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自考企业管理概论复习资料
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/ 企业经营战略　
市场增长慢图 9-16 战略聚类模型　　象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务， 不宜轻易转移其既有的竞争优势。但如果企业资源有余力，可考虑纵向一体 化，也可采用同心型多角化经营。象限Ⅱ中的企业必须认真审估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱力强，四种可能的选择是制定或重新制 定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。在迅速增长的市场 中，即使弱小的企业也往往能找到有利可图的位置，因此首先应考虑制定或 重新判定产品开发或市场开发战略。如企业无力获得成本效率（或因缺乏必 要条件，或因无规模经济），则可考虑横向一体化，若再无力增强地位，可 考虑退出该市场或产品领域的竞争，多种产品的企业可分离出耗费大、低效 益的业务，如经营失败，最后还可以清理，以避免拖延造成更大的损害。企 业领导人一般不愿采用分离战略，因为那样可能会损害其对企业的控制，甚 至危及其职位，等到被迫不得不承认需要分离时，营业已恶化到找不到买主 的程度，这种迟误会给企业所有者带来灾难性的金融损失。　　象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源投入，压缩战略撤 出的资源最少，既能得到转移投资所需资金又能促使职工提高工作效率，同 心型或联合型多角化经营战略的一体化经营战略更便于进入有前途的竞争领 域。如能找到持乐观态度的买主可以采取分离或清理战略。　　象限Ⅳ中的企业，有通过各种经营转向增长形势看好的领域的实力。这 些企业的特点是资金多而企业内部增长需要有限，可进行同心型或联合型多 角化战略以利用原有经营优势，分散投资风险，合营对跨国企业尤其有吸引 力，与国内企业合营，可开拓有前途的新领域获得竞争优势。（四）应用战略选择模型的局限性上述 SWOT 模型、战略选择模型及战略聚类模型分析中，在 实际应用中仍存在许多缺陷和不足。1.这三种模型均为概念型模型，即从概念出发，通过对公司内外部条件（往往外部集中于市场或行业吸引力，内部往往注重于企业竞争力）来确定 战略位置，建议相应的战略，因此这些模型仅能提供给决策人员一种思路， 并不能实际决策企业的战略。　　2.三种战略选择模型中都是采用两个维度将平面划分成四个象限就决定 了企业战略的选择，这些模型都属于规范性分析模型，也就是它们都企图将 战略分析规范化，模式化，然后对应于一套标准战略；而实际上企业战略的 选择研究应考虑的因素要复杂得多，而且企业的优劣势、竞争地位的强弱、 平均增长的快慢都带有相当大的模糊性，要决策人员打分加权求和也带有极 大的主观性，不能排除人的偏见和对情况了解不够深刻或判断失误的影响， 因此要企业决策人把经营单位的经营状态确定在某个象限内，确是一件极为 困难的事。　　3.战略选择是确定企业未来战略的一种决策，而且是非程序化决策，因 此在进行战略选择时除了要对市场增长率、企业竞争地位、企业优劣势及企 业外界环境等因素进行分析外，还往往取决于许多非理性的非计量因素，例 如取决于企业领导人的价值观及对风险的态度等这些非理性的非计量因素是 用模型分析所解决不了的，决策是科学同时也是艺术。总之，在进行战略选择时，应注意调查研究，掌握第一手资料，广泛听取各方面的意见，应当将定量分析与定性分析相结合，把实证性研究与规范 性研究结合起来，才能选出切合企业实际、符合宏观及中观环境变化趋势的 使企业兴旺发达的战略来。三、影响企业经营战略选择的行为因素　　在战略选择中，如果经过检验能够确定出一个明显的最优战略，或者现 行战略能够满足企业未来战略目标的要求，那么这种决策就比较简单，但这 只是一种例外，决策往往是很难决断的。在企业战略决策过程中，决策者在 经过综合评价分析后，经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下 来，这时，影响企业战略选择主要有以下几方面：（一）现行战略的继承性　　企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效 性开始的，它对最后作出战略选择往往有相当大的影响，由于在实施现行战 略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任， 而制订战略的决策者又多半是现行战略的谛造者，因而企业作出的战略选择 接近于现行战略或只是对现行战略作局部改变是不足为奇的，因为这种沿袭 现行战略的倾向已渗透到企业组织之中。这种对现行战略的继承性或惯性作 用有其优点，即便于战略的实施，但如果在现行战略有重大缺陷濒于失败时， 仍拘泥于之，则将是一种危险，应当对此倾向有所警惕，必要时应作出相应 的人事调整以克服这种惯性。（二）企业对外部环境的依赖程度　　全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所 有者、供应商、顾客、政府，竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从 外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个因素，其　　战略方案的选择就不能不迁就这些因素。企业对外部环境的依赖性越大，其 战略选择余地及灵活性就越小。例如一个企业主要生产为另一个企业配套的 协作件，则其经营战略就不得不适应该协作单位的要求。（三）企业领导人的价值观及对待风险的态度　　企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风 险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较 大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度 的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较 为稳妥的收益适中或较小的战略方案。过去的战略对保守型管理者的影响比 对冒险型管理者的影响要大得多，因此企业领导人的价值观不同，对风险的 态度不同，最后选定的战略是很不相同的。（四）企业内部的人事和权力因素　　许多事例说明，企业的战略选择更多地是由权力来决定，而非由理性分 析决定。在大多数组织中，权力主要掌握在最高负责人手里，在战略选择中 常常是他们说了算，在他们权欲很大时尤其如此。在许多企业中，当企业主 要领导人倾向于选择某种战略时，其他决策者就会同意这种选择。还有另一 种权力来源，人们称之为联盟，在大型组织中，下属单位和个人（特别是主 要管理人员）往往因利益关系而结成联盟，以加强他们在主要战略问题上的 决策地位，往往是企业中最有力的联盟对战略选择起决定的作用。在决策的 各个阶段都有相应的政治行为在施加影响，不同的联盟有其不同的利益和目 标，不应简单地把它看成坏事。政治行为在组织决策中是不可避免的，应将 其纳入战略管理之中，个人、下属和联盟之间的正式和非正式谈判和讨价还 价，是组织协调的必要机制确认和接受这一点，在选择未来战略中就能强化 向心力，选择出更切实际的战略，因此战略的选择往往是一个协商的过程， 是企业内部各方面人事关系及权力平衡的结果，而并不是一个系统分析的过 程。（五）时间因素　　时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在 某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决 策者往往着重考虑采用这种战略方案的产生的后果，而较少考虑接受这种战 略方案效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个 时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是 灾难性后果；第三，不同的战略产生的效果所需时间是不同的，如果经理人 员关心的是最近二、三年内的企业经营问题时，他们大概不会选择五年以后 才产生效果的经营战略，即战略所需的时间长度同管理部门考虑中的前景时 间是关联的，企业管理者着眼于长远前景，则他们就会选择较长时间跨度的 战略。