门职责边界，压缩部门人员编制，完善定员定编方案，改变因人设岗、人浮于事、忙闲不均等现象；结合公开竞聘、双向选择等多种方式，推动二级中心经理竞聘、总行部门员工双向选择，拓宽选人用人视野；按等级行管理办法和分支行业务规模、网点产能、人均利润等要素配置分支机构中层干部职数，简化分支行内部机构设置和人员编制，充实营销一线业务人员。不断深化管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。&
　　（33）增强考核激励机制。要科学设定分支机构绩效考核指标，提高考核指标的时效性、合理性和透明度，将分支机构目标责任考核从存款导向型向绩效导向型转变，按不同机构类型、区域经济特点、业务基础现状划分主导产品、业务区域、客户定位，设定发展速度、业务特色、风险偏好、经济增加值等关键考核指标，合理配置经营费用、信贷资源，提高经济增加值和资产质量指标的考核权重，引导分支机构业务经营向低资本消耗、低风险权重的方向转变；推进总行管理部门指标量化考核，增强责任意识，改进工作作风，杜绝安于现状和推诿扯皮现象，促进管理重心向指导、服务、帮助分支机构提升市场竞争力方向转变。
　　（34）健全薪酬管理体系。以“效率优先、兼顾公平、责任与收入相匹配”为原则，建立绩效薪酬为主，基本薪酬和福利保障为辅，以岗定薪、按绩计酬的分配制度。坚持考核、激励、约束相结合，责权利相统一的薪酬定价制度，统一全行薪酬构成条目，创建薪酬动态调整、岗位相对价值为基础的薪酬管理体系；科学设定不同岗位的固定与浮动比例、总薪酬倍数，人力资源费适度向市场营销人员、专业技术人员、新建机构、普通员工倾斜，适应同业人才竞争趋势，提高管理人员、营销人员、科技人员薪酬待遇。设立科技进步奖励基金，专项奖励科技信息领军人才和自主开发项目，激励优秀科技人员的工作积极性和创造性。
　　（35）推进五大序列改革。加强五大序列的人才引进培养机制建设，制定各序列考核聘任和晋升降级实施细则，扩宽员工自主规划职业生涯、实现自我价值的空间，及时发现、储备专业人才；组织银行业从业资格全员达标考试，鼓励员工参加注册会计师、注册审计师、理财规划师、金融分析师、律师等在岗学习和统一考试，为诚信忠诚、勤勉尽职、绩效优秀的员工提供教育培训机会，提升其学历水平和工作能力；积极引进审计、财务、计算机、国际业务等方面的高素质、紧缺型专业人才，并给予具有竞争性的特殊待遇。
　　十、保障措施
　　（36）统一思想认识，增强责任使命。深化改革创新是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就，更不能按部就班。全行上下必须深刻理解本若干意见出台的背景、意义、目标、主要内容和精神实质，提高对深化改革创新重要性、必要性、紧迫性的认识，充分认识到深化改革创新是贯彻落实党的十八届三中全会精神、顺应金融改革形势应对利率市场化趋势、在服务地方经济社会发展中实现自身做大做强做特做优这一“中国梦DD嘉银新篇章”的必然要求和必由之路，也是本行近十七年来不断改革发展壮大的继承和发扬。必须树立进取意识、责任意识、机遇意识，坚定做大做强做特做优必胜信心，形成全行锐意进取、勇于担当、敢为人先的良好氛围，使深化改革创新推动做大做强做特做优成为全行员工的自觉行动。
　　（37）加强组织领导，分解落实责任。成立总行深化改革创新领导小组，负责全行改革创新的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实，积极争取市政府和监管部门的支持指导。领导小组下设办公室和若干专项小组，办公室负责领导小组的日常联络、会议组织、简报编印、资料管理等工作，协助领导小组对各专项小组工作的统筹、协调、督促、检查、推动；专项小组实行行领导牵头负责制，转变作风、改进方式、加强研究、统筹协调，负责细化专项工作的实施方案，明确责任主体、配合单位、时间进度和工作质量，有效落实和执行重大改革创新事项，每季向领导小组汇报改革创新专项工作进展情况和遇到的困难问题及对策建议，确保实现阶段性改革创新目标。
　　（38）突出实践特色，务求取得实效。开展好党的群众路线教育实践活动，切实改进作风。要注重理论联系实际、密切联系群众，紧紧依靠全行干部员工的智慧和力量，注重在改革创新实践中总结新做法，树立新特色，塑造新品牌，并在改革创新实践中检验做大做强做特做优的实效，力争在日新月异的金融改革、日趋激烈的同业竞争中牢牢把握主动权，提升新的竞争力；要及时总结亮点特色，树立先进典型和成功案例，抓好舆论宣传，扩大创新转型成果。