沃尔玛中国整顿：不再盲目本土化 加强合规监管
来源：《环球企业家》
　　沃尔玛继续整风
　　此刻，让沃尔玛更“像”沃尔玛比一味追求本土化变形更有意义。跨国公司的合规时代来临
　　这应该是高福澜（Greg Foran）第一次在这么多的沃尔玛人面前亮相—2月16日，沃尔玛2012年新年准备会议（Year Beginning Meeting，YBM）上，亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）上台讲话，开头便是介绍这位新任命的沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。
　　台下是2500多位从全国各地赶赴北京国家会议中心参加年会的沃尔玛员工，其中大部分是中高层。没能来北京参加年会的大多数普通员工也兴致勃勃地聚在电脑屏幕前，通过沃尔玛的内部频道来见证一年里最盛大的时刻。他们感兴趣的，除了公司照例请来捧场的明星，当然还有这位外界知之甚少，将在未来一段时期内领导沃尔玛中国向前走的新“头头”。
　　新年准备会议就像中国人的春节和欧美人的圣诞一样，是沃尔玛的传统。它的意义类似于出征前的会师，在新年伊始时将分散在各地的沃尔玛人集结在一起，高层领导向参会代表传达公司的期望和鼓励，再由代表们将这股精神的力量传达到各个门店。
　　贝思哲必然不会错过这个向所有沃尔玛人重申公司文化的最佳舞台，年会主题也定为“从心开始”。“他在年会上提到最多的就是合规和诚信。”一位沃尔玛店总经理对《环球企业家》说。
　　在去年的高层人事动荡和“重庆绿色猪肉事件”之后，沃尔玛中国的公关策略之一是积极地向外界展现自身回归美国价值观的姿态。一是从重庆开始，在门店设立食品安全监督办，现场设点办公，强调对诚信的重视。“合规合法的执行要高于业内标准。”一位员工说。同时，也或多或少地向外界传达这样的讯息—陈耀昌以利益为导向的激进变革将沃尔玛中国引上歧途，现在沃尔玛已悬崖勒马，回归正途。
　　但真的能回到过去吗？回到那个信奉“天天平价”模式，卖场整洁、清爽的“蓝色年代”？
　　行业观点认为，现阶段中国的制造业、物流业和城市化水平还不足以为“天天平价”的模式提供生根的土壤，比如中国的卖场多位于市区，量采运输则难度加大、成本提高。另外，在探索中国人消费特征方面，沃尔玛与本土零售也存在差距，最体现本土化特色以及拉动客流的鲜食部分长期以来销售和利润占比过低就是例证。
　　沃尔玛的谨慎也反映了外资零售商在中国的生存环境正在发生变化。曾经是地方政府座上宾，被以各种优惠政策争相引进的“超国民”待遇逐渐丧失，甚至一旦出现违规操作，还成为首先被打击的对象。类似违规现象在业界很普遍，沃尔玛的假冒“绿色猪肉”只不过是一个被拎出来的典型。“其他超市里卖的土鸡蛋就一定是土鸡蛋吗？”一位业内人士说。
　　显然，在此刻，让沃尔玛中国更像“沃尔玛”，而不是继续变形为“中国沃尔玛”，更有意义。自从1995年和1996年家乐福、沃尔玛、麦德龙先后进入中国市场以来，在很长一段时间内，沃尔玛的展店速度一直慢于家乐福。原因是，在国家限制外资零售的情况下，家乐福靠着与地方政府合作，巧妙地拧弯规则，在中国许多城市快速扩张。同时，它也学会了收取“进场费”等种种适应中国市场特点的所谓本土化方法，这一“家乐福模式”很快被几乎所有外资零售商效仿，由此也导致从去年以来爆出的多起非合规化经营的丑闻。
　　而今，不仅是沃尔玛要从“异化”走上“回归”之路，对所有跨国公司而言，更重要的是要意识到，中国不应再视为一个独特市场，而应成为其全球合规管理体系中的一部分。这也意味着，那些声称拥有深厚政府关系、只会无情榨取利润的华人管理者将被弃用，类似高福澜这样的外籍高管将越来越多，这也是跨国公司集中收权的一个证据。