（六）竞争对手的反应　　企业高层领导在作出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略 作出哪些不同的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战 的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应， 估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响。　　除上述六项因素外，企业在最后作出战略选择时，企业应采取权变的态 度，如果企业战略的基本假设条件发生变化，企业就要调整或修改己选定的　　战略。因此这次没有入选的战略方案不应废弃应当存档，在今后的战略调整 或修改过程中仍会有较大的参考价值。第十章 企业职能部门策略
第一节 企业职能部门策略概述 一、职能部门策略与企业经营战略的关系　　职能部门策略是在事业部级战略指导下，按专业职能将事业部级战略进 行落实和具体化，它的制定是将企业总体战略转化为职能部门具体行动计划 的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚地认识到本职 能部门在实施总体战略中的责任和要求。职能部门策略与总体战略的主要区别有三点：（一）期限　　职能部门策略用于确定和协调短期的经营活动，它的期限较短，一般在 一年左右。职能部门策略较短的原因：一是职能部门管理人员可以根据总体 战略的要求，把注意力集中于当前需要进行的工作上；二是职能部门管理人 员可以更好地认识职能部门当前的经营条件，及时地适应已经变化的条件， 相应作出调整。（二）具体性　　企业战略为企业的生存和发展确定了目标，指明了方向。战略是要过河， 策略就是解决桥和船的问题，战略是笼统的，欠精确的，企业职能部门的策 略要比总体战略更具体，更精确，更明确，企业职能部门的策略要比总体战 略更具体，更精确，更明细。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职 能部门的策略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知 道应如何实现年度目标。另外，具体的职能策略还可以增强职能部门管理人 员实施战略的能力。（三）职权与参与　　企业高层管理人员负责制定企业长期经营目标和总体战略，职能部门的 管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。这些策略最后 还需要得到总部的核准。职能部门的管理人员参与制定职能策略，可以更自 觉地实现自己的年度经营目标和职能策略所需要进行的工作，从而增强他们 实施战略的责任心。加强职能部门策略的制定工作，有助于企业总体战略的实施，是企业总体战略实施的重要环节，其重要性表现为以下三点：　　1.职能部门策略是具体而丰富的，因而在企业总体战略中增加了实际内 容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善甚至发展了 企业总体战略。　　2.具体的职能部门策略向企业高层管理人员阐明了各职能部门准备如何 实施总体战略，可以增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心。　　3.具体的职能部门策略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系，以及 潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于总体战略的实现。二、职能部门策略的内容职能部门策略必须在市场营销、财务会计、研究开发、生产作业、人力资源开发等企业主要职能部门中制定，即制定出市场营销策略、财务投资策 略、研究开发策略、生产策略及人力资源开发策略等。由于各职能部门主要 任务不同，不可能归纳出一般性战略。各职能部门的关键变量也是不同的， 即使在同一部门里，关键变量的重要性也因经营条件不同而不同，因此职能 部门策略必须分别加以制定。本书将对研究与开发策略、生产策略、人力资 源开发策略进行探讨，其他从略。第二节 企业生产策略一、企业生产策略的地位和作用　　生产策略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所 应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划，生 产策略作为企业或企业某项事业的经营战略中的一个职能策略，其作用在于 生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解 决生产领域内部的矛盾和问题。作为一系列决策的效果，生产策略是关于生 产系统如何成为企业立足于市场并获得竞争优势的策略性计划，作为一系列 决策的过程，生产策略为实现生产系统在企业中的有效性规定了明确的内 容、程序、原则和模式。　　生产策略强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标明细化，使生产 系统功能具有优先级，从而为企业竞争提供了坚实的产品和后援保障。　　企业生产策略能够对公司的某一种产品提供市场竞争优势的保障，但由 于目标市场的差异，这种策略一般并不适应于公司的其他产品。　　生产策略作为一种职能策略，它要受到企业的经营方向、经营目标以及 企业经营战略的制约，这种制约作用主要表现在以下三方面：（一）企业经营业务方向的制约　　有的公司是生产消费资料产品为主的，基本上是以市场为导向的，它们 擅长于对某个特定市场深入了解其需求井能迅速作出反应，它们使用多种原 料，运用多种技术，根据市场需要及时生产出多种产品来发挥其市场导向的 作用。有的公司是技术导向的高科技企业，它们擅长于发挥其技术特长，采 用多种原料，生产高科技产品打入市场。这种不同的经营方向，使生产策略 在企业战略中所起作用大不相同。（二）企业经营目标的制约　　例如有的公司把未来几年业务的增长速度作为企业经营的主要目标，而 另一些公司并不明确规定业务的增长速度，却把注意力放在开发新产品或提 高质量等方面，由于其经营的指导方针不同，对生产策略也有极为重要的影 响。（三）企业经营战略的制约　　有的公司采用多角形经营战略，有的公司则采用单一产品战略，不同的 经营战略对生产策略有极大的影响。一般来说，企业经营的业务越是多样化， 事业级的经营战略越是复杂，采用的生产策略也各不相同，对企业高层领导 要求的经营素质就越高，企业高层领导就越难于对各项业务的生产策略有较 深入的了解和研究。　　企业要建立什么样的竞争优势，对生产策略制订也有重要影响。如企业 采用成长领先竞争战略，则企业就会采取薄利多销，努力寻求价格-成本优 势，这时生产系统就会相应进行大批量生产，而生产系统在创新方面的优势 就会因品种适应力差而大大减退，相反，如企业采用产品差异化战略，则企 业就要在产品特色、质量、品种等方面寻求优势，则生产系统在创新能力增 强后，也会因产品缺乏标准化、达不到规模经济等原因而失去成本方面的优 势。当强调了保证产品品质的可控性与稳定性后，便会由于强调了生产过程 的稳定和自我均衡，而削弱了对交货期确定方面的灵活性及其保障能力。总　　之，企业不可能在各个方面都占优势，企业必须对此定出优先顺序，这又进 一步决定了生产策略在该项业务中应起的作用。　　以上讨论的是从生产策略支持企业经营战略的角度出发的，当然，生产 策略除了支持既定的经营战略外还应主动地在生产领域内寻求其竞争优势， 即不仅要使生产系统更加有效，而且还要提高生产系统的效率，由此对企业 经营战略的制订起一定的反作用。二、企业生产系统的目标分析企业环境和用户对产品的要求可以归纳为七个主要方面：　　1.品种款式。用户对产品的要求具有差异性，生产系统的产品应能满足 所针对市场用户的特定要求；　　2.