　　重建声誉
　　为重庆事件追究责任的过程中，沃尔玛的内部伤疤也被揭开。“为什么重庆最后会发生这个事情？跟AP（Asset Protection资产保护）部门的监督不到位有很大的关系。”一位离职的沃尔玛管理层对环球企业家说。
　　资产保护部是沃尔玛设立的独立于营运部门的监督体系，职责涵盖食品安全、稽查、防损、消防、卫生、安保等多方面，权限要远大于普通的安保部门，在沃尔玛内部也享有很高的地位。
　　“AP在沃尔玛的角色就像中纪委，是非常严厉和权威的一个部门，监督成本、质量、贿赂行为等，发挥的作用非常大，以前每年都有人被它查出违规最后去坐牢的。”上述人士说。去年陈耀昌还在位时，把资产保护部的总负责人王玉雄被提拔为副总裁，也从侧面凸显了这个部门的重要性。
　　但AP体系在利益的驱使下越来越膨胀和官僚化，与营运部门之间的矛盾也逐渐激烈，两个部门同流合污，在利益分配不能达成一致时则恶意报复。为了提高毛利，假冒“绿色猪肉”的行为被默许，为了做大业绩，大量未发生交易的购物卡也被计入销售额。
　　“沃尔玛比较精明的一点是，对于一些违反规定的东西，不会发邮件告诉你，让你自己决定。”该人士说，比如重庆当时假冒绿色猪肉毛利很高，其他店的总经理和区域经理没有明里鼓励，但实际上哪家店毛利做得好，大家一问就知道是怎么操作的，接下来就学着这样操作了。
　　重庆事件发生后，美国总部派了一行人到全国各个城市的门店了解门店员工的管理，出了一个调查报告。之后，沃尔玛决定对AP部门进行整改。
　　日，王玉雄辞职。各个门店的AP团队的核心权力也将被新建的合规小组替代，原AP仅保留安保、消防等基础工作。合规小组划归在运营部门之下，由门店的常务副总兼任组长，属于店总经理管辖，但向所在地区的区域合规组长汇报。
　　“以前是AP监督、发现问题，但解决问题和承担责任的还是营运，现在营运承担的职责更大了，需要自己去发现问题、解决问题。”一位店总经理说，“AP在团队中开始产生负面作用，上面很及时地做出了这个决定。”这个由贝思哲一手打造出来的合规小组在沃尔玛全球只有中国才有。
　　同时，人员也被削减。一个门店原本4个AP主管变为2个，员工数也减少。这是沃尔玛节约成本的一个举措。外资大卖场刚进入中国的时候，为了防止盗窃，一个店里通常有十多个AP员工，而在美国，往往一个大店才配备一个AP人员。在消费者素质提高、防损设备越来越齐全之后，AP人员的裁减已是必然。
　　这个弱化AP、加强营运权力的做法自然在内部引发了不满和矛盾。上述店总经理认为，虽然现在是运营部门管理，但是上面仍然有专门的合规部门，设有合规副总裁，会直接跟总裁汇报。最终也可能在店里专职设一位合规部门的组长，直接向上面汇报。“目前只是过渡阶 段。”
　　积重难返
　　贝思哲是沃尔玛文化的坚定拥护者。他在任中国区临时总裁兼首席执行官的这几个月里，做得最多的便是到各个门店跟员工交流，向他们讲述沃尔玛的故事。“在年会上他给我们讲了山姆沃尔顿当年挖他到沃尔玛工作的故事，并且他讲的时候是半蹲着的，可以感受到他内心对山姆沃尔顿的崇拜。”一位参加今年年会的员工说，会上透露的两个主要讯息，就是文化和天天平价。“追求卓越、做到最好”这些话语，时隔两年再被提起，老沃尔玛人都会被感动。
　　但现实很残酷。2011年，沃尔玛中国区亏损1.17亿美元。这跟沃尔玛过去两年快速扩张门店有关，新店短期内难以实现盈利。但也有部分门店是开店很多年却一直亏损，比如重庆地区的大部分门店，盈利压力直接导致了关店风波。