质量。用户要求产品具有令其满意的使用性能、使用可靠性以及使用 寿命，质量的好坏直接影响用户对产品的满意程度；　　3.数量。不同地区、不同时间、不同使用目的的用户必然会对产品的数 量有不同的需求；　　4.价格。任何用户都会对产品的价格做出自己的评价从而接受他认为可 以接受的价格，这种产品价格方面的要求并不仅仅体现在产品的售价上，它 还应包括产品使用过程中的费用；5.服务。随着产品结构、性能以及使用技术的日趋复杂，用户对产品服务保障方面的要求将变得日益重要；　　6.交货期。交货期是用户对产品一个十分重要的要求，许多时候能否满 足用户提出的交货期要求将成为能否获得订货合同的关键，尤其是对专用产 品；7.环境保护。产品应能促进环境条件的改善，而不应破坏生产系统赖以生存的环境。随着人类生存环境的日益恶化，产品的环保要求将越来越重要。 通过产品这种生产系统和环境联系的纽带，我们可以把环境对产品的要求转化为环境和产品对生产系统的要求，主要应包括以下八个方面：　　（1）创新目标。这是指生产系统应具有发展新产品的能力，是用户对产 品的品种款式要求不断发生变化的必然结果，生产系统要想满足这种日益变 化的要求，就必须不断追求生产系统的创新目标。生产系统的创新目标不仅 表现在适应产品品种变化的要求上，同时也表现在采用新技术、新工艺的要 求上；　　（2）质量目标。产品的质量是通过生产系统的质量来保证并在生产制造 过程中获得的，只有高质量的生产系统才能生产出高质量的产品。因此，用 户对产品的质量要求必然转化为对生产系统的质量要求，这里生产系统的质 量目标应包括两方面的内容：生产系统构造的质量要求和生产系统运行的质 量要求；　　（3）柔性目标。环境是多变的，用户对产品品种、数量的要求经常会发 生变化，生产系统只有适应这种变化才能赢得市场。因此，生产系统必须具 有适应环境变化的能力，这种要求就是生产系统的柔性目标；　　（4）成本目标。在市场日益开放的今天，不同企业产品的竞争许多时候 表现为价格的竞争，在产品性能、功能、质量等因素差异不大的时候，只有 较低的价格才能赢得竞争，而同时企业只有获利才能生存，这就要求生产系　　统具有控制制造成本的能力，井使产品的成本保持在较低的水平；　　（5）继承性目标。用户选择产品时，必然希望能在使用这种产品之后得 到安装、维修、保养以及升级换代等方面的支持和保证，这就要求生产系统 在满足用户对产品品种、数量的不断变化的要求的同时，使自己的产品之间 具有继承性、可扩展性和兼容性，而且，从生产技术和工艺的角度来说，继 承性的要求也是十分重要的；　　（6）交货期目标。时间将成为竞争中越来越重要的一个因素，迅速和及 时地按照用户的时间要求交货将成为在竞争中获胜的重要保证；　　（7）环境保护目标。生产系统应在与环境的协调关系中求得生存和发 展，而不应以环境的牺牲为代价，否则最终将会毁灭自身的生存，因此，生 产系统应该生产符合环境保护要求的产品并使生产系统的运行符合环境保护 的要求；　　（8）自我完善目标。严格他说，这种目标并不是外部环境提出的对生产 系统的要求，它是生产系统自身发展引出的需要。生产系统应该具有根据自 身内部结构的特点，不断协调各组成要素之间的关系的能力，从而保证在系 统的不断发展过程中始终能保持生产系统内部的协调。　　图 1O—I 描述了生产系统的环境要求与生产系统的目标之间的一致转化 关系。上述生产系统八大目标中，又可分为两大类，即创新目标、质量目标、柔性目标、继承性目标、环境保护目标以及自我完善目标属于功能目标，而 成本目标和交货期目标属于效率目标。这两类目标对生产系统所起的作用是 不同的：功能性目标代表了对生产系统未来所应具有的功能的规划和期望， 决定了生产系统的基本构成状况和未来的运行方向；效率性目标表示了对生 产系统功能发挥程度的要求，保证了功能目标具体内容的合理性。任何具有竞争力的生产系统在效力与效率两方面都应该是高水平的，但同时它们的重要性又是不一样的，效力保证着生产系统的方向，效率保证着 生产系统的速度，当生产系统的功能目标与效率目标一致时，高效率被提升 到有效性的层次，在生产系统结构设计中应充分予以保证，这样才能使提高 效率不会陷入盲目；而当功能目标与效率目标产生矛盾时，系统则需以牺牲 效率为代价保证其效力，否则效率越高的系统崩溃得可能越惨重，这在现代 生产系统设计中屡见不鲜。所以在生产系统设计和构造过程中，系统外部确 定的功能目标是首先需要保证的，而生产系统运行内部规律所决定的效率目 标则应是在保证了功能目标前提下，通过逐步完善、不懈追求而逐步达到。图 10-1 环境要求与生产系统目标的转化三、企业生产系统的功能分析　　生产系统具有什么样的功能是由其所面对的环境的要求和其自身发展的 需要决定的。事实上，生产系统的功能与生产系统的目标存在着一种对应关 系，生产系统所具有的功能是直接与其所面对的功能目标相对应的，有什么 样的功能目标，就有什么样的功能。因此，我们可以从生产系统的功能目标 引出生产系统所应具备的主要功能。企业生产系统应具备以下六方面的功能：　　1.创新功能。这种创新的功能不仅体现在对产品的创新上，而且还包括 对生产技术和工艺的创新；2.质量功能。包括产品质量保证功能和工作质量保证功能；3.柔性功能。这指的是生产系统对环境变化的协调机制和应变能力；　　4.继承性功能，生产系统应能保证产品生产的连续性、可扩展性和兼容 性，以满足产品持续发展及为用户提供服务的需要；　　5.自我完善功能。生产系统必须具备一种自我完善、自我学习的功能， 以便根据自身状况，自觉维护系统内部各种构成要素之间关系的协调，使得 生产系统具备顽强的生命力和发展能力；6.环境保护功能。　　任何一个生产系统都应具有这六大基本功能，不同的生产系统之间只是 在不同功能的具体要求上不同。同样，我们可以把生产系统的功能分为两部分，一是主产系统的生存功能，包括创新功能、质量功能和继承性功能，二是生产系统的发展功能，包 括柔性功能、自我完善功能和环境保护功能。如果生存功能在生产系统中得 不到保证，则生产系统将失去存在的意义，但如果生产系统拥有良好的生存 功能，却没有良好的发展功能作为后盾，那么生产系统也不可能得到发展。 但是在实际生产系统中，由于目标子系统的多样性和相悖性，从而使得 生产系统中的各项功能之间常常是相悖的。在生产系统的功能达到一定水平 之后，某些功能水平的提高将会导致另一些功能水平的下降，或某些功能的 改善需以其它功能的劣化为代价。例如，要提高生产系统的创新功能，则会 对保持系统的继承性功能产生影响。因此，如何合理配置各功能项及其强弱、 协调它们之间的关系，从而使得各功能之间相互补充，共同达成生产系统的总体目标，实现生产系统的高绩效就是生产策略所必须解决的问题。四、企业生产系统的结构分析　　任何生产活动都是在一定的生产系统结构内进行的，因此构造一个合理 的生产系统对于实现生产系统的高绩效是极为重要的。　　将若干具有独立功能的生产要素进行配置并明确它们之间的组合特性， 便构成了一定类型的生产系统结构，这种类型的生产系统结构也就产生了特 定的功能。也就是说，生产系统的结构决定了生产系统的功能，是功能的承 载体，而生产系统的功能则具体地反映了生产系统的结构特征，这就是生产 系统结构与功能之间客观存在的对应关系。　　通过对不同类型生产系统的分析研究，我们可以发现生产系统的结构一 功能关系具有如下特点：　　　　1.确定性。生产系统结构确定以后，生产系统的功能也就随之确定。除 非改变系统的结构（即改变系统构成要素的配置或它们之间的组合关系）， 否则生产系统的功能是不会改变的；　　2.单一对应性。一种结构类型的生产系统只能与一组特定的功能相对 应，每种类型的生产系统都具有其它类型系统无法替代的、独特的功能特性。 或者说，若要获得某种独特的功能特性也非对应的那种类型生产系统结构莫属；　　3.有限性。任一种结构类型的生产系统只能满足有限的功能需求，当功 能需求超出某种生产系统的功能承载能力时，除了打破这种系统结构，重新 构造新的系统，别无他法。这一点与经典生产管理认为一种生产系统可以通 过不断改善经济性、提高效率来无限满足功能需求的增长的看法是很不相同 的；　　4.优势性。任何一种生产系统的功能需求都必然有一种最能满足它的系 统结构，也就是说在各种类型的生产系统结构中，客观存在着对应于某种功 能需求的优势结构，对这种功能需求而言，该种结构是最有效的。　　根据对生产系统的结构一功能关系的分析，我们可以得出以下几点重要 的结论：（1）生产系统的构造问题实际上是根据生产系统的结构一功能对应关系进行结构与功能的匹配问题。进行生产系统的构造应认真分析生产系统的目 标，明确系统的功能目标，进而确定生产系统的功能需求，再进行系统结构 与功能间的匹配，分析、选择满足这种功能需求的系统结构；（2）生产系统的构造与生产系统的类型是紧密相关的，不同类型的系统结构只能满足不同特点、有限的功能需求。因此，在进行生产系统的构造时， 必须充分考虑生产系统的类型特点；（3）在现有生产系统结构的条件下，我们可以通过提高系统构成要素的素质或改善构成要素之间以及构成要素与环境之间的关系来提高系统的要素 素质贡献和关系协调贡献，从而提高系统的绩效水平，但这种绩效水平的提 高是有限度的；（4）由于生产系统结构与功能关系的有限性的影响，系统的结构对功能需求的满足总是相对的、暂时的，我们不可能构造一种一劳永逸的系统结构 去满足不断变化的功能需求。因此，当现有的系统结构已经不能满足环境对 系统的功能需求时，我们应该改变这种结构，构造一种新的系统来满足这种 需求。　　在生产系统的目标比较单一时，系统的功能需求之间的关系也往往比较 明确和一致，这时依据生产系统的结构。功能关系构造生产系统的过程是比 较确定和容易的，人们需要做的抉择很少。这种情况在传统的生产系统管理 中十分常见，因而使得生产系统的构造在传统的生产系统管理中并不成为棘 手的问题，也就没有得到足够的重视，人们往往更多的关心在确定的结构中 如何改善生产系统的运行，从而获得高的生产效率的问题。　　然而，现代的生产系统已经发生了很大的变化，生产系统面对的环境既 复杂又多变，因而使得生产系统的目标之间以及功能之间存在的相悸性和动 态性日益明显。当这种状况发展到一定的水平的时候，依据现有的结构与功 能的匹配关系来构造生产系统就会变得十分困难。针对这种状况，我们有两种可选择的解决方法：其一，通过分析，剔除相悖的生产系统目标和功能需求，保证系统目标和功能需求的一致性，从而 在保持现有的结构。功能关系的基础上实现生产系统的有效构造，换言之， 就是通过使生产系统面对的目标相对集中，从而通过生产的集中化来满足统 一了的系统的功能需求；其二，保持系统目标和功能需求的相悻关系，并在 此基础上打破现有的结构一功能对应关系，在新的水平上形成新的结构。功 能关系，从而满足相悖的系统的功能需求。应该说，第二种方法对生产系统 的管理有更高的要求。　　无论怎样，生产策略已经决不能忽视生产系统的决策问题，而且由于生 产系统的构造具有直接形成生产系统的功能，构造生产系统的有效性，从而 直接决定着生产系统的绩效的特点，因而使得其更为重要。　　另外，生产策略强调生产系统内部结构要素与非结构要素的一致性。一 般的生产系统构成要素可分解为结构化要素。所谓生产系统的结构化要素， 是指在生产系统中组成系统结构的或对其有重要影响的硬件部分，它主要包 括生产技术、生产设施、生产能力和生产一体化等四个方面，它具有影响周 期长、一旦拥有则很难改变等特点。生产过程类型的划分实际上是以生产系 统结构化要素之间组合关系为基础的，因此更增加了生产系统结构化要素决 策的重要性与风险程度。所谓生产系统的非结构化要素，是指生产系统中控 制系统运行的软件部分，它主要包括生产人员、生产计划、生产库存和生产 质量等四个方面。这些非结构化要素较易分析和决策，对系统的影响不像硬 件要素那么长远，也无需进行大规模投资，其决策时的困难与风险都不如前 者，但决策后的执行与要素调整却相应复杂和困难，因为这些要素的调整属 于生产运行机制改革，人员的传统观念、行为方式都会在深层次受到影响， 这正是我国很多企业引进了不少高级制造技术，但却难以很好发挥作用的原 因。以上生产系统的两类要素八个方面之间存在着密切的内在联系，生产策略就是要使这两类要素协调一致起来，使生产系统的结构形式和功能特征与 其运行机制、组合特性很好地一致起来。五、企业生产策略的决　　企业生产策略决策由两部分组成：第一，生产系统功能目标决策，包括 根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些 功能转换为对生产系统的功能目标；第二，生产系统结构的决策，它是根据 既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的“匹 配”，这种匹配过程是通过调整系统结构与非结构化要素实现的。通过以上 两个关键步骤便可实现生产系统对其产品市场竞争优势的保证，见图 10—2。　　生产策略对生产系统的设计过程与传统的设计过程有两个明显的差异： 第一，生产策略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了 产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出 与规模经济；第二，生产策略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的 协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系 统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。总之，生产系统是 企业的竞争之本，只有保证了生产系统本身的竞争优势，才能赢得产品在市　　场上的竞争优势，也才会有整个企业的成功，因此整个生产策略是以竞争及 其优势的获得作为基础的。　　　　　　　　　图 10-2 生产策略的决策过程 生产策略除了对产品竞争优势的保证功能外，还要解决如何帮助生产系统在运行过程中不断提高效率的问题，这便是图 10—2 的虚线模块部分，它 被称为生产策略的系统发展理论，实际上该理论已不再是单纯地解决效率问 题，而是在确保了系统有效性的前提下对运行效率的改善，致使系统可以在 一个更新、更高的层次上展开竞争，因此生产策略的系统发展理论也被上升 到与系统竞争理论同样重要的地位，两者共同构成了现代生产管理中的战略 理论体系。六、企业生产策略的竞争优势理论（一）生产系统的功能目标决策　　如前所述，环境和用户对产品的要求可分为七个方面，这七个方面又可 分为两个层次：第一个层次是产品的基本功能要求，即达到用户满意的水平， 属于符合用户要求的范畴，达到这一层次的产品可以进入市场或在其中生 存，故也可称为达到了立足市场的标准，但在直接竞争对抗（如指标）的过 程中，这种层次的产品并不能赢得订货，而且在非对抗的竞争环境中充其量 也只能保住（或不失去）已有的订货，欲在竞争中求发展也是极为困难的， 这就要求产品应达到第二个层次；第二个层次是产品的优势功能要求，即达 到使用户感到高兴与快乐的水平，属于用户想不到的满足、快慰的范畴，即 产品要想在激烈竞争的市场环境中得以发展就必须要在第二个层次上比竞争 对手的产品具有更强优势特性，即产品达到赢得订货的标准，使用户在满意 的基础上还感到高兴和快乐。要使产品达到赢得订货的水平，首先就需要确定产品的基本功能指标及其水平，这可以通过对目前行业水平的了解来判断。如果本行业目前已完全 面对国际市场开放，则应从国际的平均行业水平考虑。其次，应对产品进行 中近期销量预测，以判断该产品的生命周期特征。再次，根据产品生产周期 理论分析产品中近期所处状态，分析产品应达到何种标准才能赢得订货。最 后，根据本企业自身所特有的竞争指导思想对产品的赢得订货标准进行决 策。产品的通用竞争战略有成本领先、产品差异化及集中经营等三种典型模式，其本质就是要形成产品的特异性，经验证明任何试图减少这种特异性的 中庸策略都是不可能有大作为的，突出产品的赢得订货标准的作用就是进一 步将产品的竞争战略细化到其功能特性指标上，所以它是对通用竞争战略的 具体落实，当然，通用竞争战略的决策过程终究与产品赢得订货标准的决策 过程不同，因为产品赢得订货标准的决策要受到企业竞争战略的制约，而企 业竞争战略的选择要紧密结合企业内外环境及资源优势特点来进行。　　企业生产系统的功能目标保证着生产系统的有效性，它应是与产品所应 具备的功能特性完全一致。生产系统如能在其结构上保证其功能符合产品的 立足市场标准和赢得订货标准，生产系统便完成了它所担负的基本使命。　　当然，产品的功能特性并不能完全由生产系统的功能所提供与保障，如 售后服务，生产系统只能力其提供很间接的后援性支持，所以产品功能的实　　现也不能忽视企业其他职能系统的协调配经验表明，生产系统的主要功能目 标还带有很强的时代特点，如表 1O—1 所示，大约十年经历一次主要功能的 转变，研究并把握这种转变及其内在规律性也是正确制定生产策略的前提表 1O—1 不同时代生产系统的发展演变特色