　　“出事后的那两个月，大多数门店的销售下降幅度都很大，没人给出方向，大家举棋不定，亚洲总裁也着急了，年底出货很猛。”一位内部人士透露，很多门店为了冲高销售，纷纷加大团购销售力度，那时候有条不成文的规定，业绩不好不予追究，先做大销售，毛利是次要的。
　　在这种情况下，要放弃陈耀昌时期的向供应商收取费用、降价促销以塑造价格形象吸引客流的模式，几乎不可能。“这是它（沃尔玛）的净收入，肯定不会改的，现在看到的运营，还是延续着ED（陈耀昌）在时的特点”，一些沃尔玛内部人士都表示，时至今日，沃尔玛“天天平价（Every Day Low Price，EDLP）”的模式在中国仍然行不通。
　　“买同样一批东西，在沃尔玛可能比在家乐福便宜，但是消费者还是会被家乐福的某个价格特别低的商品吸引。这就是中国的老百姓。”在沃尔玛工作多年的资深零售人士蔡景钟说。
　　在卖场有选择地降价促销，将盈利集中在供应商的进场费和销售返点的模式被称作中、后台盈利，即家乐福模式。这种模式多年来为人诟病，但在中国却有充分的存在理由。“中国的制造业和物流不够发达，导致沃尔玛的EDLP模式在中国很难行得通。”商泰咨询公司董事总经理冯骏对环球企业家说。冯曾在家乐福担任多年管理职位。
　　沃尔玛在美国可以通过批量采购将成本压缩到最低，通过大区物流中心向周围3个小时左右车程的门店快速配货。“这样的价格已经足够低，不需要促销了。”冯骏说。中国制造商规模、资质能够达到量采水平的比较少，还受制于大量存在的代理商，物流成本也居高不下，沃尔玛“天天平价”的威力无法发挥。一个例子是，好又多和沃尔玛的采购曾经与同一个供应商签订合同，沃尔玛采购拿到的合同里成本价与好又多相比并没有优势，并且好又多采购的合同里还有7、8个返点。
　　在过去两年里超越家乐福和沃尔玛的大润发聪明地综合了两种模式的优点，一方面后台收取较高的供应商返点，另外一方面同一区域的20家卖场着重就海报促销商品进行联合直采，积累相应的厂家合作关系，拿到低进货价格。
　　沃尔玛最初进入中国，“天天平价”的招牌保持了十年。在陈耀昌时期，这些招牌逐渐被换掉。虽然卖场的客流和氛围都有好转，但一派老沃尔玛人认为，沃尔玛中国最终的发展大方向还是要慢慢回归。由于做出改变，牵涉面会很广，所以现状可能还会延续一段时间。“当然不是说完全回到老的沃尔玛体系，也会做出一些创新和突破，目前已经能看到一些动作，比如说改进一直困扰我们的生鲜和库存问题。”一位店总经理说。
　　“从心开始”
　　虽然新任中国区总裁兼首席执行官高福澜3月1日才正式接过帅印，但在与贝思哲的交接期里，他已经开始了在各地门店的视察。他看到的门店应该是一派正常运转的景象。一个成熟的公司，有标准的系统流程和规范，不会因为走了谁而产生变化。
　　起伏更多的，是沃尔玛人的心态。“迷茫、观望、等待。”一位员工说。店总经理级的沃尔玛人更多是在期待新总裁的到来。“我希望带领沃尔玛中国的人多一些沃尔玛文化，但他又是个敢于创新和改变的人。”一位店总经理这样说。
　　陈耀昌让员工不满的地方，并不是激进的本土化变革，而是他缺少聆听下面的声音，急于去操控一切。比如2009年沃尔玛“人员优化”引发员工静坐、抗议，这个决定就是陈耀昌一意孤行做出的。这个决定被很多老沃尔玛人认为是一个失误，引发了后面的诸多门店管理问 题。
　　沃尔玛的中央集权体制决定，它不可能像大润发那样具有充分下放权力的魄力。因此，高层聆听意见，得以从上至下做出改变，就至关重要。贝思哲兼做中国区总裁的时候会刻意注重与员工的交流，从中也确实发现了不少问题。比如，陈耀昌时期将四周开新店的周期改为两周，这个事情贝思哲当时并不知情。