60年代
70年代
80年代
90年代
产品竞争焦点
成本竞争
市场竞争
质量竞争
时间竞争
生产 策 略 特 点
1.大批、大量2.成本极小化3.系统稳定4.产品集中
1.内部职能的协调、集成2.整个商品化 过程的协调
1.工序控制2.物资周转快3.世界级生产 系统4.管理量 降低
1..新产品投入 2.应变能力加 强3.新型组织形 成
生产 系 统 特 点
1.生产与库存控制系统（PICS)2.控制机床(NC)
1.制造资源计划（MRP)2.主生产计划（MPS）3.车间层控制（SFC）4.计算机数控 机床（CNC）
1.制造资源计划（MRPⅡ）2.准时生产方 式（JIT）3.优化生产技 术（OPT）4.直接数控（群控）（DNC）5.统计工序控 制（SPC）6.全面质量控 制（TQC）7.计算机辅助 设计（CAD）8.计算机辅助 制造（CAM）
1.计算机集成制 造 系 统（ CIMS ） 2. 指挥调度系
统3.权变构造理论4.选择性干涉5.分权化6.精练化
（二）生产系统的类型——目标匹配　　产品-工艺矩阵揭示了六种经典生产类型的特征与关系，见图 10-3。图 中的“刚性”是指售后服务，尤其是对产品升级换代要有兼容性和可扩展性 的保证，因此要求产品生产具有持续性，对生产系统的稳定、持久提出刚性 的要求；“弹性”是指生产系统需要在批量安排上具有一定的弹性；“创新” 是指生产系统对产品组合的宽度、深度的相容性和对新产品的接受能力等。图 10-3 指出了生产类型由左上角变到右下角时系统性质的变化趋势：生产效 率逐渐提高，而应变能力却逐渐下降。　　当生产系统明确了自己的功能目标后，生产类型的决策问题实际上是按 上图进行功能与结构间的匹配，它们具有单一对应的特点，即一种生产类型 与一组特有的功能水平相对应，四种经典类型具有相互不可替代的特性，每 一种典型的系统结构都具有其典型的功能特点和竞争优势。由于系统内在结　　构与其功能之间的这种规律性作用,人们可以进行分析、选择、决策的余地很 窄，使得这一决策过程十分明确。　　　　图 10-3 经典生产类型与生产系统功能指标间的关系 然而，上述类型与目标匹配的明确性也是有前提的，当企业环境通过产品要求生产系统在既要有强的应变能力又要有效率这两类相悻功能指标都需 要达到高水平时，这种匹配关系就很难维持了，而这两类相悻功能的要求， 在目前日益加剧的国际间竞争中，表现得越来越频繁，越来越高涨。　　对于这种相悖功能目标要求同步提高的情况，过去实际上也曾遇到过， 多品种中小批量生产类型就是调和效率与应变能力的产物，虽然这种生产类 型已有数十年的历史，在现实中至今仍有不可替代的生命力。近来的研究资 料表明，这种调和中庸性生产类型由于缺乏优势特色而在当今激烈竞争的环 境中颇显被动，北美一些管理学者甚至把 80 年代美国制造业因竞争不力而衰 退的原因也归结于此，提出自二次世界大战以来，美国公司的经理们实际上 已放弃了他们应对制造系统所承担的管理责任，致使生产系统的结构与功能 不能反映企业竞争的要求，当 70 年代未 80 年代初受到以单件订货型为主的 西德产品和以大量流水型为主的日本产品的两路夹击时，以多品种中小批量 为依托的美国生产系统及其产品显示不出必要的实力而屡屡战败。由此可 见，试图利用调和系统来兼顾相悖功能的要求的策略在市场竞争激烈的环境 下是很难奏效的。针对相悖功能要求的同步提高，人们也正在积极探索新的对策。以北美工商管理学院为主体的一个学派试图通过“制造集中化”来解决这一问题， 他们认为一种产品之所以会出现相悖功能要求同步增高的现象，是因为这种 产品的市场覆盖面过宽，缺乏有效的集中；换言之，是生产系统所担负的产 品系列过宽，因此要求通过生产集中化来实现产品的集中，最后使目标市场 集中，从而实现有效竞争。而另一学派则认为，相悖功能要求的同步提高是 制造业在未来面临的真实挑战，利用经典的生产系统已不能保证企业的竞争 优势，因此提出要通过“世界级制造系统”（World Class Manufacturing） 在新的竞争水平上展开角逐的理论。在这一理论中，美国有些学者认为要以 FMS（柔性制造系统）和 CIMS（计算机集成制造系统）来重新振兴美国的制 造业；而日本的有些学者认为要通过 JIT（准时生产制）实现新层次上的竞 争优势。各种学派的理论探讨使 80 年代中后期的生产管理领域，在沉寂了数 十年之后又呈现出兴旺的复苏景象。在最近半个世纪中，由于市场与国际商业竞争的作用，工商企业管理理论的研究与应用重点经历了由 50 年代的生产管理至 60 年代的营销管理，70 年代的财务管理，到 80 年代的战略管理四项重大的转变；进入 90 年代后， 随着日本等国产品继续保持强劲的竞争优势，人们普遍认为新一轮竞争的焦 点将会重新对准企业的生产系统，相应的前沿理论探索也将围绕着生产管理 领域展开。企业的竞争实力已不再只是营销观念和战略思想，而是以企业生 产系统及其输出产品为基础的机能和素质，只有当企业把其营销观念和战略 思想真正落实到其物质产品时，企业才可能赢得竞争的最终胜利。七、企业生产策略的系统发展理论（一）生产系统功能水平阶段的划分　　根据生产系统对企业竞争能力的贡献程度，企业管理者对生产系统的功 能的认识可分为四个阶段，它们是：　　1.缺乏竞争力阶段。管理者将注意力更多地集中在生产以外的竞争手段 方面，在生产系统内更多地是在应付各种突发性事件或问题，意识上只是想 消除生产环节中的矛盾，而不寄希望于通过生产系统为竞争创造有利条件， 这种生产系统的典型表现是：　　（1）生产系统经营出现问题，管理层如同消防队，总试图通过严格监控 来防止破坏因素的产生；　　（2）当需要进行生产系统及其战略研究时，企业需依赖外界力量而对自 己的管理者缺乏信任；　　（3）生产决策处于被动地位，因此要求生产系统具备超常的“应变能力” 以致于影响了系统的稳定性；　　（4）产品在七项功能指标上不能完全达到用户的满意水平，产品生产处 于仅能保证工艺要求的水平。　　2.形成竞争对峙阶段。尽管管理者仍未将生产系统视为企业竞争的重要 资源，但为了消除系统中的矛盾和隐患，管理者希望系统能够达到本行业的 平均水平，这时生产系统的典型表现是：（1）紧跟行业变化，在技术、设备、人员、能力、管理等方面争取保持在行业的平均水平；　　（2）资产的更新，尤其是现代技术被视为取得竞争优势的关键，尽管生 产决策主要由生产管理者自行做出，但技术装备的来源却依赖于外界供给；（3）生产系统的计划已被纳入整体的经营之中，系统投资考虑到了产业的生命周期特性；　　（4）产品达到了行业平均水平，基本能够达到用户要求，系统能在保证 工艺水平基础上实现产品的基准功能（达到七项指标的满意水平）。3.赢得竞争优势阶段。管理者对生产系统的认识有了巨大转变，认为它能够对竞争优势的形成提供巨大的支持和保证。这时生产系统的构造己纳人 生产战略的指导之下，其结构和运行机制都被产品的竞争战略所驱动，典型 表现为：（1）系统的设计、构造符合部门战略的要求，生产战略与其它职能战略问保持良好的协调性；　　（2）部门战略的目标被分解落实到生产系统之中变为可操作的行动，系 统开始有目的地大量应用各种 AMT，较之第二层次的单纯追逐要有效得多；　　（3）管理层开始寻求生产系统的长远发展影响因素，意识到生产战略的 价值及其对竞争优势的结构保障能力；　　（4）产品具有竞争优势，实现了对用户满意的突破进而使他们能感到快 慰。　　4.世界级制造系统阶段。在赢得并保持了竞争优势的基础上，企业部门 竞争战略的制定在很大程度上要依赖于生产系统，生产系统的优异性能使其 成为企业产品竞争的关键资源，在部门发展中起着巨大作用，这时生产系统 的典型表现包括：　　（1）具有生产与管理技术的创新能力，能在保证系统效力的基础上使效 率提高，继而消除了功能悖论的制约；（2）系统所具有的影响力和可信度，部门的决策都以此捕捉发展的机会，在此基础上保持竞争优势；　　（3）生产策略不再是被部门策略单向驱动，而是与部门策略交互作用， 协同制定以生产优势力基础的部门长远发展战略；　　（4）生产系统的产品在世界范围内具有很强的竞争力，深受用户信赖与 推崇，系统不仅能够生产日趋完善的产品，而且还能使本身在运行过程中得 到动态的改善，不断保持系统效力与效率的协调和促进。