　　开店速度上去，货架、布局和铺货都能够实现，但问题在于人才被稀释，从总经理到下面的员工，都无法达到之前的标准。“几年前我在做店总经理的时候，当时我这一个店的员工里面，现在做总经理的不少于20个人。”一位离职的老沃尔玛人说，管理水平由此可见，“我经常开玩笑说，幸亏我离开了，不然就没有脸面了，他们上升太快了。”准备不够充分也是大量新店亏损情况严重的原因之一。
　　沃尔玛中国的一位货架供应商告诉环球企业家，根据他目前拿到的数据，今年沃尔玛的新店扩展速度会明显降低。开店周期也恢复到一个月。
　　对于去年10月才加入沃尔玛的新总裁高福澜，沃尔玛人普遍的观点是，不会期待他在任期内做出大的变革，而是希望他更加务实，比如更多地传播沃尔玛的文化，更加重视人才的培训。而沃尔玛总部选择一位没有在中国市场深耕经验的人，目的可能在于他能够及时跟总部沟通中国的情况。“陈耀昌一定不会。”上述沃尔玛离职管理层说。
　　老外们敢于用自己人的原因还在于，他们还是想用具有西方特色的游戏规则来“洗脑”中国零售业。“谁制定游戏规则谁就能获得最大的利益。”零售行业平台网站联商网副总经理方献礼说，中国零售市场已经过了“跑马圈地”即可挣钱的阶段，规范化、精细化、专业化的管理是决定各零售商能否再进一部的关键。
　　随着市场成熟度和规范化程度的提高，潜规则因素也在淡化。在上海、广州、深圳等国际化程度高的城市，消费者心态与西方国家的差异越来越小，这意味着老外们的经营管理思想会越来越能行得通。
(责任编辑：刘钊)
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沃尔玛中国开始大裁员
来源： 未知
& & 在沃尔玛官网上有这样一句话：员工是我们最宝贵的财富。但在目前不景气的零售业行情下，沃尔玛不得不再次放弃这些&财富&。
　　昨日(11月26日)，一则关于沃尔玛中国裁员的消息开始在网上流传：沃尔玛中国从25日起开始大裁员，从高层副级到中层管理者，涉及数百人，沃尔玛深圳总部已约谈数十人。《一名被约谈的高管及一名资深员工处证实了裁员一事。据介绍，公司方面给予的说法是&架构重组&。
　　沃尔玛中国方面向记者证实了正在&架构重组&一事，并表示是应业务发展需要简化业务流程。但并未披露更多信息，也未透露具体裁员人数。
　　资深零售专家丁利国分析称，目前在沃尔玛中国业务的&三驾马车&中，除了山姆俱乐部表现不错之外，其控股的一号店以及大卖场业务均表现不好，此举可能是出于节省成本考虑。
　　裁员集中在大卖场业务
　　&沃尔玛昨天(25日)开始大裁员，涉及数百人，级别从高层副级到中层管理者，大部分都是工作超15年以上的员工。&26日，这则关于沃尔玛裁员的消息一经发布便引起广泛关注。
　　一名曾在沃尔玛工作数十年的人士透露，目前裁员仍在进行中，裁员亦是企业调整，和电商冲击无关。对于裁员的具体原因，其表示，&估计只有谈了话的人才知道公司裁员的官方说法，我无法猜测。&
　　随后，记者从沃尔玛深圳总部一名已被约谈的某部门总监处证实了公司裁员一事。&公司昨天(25日)突然通知要谈话，然后告知要架构重组。&这位不愿具名的总监表示，公司方面并未有说重组的具体原因，仅表示重组后的新架构里其原先的岗位不存在了。据悉，沃尔玛中国方面仅提及&走的问题&，并没有向他们给出&留的方案&。
　　&我在公司17年了，签署的是无期限合同，公司架构重组要我们走是需要协商的，但是现在也没有协商，就是给我们一个方案，看我们接不接受。&该总监表示，公司方面已经明确表示，给出的方案是唯一的、不会修改的，因为涉及到较多人员，而一旦谈不拢则只能解除劳动合同，&这就属于单方面解除劳动合同了。&