（二）生产策略的系统发展理论生产系统功能水平的提高如果从系统发展的角度来看便可以将它表示为图 10-4 的过程。显然，系统功能水平的提高主要是由企业间的市场竞争驱动 的，但还应注意到，各阶段的转变如果没有理论的引导也是难以实现的。如 果企业由第Ⅱ阶段转变到第Ⅲ阶段一一赢得竞争优势，主要取决于生产战略 竞争理论的支持，那么由第Ⅲ阶段向第Ⅳ阶段的过渡则离不开生产系统发展 理论的指导。生产策略竞争优势理论生产策略系统发展理论第Ⅰ阶段缺乏竞争能力第Ⅱ阶段形成竞争对峙第Ⅲ阶段赢得竞争优势第Ⅳ阶段世界级制造系统图 10-4 生产系统发展、演进过程图　　在整个发展过程中，第Ⅲ阶段是一个不稳定状态，原因是这种依照悖论 特性建立的优势较容易被竞争对手所“拷贝”，而且优势易陷入静态而难以 再发展，随着外界竞争的不断加剧、升级，第Ⅲ阶段的生产系统极易倒退到 第Ⅱ阶段。要阻止这种情况产生就必须使第Ⅲ阶段能够向更高的功能层次转 变，即在获得了悖论优势特性之后，要在新的水平上克服功能悻论关系，争 取在六项功能指标上都达到高水平。要实现这一目标就必须使生产系统具备 自我学习、动态完善的机制，即在系统运行过程中，系统不但能输出产品， 而且还能不断暴露其自身问题，并不断加以克服，使系统在不断改善自身的 过程中趋于完美。显然，生产策略的竞争理论是不具备这一功能的，必须要 有发展理论的支持。由图 10-4 的演进过程还可以发现，在第Ⅲ、Ⅳ阶段之间存在着一个动态循环的机制，进入了第Ⅳ阶段的系统由于新的竞争会在新的层次上展开，效 率的改善引发全面功能的优化，这又会导致新一轮、更高水平的悖论机制与 竞争优势的需求，致使第Ⅳ阶段系统又复归至第Ⅲ阶段。然而，也正是由于 有这种竞争驱动的往复式“循环”才锤炼了生产系统这一企业重要资源，使 生存者能够历经考验最后成为产品竞争的基石和企业制胜的强有力武器。而 在这一动态循环过程中，生产策略的系统发展理论因此也不可能是一个静态 理论或最优方法，它更多地是一种思想或过程模式，应用时需要按照当时竞 争发展的要求由企业具体构造其内容，形成其具体方法和措施。　　由此可见，生产策略的系统发展理论较其竞争理论要更“虚”，但企业 决不应因此而忽视了它的高层指导意义，因为它不仅包括、利用了现行的各 种方法、技术、管理思想，而且它还能从新的角度创造性地提出一些全新的 观念，并由此构造出整套的理论体系与生产系统，日本的准时生产制（JIF）　　便是如此。因此，了解以下发展理论的五大特点对于管理者具有重要指导意 义。　　1.发展理论是以提高生产系统的运行效率为目标的。发展理论赋予了“效 率”新的含义，它除了传统上生产率的概念外，更强调了以时间为基础的竞 争和广义的效率——把事情办好（Do things right），前者涉及到产品开发、 生产交货、资金周转、对市场反应、对新技术应用、驾驭等方面的高效率， 后者更多涉及思想意识，要求系统各级生产人员不断追求系统的尽善尽美， 树立永不满足、持之以恒的思变观念。　　2.发展理论是以生产系统运行过程中的自我学习和动态改善为主要机制 的。竞争理论无疑对生产系统的功能有更大改善，但它是通过生产系统的功 能悖论特性进行权衡取舍，实现系统结构的调整，因此它在很大程度上承认 或容忍了许多系统的问题和缺陷，而发展理论认为：生产系统是企业竞争的 重要资源，企业欲长远赢得优势、保持生存，除了在结构方面须保持有效外， 运行方面的效率也不可忽视，凡是容忍、默认系统缺陷存在就是对系统长远 利益的损害。正确的做法不仅不应掩盖、容忍缺陷，反而应当在系统运行过 程中有意或强制揭露缺陷，并积极解决问题，使系统得到动态改进。因此， 学习、改善的机制是发展理论能够突破悖论关系的关键所在，也是发展理论 的精髓。3.发展理论是以非结构化要素为主要研究对象的，理论本身与文化特点密切相关。由于研究对象以系统的运行问题为主，系统运行方式所带有的民 族性、社会性和传统文化特性也强烈地作用在发展理论之上，使其带有比其 它生产理论更强的文化色彩；发展理论的产物——世界级制造系统也与各国 当地的习俗、行为、价值观念有着密切关系。4.发展理论是以系统的微调与渐变为主要行为方式的。由于发展理论是解决效率层次的问题，因此不可能像竞争理论那样对结构进行大刀阔斧的调 整、改造；同时，基层效率的提高有赖于一线生产人员对高层战略、目标的 理解与认同。任何大幅度的突变都可能导致人员接受上的问题从而使改变无 法深入。所以在有了明确目标之后，争取系统的渐变是发展理论得以实施的 关键。JIT 在丰田公司实践了近二十年，CIMS 从 1974 年提出概念至今仍在尝 试，这些都是例证。5.发展理论是以方法、技术、管理和思想的集成为理论体系重点的。就生产策略的发展理论本身可能并没有大多全新的内容，很多方法、技术，甚 至管理思想都可散见于各种方法技术和管理学派之中，但发展理论强调的是 综合利用它们，并把它们纳入一个新的概念和目标之下，即实现系统的动态 自我完善，创立世界级的制造系统，因此这种集成或综合又具有新的内涵、 意义和价值。　　尽管生产策略的发展理论体系仍需继续深入探讨和总结，但其产物—— 第一代世界级制造系统却已孕育出来了。人们预测在 90 年代，企业间的竞争 又将重新以生产管理为焦点，而且竞争的实力不再单纯依赖于意识、观念和 战略，而是要转向更为深层的素质与机能之上。此时，只有世界级制造系统 能够使企业在世界范围内赢得这场竞争，并在今后立于不败之地。（三）世界级制造系统的特征　　世界级制造系统（World Class Manufacturing，简称 WCM）仅仅是个相 对的概念，不同的经济、技术发展时代将赋予它不同的含义。因此判断 WCM　　本身似乎井没有大重大的意义，关键是如何构造，实现它。图 10-5 给出了 WCM 的框架，从中可以看出它的运行机制和表现形式，这对于理解 WCM，尤其 是如何实现它具有指导意义。　　1.WCM 的绩效表现。WCM 框架的核心是顾客和质量，反映出 WCM 所追求的 目的。其中 WCM 把质量定义为是使顾客满意、快乐、依赖的产品，并且使它 能够溶入 WCM 各项要素之中，成为协调各项要素与全部活动的中心。因此， WCM 在世界市场上具有下列特点：　　（1）在本行业中，至少在某一方面属于最强有力的竞争者，能比其它对 手具有更迅速的增长率和更丰厚的利润；　　（2）其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都具有一 流水平，并能够对市场的条件变化做出最灵敏、最有效的反应；　　（3）能够吸引、保持并造就本行业中最杰出的人员，因此能够有吸收、 应用并创造新的生产与管理技术，乃至观念、思想。　　2.WCM 的运行机制。WCM 的构造框架由七个要素组成，如 图 105 所示，在 这七大要素中，首先是顾客需求和质量目标的保证与支持，从而在系统的有 效性上形成整体协调的一致性；其次，这七大要素内部又有其动态的运行规 则，保证着 WCM 的自我学习和动态改善的特性：图 10-5 世界级制造系统框架（1）绩效评定包括对生产系统效力和效率两方面的评价，而且不仅包括对 WCM 的产品，还包括对生产产品的过程，以及构成生产过程的各项要素的 评价。经过评价可以得出 WCM 决策和运行两个层次中存在的各种问题；（2）根据各类系统存在的问题进行分析，结合生产系统要求进行目标、策略和计划的决策；　　（3）根据生产策略决策的要求，在 WCM 的非结构化要素范畴内安排好制 造技术、组织系统、人力资源和管理方式四个方面的工作，使之成为与生产 策略充分一致的制造运行系统，形成制造能力。此时的制造能力不仅是产出 数量上的保证、有效性上的保证，同时还具有动态应变特征和自我完善特征， 既能对外界环境产生反应，又能从内部的运转效率方面不断提高能力。由此可见，在 WCM 框架中保持七大要素间的动态运转，继而实现系统的自我完善，是 WCM 能够保持其世界水平的关键。而如何具体启动和保持这种 系统运转和动态改进，仍是目前世界各国极为关注的问题。3.WCM 的现实选择。准时生产制（JIT）和计算机集成制造系统（CIMS）被公认是当代最理想和最有前途的生产系统。从卧 106 的生产系统结构类型 与功能特性关系中可以得知：　　JIT 和 CIMS 由于所具有的优异外部功能表现和特殊的内部运行机制，已 被作为两种典型的现代生产类型与四种经典的生产类型形成了区别，同时也 由于二者都在其功能方面突破了原有系统功能悻论关系的约束，在六项指标 上均表现出优异的支持特性，而被称为第一的 WCM。　　值得注意的是，JIT 和 CIMS 毕竟是两类生产系统，尽管在六项指标上表 现相似，但其应用范围和内部运行机制以及由此引起的管理方式仍有很大区 别，而且即使是在六项功能指标方面也存在着程度上的差异和机理上的不 同，其中尤以成本指标与创新指标上的区别最为显著。在成本方面，由于 CIMS 是以计算机和高度自动化技术为基础的，因此固定资产投资强度巨大，导致 产品所要分摊的固定成本增高；而 JIT 系统并不一定需要 AMT 的支持，因此　　固定成本很低，但由于其自动化水平偏低，可能会使人工变动成本相对增高， 但总体而言，JIT 较 CIMS 具有更强的成本竞争优势和更小的投资风险。在系 统的创新方面，应该说 CIMS 的产品创新能力更强，因为无论从 CIMS 所覆盖 的产品特性上看还是从 CAD 至 CAM 集成导致的新产品开发能力增强的素质上 看，CIMS 对于订货型生产的应变与创新能力都要优于 JIT，但对此需作两方 面的解释，其一是 JIT 所针对的产品基本仍属于批量型的备货类范畴，它所 实现的产成品可按订单交货，实际是通过零件的模块化技术完成的，因此在 制造环节以及更上层的设计开发环节都还是具有成批生产的类型特色，故 JIT 对单件订货的产品是缺乏创新能力的；其二是 JIT 的创新机制与 CIMS 有 所不同，JIT 在系统自身的动态改善方面的创新能力要比 CIMS 优越，在这一 领域它已经通过对在制品库存的强制控制与压缩，形成了一整套自我强制完 善的运行机制，而 CIMS 至今仍主要是通过其结构上的特性保证功能，如何通 过系统运行过程中的自我动态改善来进一步增进效率仍是在研究探讨的一个问题。图 10-6 生产系统的结构类型与功能特性之间的关系第三节 企业研究与开发策略一、科学研究与技术开发的基本概念　　企业的研究与开发策略对企业战略的支持起了十分重要的作用，但首先 要搞清有关科学技术与研究开发的基本概念。　　什么是科学？至今尚未有一个统一的定义，这是因为科学本身一直处于 发展之中，定义一时难以统一，甚至有的学者认为：“科学的本质是不能用 定义来一劳永逸地固定下来的。”作为一般认识，我们可以把科学的定义表 述为：科学是正确反映客观事物的本质和规律的知识体系，也就是说，科学 是反映客观事物的本质和规律的知识，而且不是那种零星的点滴的知识，是 系统化的知识，知识首先要集合成学科，而科学是各种学科知识的总和，是 宏大的“知识体系”。更严密他说，科学是一种建立在实践基础上的、经过 严密论证和实践验证的、关于客观世界各个领域的事物的本质和运动规律的 知识体系。因为科学是一种知识系统，是人们对客观世界的认识，所以科学 的性质属于意识形态的范畴。科学虽然具有推动社会发展的功能，但这种功 能是潜在的，因此科学还是一种潜在的生产力。所谓研究，是针对某个主题的科学知识进行大量地、系统地、反复地探索，通过对事物现象的周密调查与反复思索而揭示出事物的本质，这是一个 重要的科学调查与分析的过程。所谓科学研究是指任何为增加科学、技术知识储备和发明新的应用所从事的系统的、创造性的活动。 为了有效地进行科学研究的管理，为了制定科学的政策与策略的需要，根据国际通用的方法，人们将科学研究划分为三种类型，即基础研究、应用研究和实验研究。基础研究是为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行 的创造性活动，而不考虑任何特定的商业目的，基础研究的成果常常对广泛 的科学领域产生影响，说明一般的和广泛的真理，它的成果也常常成为普遍 的原则、理论或定律，因此基础研究需要更长的时间和更多的相关科学知识。 从单个企业的观点来看，基础研究处在没有吸引力的地位，但从长远看，排 斥基础研究将不可能有长期的创新。应用研究是运用基础研究所取得的科学 知识，探索和寻找有实用目的的新知识和可能的新的技术途径。区分基础研 究与应用研究的主要标志是商业目的性，如果进行研究时已考虑到某一特定 的实际应用目标，那这一研究就是应用研究；相反，进行研究时并未考虑到 任何实际应用目标，那就是基础研究。应用研究具有针对一定实际应用商业 目的去发展基础研究成果的性质，又为达到某些特定的和预先确定的实际商 业目标提供新的方法或途径。实验研究也叫发展研究，它是运用基础研究和 应用研究的知识和成果，寻求明确具体的技术解决方案的研究，其研究结果 是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等，它是同企业 生产发展的需要紧密结合的，因此它既是科学研究的工作，又是技术开发活 动。就产品而言，实验研究是以具体的产品为对象，对实际型号、规格样品 方案进行探讨，包括设计、试制和试验工作，直到新产品定型确认可以正式 交付生产或投入市场为止的全部研究开发工作。基础研究、应用研究与发展研究的特点及区别见表 10-2。 表 10-2 基础研究、应用研究、发展研究的特点
基础研究
应用研究
发展研究
目的
探求新原理、新知识
探求新知识应用的可能
把研究成果应用到生产上、工程上
性 质
探求发现新事实、新 规律
发明新事物
完成新产品、新工艺、实用化实物、产品、工程
对 象
自然现象、自然物
利用自然现象、自然物实现人工体系（工程） 实现人工物件（产品） 实现人工现象（技术）
内 容
发现新现象和事实追求内在联系、关于预 言规律产生的后果、 作用、意义
科学成果应用可能性追求最佳条件系统新 工艺、新产品、新发明
，产品设计、产品试制
事 例
法拉第电磁感应原理核裂变研究、美国贝 尔公司雷达矿石的性 能研究
西门子励磁发电机、核 潜艇研究、日本 TR-1 型半导体收音机
爱迪生发电厂核燃料生产技术索尼TR-55型半导体收音 机一次生产 300 台
方 法
归纳—分析—展开，假设—实验—理论
演绎、发散、试行
收敛、建设、知识综合、 试验
计划
自由、没有实际指标
比较灵活、变更较多
比较慎重、变化少、解决问题
时间
没有限制，一般较长
不严格、较长期
严格、一般为短期
成 果
论文、专著
论文、专利报告
新产品、新工艺、新材料、设计书、专利、数据
成功
没冒险性，成功率小，不到 5%— 10%
冒险性很大，成功率较大（ 50%— 60%）
冒险性较小、成功率较大
管理
不严格、自主，尊重科学家意见，不需急 于作出评价
适当时候进行有组织 的评价，尊重创造精神
要求严格、组织严密有期 限，要求最后验收使用
什么是技术？技术是人类在认识自然和改造自然的反复实践中积累起来的，它是改造自然的劳动手段、知识、经验、方法和技巧的总和，具体表现 为硬技术与软技术的统一。所谓硬技术，是指物质形态的技术，包括人们在 劳动过程中用以改变或影响劳动对象的一切物质资料，其基础和核心是劳动 工具的改善和进步。所谓软技术，是指知识形态的技术，包括工艺、制造技 术、生产组织与管理技术等，它是科学地组织生产力的诸要素的重要手段。 没有先进的软技术，特别是现代化的经营管理技术，硬技术便不能发挥应有 的作用，只有软、硬技术融为一体，相辅相成地协调发展，才能有效地推动 技术进步和加速经济发展。什么是开发？开发是指运用科学知识，对基本思想、基本原理作进一步的发展，以产生一种新的物质形态。 技术开发，是指科学上的发现或发明，通过应用研究、开发研究转化为社会生产的全过程。技术开发有广义和狭义两种解释。广义的技术开发，包 括与产品、技术发展相联系的定向基础研究、应用研究、实验研究直到生产 的全过程。狭义的技术开发，不包括基础研究，仅仅包括由应用研究、实验 研究直至生产的过程。例如半导体的发明，可以简化为这样一个过程：由海 森堡和薛定愕的量子力学奠定了理论基础，经过应用研究，产生了半导体电 子技术；半导体电子技术推动了半导体理论的形成，反过来促使半导体电子 技术的完善，通过对半导体电子技术的开发研究、中间试验、成果推广以及 生产试验等环节，才形成半导体产品的生产，这个过程就是广义的工业技术 开发，而半导体电子技术从产生到形成半导体产品生产的过程，即是狭义的 技术开发。　　