　　据悉，目前沃尔玛深圳总部方面已有多名高管被约谈。根据前述曾任职沃尔玛的人士透露，涉及的高管包括高级采购总监胡弋，采购总监卓永翔、王晋进，零售增值部门总监王海涛、自用品采购总监刘燕等。
　　在该人士提供一张&总监以下级别&的裁员清单中，记者注意到，包括东北、华北、江浙、华中、两广以及西南在内的六个区域及总部共计划裁员数百人，总部计划裁员最多，分部门来看则多集中在大卖场业务上。
　　&看起来表格应该是我们公司内部的一个文件，不是假的，但是至少现在还没有执行。&上述沃尔玛部门总监表示。据悉，目前已有几名高管已经接受公司给出的方案。
　　连续三年于四季度裁员
　　对于沃尔玛来说，在传统零售业步入下行期之后，每年四季度的内部大调整似乎已经成为惯例。2012年11月份，沃尔玛对中国的采购办公室进行了相应调整，将全国的近30个采购办公室最终合并至深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明8个区域采购办公室。
　　去年10月份，同样针对采购部门，沃尔玛再度进行大调整。其中包括加大中央集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理业务；合理规划决策团队的人数；进一步加强商场补货、货架陈列、价格分析团队的人员配置等。
　　&由于业务发展需要，公司对目前的架构进行调整，简化业务流程，20多个中层管理岗位将受到影响。&沃尔玛中国方面通过邮件回复记者采访时表示，公司持续在对业务进行变革，部分工作岗位变化和架构调整是变革过程中简化业务流程的必经阶段。&公司非常感谢他们的贡献与付出，将为他们提供尽可能的协助。目前没有更多信息可以披露。&
　　尽管沃尔玛并未表明具体裁员人数及计划，但在业内人士看来，这一举措还是和公司业绩有关。
　　或出于削减成本考虑
　　丁利国说，在中国，沃尔玛是&三条腿走路&：大卖场、山姆俱乐部以及一号店。不过目前除了山姆俱乐部的表现还可以，一号店经营并不是太好，而大卖场业务更是进入下滑期，去年全年沃尔玛在中国关闭了14家门店，今年又计划再关闭20多家。
　　今年4月份，沃尔玛亚洲区管理层进行了一系列的调整，彼时任职沃尔玛中国首席运营官柯俊贤升任沃尔玛中国总裁兼首席执行官。
& & &沃尔玛还是从削减成本的角度考虑这个事。&丁利国表示，为了追求业绩，既然在销售上没有太大突破，就只能从&节支&上考虑。&到了年底，管理层也要有交代，包括整个年度的业绩以及未来的经营计划也需要对董事会说明。&
　　在业界看来，此次并非沃尔玛在业务上会有大调整，因为目前也看不出有这个必要。&现在大卖场基本没什么大的动作和大的思路。&
　　昨日，上海严义明律师事务所律师严义明告诉记者，对于工作满10年以上的员工，公司就应该同其签署无期限合同，而此后一旦公司要解除合同就需要依法给予员工赔偿。&从沃尔玛角度来看，因为公司的调整有的职位没有了导致人员无法安排，但即便是这样，公司已经签署无期限合同，还是要看看有无接近的岗位提供，如果不能提供就算公司违约了。&不过，严义明指出，定义违约还要看是否属于公司经济性裁员(因公司经营状况不好而裁员)，如果是的话，这需要到相关部门办理手续。
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中国制造面临沃尔玛之“茧”
【摘要】：“制造商所能做的第二糟的事是与沃尔玛签约,那什么最糟呢?不签!”
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F279.2【正文快照】：
本锁维尔的绣球 2003年初全球零售巨头沃尔玛将一张6000万美元的全球蜡烛采购订单.十分殷勤地送到了青岛金王集团手中。同年g月份这家总部位于美国阿肯色州本顿维尔小镇的零售巨头,派遣一位高级买手万里迢迢来到了浙江义乌浪莎集团所在的工业园,浪莎集团董事长翁荣金被告知沃
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　　“收购+换帅”，全球最大的零售商在华加大赌注
　　文·本刊记者&汪若菡
　　2006年的10月对沃尔玛中国来说，是个“多事之秋”——发生的两件大事都不是坏事，却招来外界的无数推测：一个是并购好又多商业发展集团基本成为事实，好又多在中国有&
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108家门店；一个是香港人陈耀昌将接替美国人钟浩威(Joe&Hatfield)担任沃尔玛中国公司总裁，这是去年原中国区总裁张嘉声辞职后，沃尔玛再次调整其在华最高层职务——外界议论纷纷时，唯一不动声色的反而是主角沃尔玛。
　　在好又多问题上保持沉默，是因为这个交易可能还有一些条款的谈判或者审批事宜未能办妥。原先外界猜测，10月底CEO李斯阁(Lee&Scott)来北京进行每年的例行访问时这个收购能正式宣布，也算是为李此行增添光彩。但是一位内部核心员工却对本刊称：“现在看进度，这个交易到那时可能还是无法作为既成事实端上桌面来谈。”
　　62岁的钟浩威退居二线的说法在沃尔玛内部并不陌生，但是关于空降的继任者，原来担任美国牛奶集团北亚区地区董事的陈耀昌，沃尔玛人倒真是一无所知。陈会在今年11月1日接任钟的位置，但首先要去美国做一系列培训，这是沃尔玛的惯例——他要直到明年2月才会具体接手工作。对这位从未谋面的新领导，沃尔玛中国员工们也充满好奇，一有机会就会互相询问，“你见过这个人吗？”“他个人性格怎样？管理风格如何？”
　　即将上任的陈耀昌曾任台湾惠康董事长，而且管理过牛奶国际在药妆店领域的品牌万宁，万宁在香港及东南亚地区表现不错。陈耀昌还在7-11便利店入主中国时出力甚多，因为熟悉各种业态，陈的本地经验和能力将帮助沃尔玛在中国迈进一大步。
　　提速扩张加上换帅，这可能是沃尔玛在进入中国十年以来面临的最好的机会。如果看得更远一些，这可以视为沃尔玛全球化受挫后，开始改变其固执态度的一个缩影——沃尔玛帝国战无不胜的神话已经结束，它必须学会更灵活，更迅速、更务实地作战。&
　　【划算的交易】
　　并购好又多再一次证明，加快在华发展速度是沃尔玛当前关键的策略——今年3月，沃尔玛宣布5年内将在中国招募15万名员工，其目前中国员工为3万多人，该计划表明沃尔玛未来几年在中国将成倍扩张。自己建店速度太慢，寻找合适的收购对象成了当然之选。它选中的好又多是台资零售企业，原本打的算盘就是在国内迅速开店，占据有利商业旺地，然后寻求并购退出。这是在国内发展的多家台资零售企业的一贯做法。
　　据称，此次收购交易将分阶段进行，一位知情人士透露，沃尔玛将首先收购好又多连锁超市中30家左右的优质资产，然后在未来三年间，待好又多超市其余店铺都达到沃尔玛诸多标准后，再予以收购。知情人士没有透露具体的付款细节，但是这种收购模式显然十分符合沃尔玛的一贯做法：先购入外国零售商的少数股份，然后逐步增持，最终取得控股权。
　　“沃尔玛做这笔交易挺划算。”一位北京物美的高层评价说。虽然还不知道交易具体的金额，好又多在店面资源上的分布确实可以弥补沃尔玛的短板，“好又多可能会成为沃尔玛在中国发展的一个加速器。”
　　沃尔玛虽身为全球零售老大，但在中国市场网点布局并不均匀，现今60多家门店1/3集中在华南。在一线城市里，它在北京和上海都相当弱势，广州市场仍是空白。好又多总部在广州，在长三角地区、西南地区做得相当不错。此次一旦接盘，即使是先整合好又多30家左右的店铺，沃尔玛在华门店规模也接近90家，将一举赶上拥有80多家门店的最大对手家乐福。它最著名的供应链和配送体系也终于能在规模化效应的前提下顺利运转，为之节省成本。
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