由以上分析，我们可以看出科学研究是侧重于对客观世界的认识，技术 开发则更侧重于客观世界的改造。应用国际上通行的科学技术领域的术语叫 研究与开发，英文缩写为 R＆D（Research and Development）。二、企业研究开发策略　　企业要根据其总体战略来选择研究开发方式，根据企业的外部环境及内 部条件来决定应如何向研究开发活动分配企业资源。企业研究开发策略共分四种，即进攻型策略、防御型策略、技术引进型策略及部分市场策略。（一）进攻型策略　　这种策略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品 技术水平的先进性，抢先占领新市场，在竞争中力争保持技术与市场强有力 的领先地位。这一策略可分为三个不同的重点；第一种主要是通过科研包括 基础研究和应用研究进行创新、开发新产品；第二种是要集中力量，通过对 市场潜在的有效需求的调查研究、促使技术知识物化为新产品；第三种是企 业家的创新偏好，它可以引发并促成技术创新，使企业家主动性及创新精神 得到最大限度的发挥，开发出新产品。采用此策略的条件是：企业应有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究开发能力和雄厚的财力。要求企业能从技术上预见到未来市场的潜在需 求。采用该策略的企业为保持垄断利润，对创新产品及技术进行专利保护。 企业应有能力批量生产新产品，去占领较大的市场。这种策略代价高，风险 大，对企业的要求也高，但企业研制的新产品在技术上是先进的，所占领的 市场不会轻易被竞争者夺走，因此该策略取得成功后能给企业带来巨大利 益。（二）防御型策略　　防御型策略又叫追随策略，这种策略的目的是企业不抢先研究和开发新 产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或 加以改进，并迅速占领新市场。选择这种策略的条件是：　　1.企业要有高水平的技术情报专家，能及时迅速地掌握别的企业的研究 方向和成果，企业应系统地了解其他企业的研究方向和科研成果，要有计划　　地搜集信息，信息搜集的范围要包括所有能影响本企业竞争能力的领域。　　2.企业要具有效率特别高的消化吸收创新的能力，企业能迅速而巧妙地 对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前， 搞出与竞争对手水平相当的或更为先进的新产品。　　3。企业要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行 动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力，采用此策略的企业其研究与 开发重点放在不断提高通用技术水平上，其研究开发组织应极富有弹性，当 企业决策者一旦作出决定，研究与开发机构应与企业内各部门合作立即组成 研究小组，争取在短期内造出与创业厂家相当或更为先进的产品。　　该策略的优点是：①它避免了应用研究以至可能进行的基础研究的长期 而又不明确研究前途的大量投资，大大减少了投资风险性；②该策略是对新 产品加以改造后推向市场，克服了新产品在其最初形态所带来的缺陷而使企 业能够后来居上，因为一种新产品刚刚上市时并不是完美无缺的，常会造成 部分顾客不满，如果追随者能克服这些缺点，则可使其产品更为优越可靠。 因此防御性策略尽管在科学技术上没有作出什么重大的发明创造，但对企业 的发展却十分有利，这种策略以收效快、成本低、高性能、高质量来占领市 场，赢得利润。采用该策略的缺点是：①新产品技术受专利保护的影响，使得采用防御战略的企业一时难以进入该领域经营直到专利失效时为止；②市场开拓的有 限性，即当企业获得情报后，立即进行消化、吸收及创新，当制成产品进入 市场时，则市场的相当大的一部分己被领先企业所占领，因此企业市场占有 率较小，在价格上也难以占有优势，因而企业收益也会受到相当大的影响。 例如，当日本索尼公司发明了录像机并在市场上取得成功时，松下电器 公司立即对市场进行调查，发现索尼公司的录像机有两大缺点：即录像容量 小，放映时间短。于是松下电器公司，组织科技人员攻关，努力在索尼公司 录像机的基础上生产出更多消费者欢迎的录像机，经改进后的松下录像机容量大，结构紧凑，质量可靠，价格便宜，最终在竞争中获胜。（三）技术引进型策略　　这种策略的目的是要利用别人的科研力量，替代企业去开发新产品，通 过购买高等院校、科研机关的专利或科研成果来为本企业服务 。通过获得专 利或科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发 成果转化为本企业的商业化收益。选择这种策略的条件是：　　1.当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构 时，企业应采用技术引进型策略；　　2.当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生利润不足以抵补研究 开发费用时，企业应采用技术引进型策略；　　3.选用该策略时企业应具有较好的信息系统，能迅速及时掌握其他研究 机构研究开发动向和成果，具有进入市场竞争的能力。　　该策略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。 据统计，仿制所需时间仅为独立研究开发时间的 1/5，所需经费仅为独立研 究开发经费的 V30，因此有时大企业往往也采取这一策略。　　该策略的缺点是：由于是模仿，因而有可能利润较少，同时企业技术水 平将永远落在技术输出方企业的后面，一般大中型企业不能在较长时间内以　　此策略作为本企业研究与开发策略的主体，从长远来看，过多地依赖引进， 势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，使企业受损，因此技术引进 策略在大企业中一般只作为辅助性策略加以应用。　　在技术引进中应注意引进适用技术。所谓适用技术是指适合于本国、本 地区或本企业经济条件和环境技术条件，能产生最佳社会经济效益的一种技 术，亦称适宜技术，一般来讲，在引进技术选择上要考虑五个条件，即技术 条件、资金条件、资源条件、环境条件和社会条件。　　在技术引进中应注意引进软件。从技术引进的角度来划分，一般可分为 硬件引进和软件引进，硬件在技术贸易中往往是指设备、零件等有形的技术 实体，它可以迅速形成生产能力，较快地生产出产品，但在硬件交易中得不 到技术专利和技术专门知识。软件引进主要是引进技术专利、技术诀窍、技 术设计、数据及科研成果等，软件引进一时难以直接形成生产能力，往往需 要本国的有关技术作补充，并与国内设备和制造能力相结合，才能转化为经 济效果，但这种引进所需费用少，有利于促进企业技术水平的提高，因此我 国企业技术引进应采用“软硬结合，以软为主”的引进方式，可收到少花钱 多办事、迅速提高企业技术水平的效果。　　在技术引进中要重视消化、创新，从技术引进到能够自己创新一般要经 过六个阶段：①操作阶段；②维护阶段；③修理并进行小的改良阶段；④设 计阶段；⑤能够自己制作阶段；③自主开发阶段。即在引进基础上，在一定的技术领域内，利用本国技术力量独立研究出新的技术、开发出新的产品。只有能够自主开发才是技术引进的最终目的。 在技术引进中要特别重视智力引进。一个有远见的企业家应当特别重视 引进人才，特别是关键领域的优秀科技人才，依靠他们，才能较快地开发新技术及新产品，并促进本企业科技队伍更快地成长起来。（四）部分市场策略　　部分市场策略也叫依赖型策略，这种策略主要是为特定的大企业服务， 企业用自己的工程技术主要满足特定大企业或母公司的定货要求，不再进行 除此以外的其他的技术创新和产品的研究开发，只要不失去为之服务的特定 大企业，就可以不必为追求发展而进行各种冒险创新的事业，就能安全稳定 地经营。选择这种策略的条件是：1.一般都是大企业的卫星企业或子公司采用此战略。　　2.企业研究开发机构较小，研究开发重点是对材料及工艺进行研究与革 新。3.采用此策略的企业一般其专业化生产能力很强。 该策略的优点是：按订货要求或母公司专业化的需要，在条件允许的情况下，模仿现在己有的开发成果；一般企业不进行新产品的研究开发工作， 只完成专业化协作部分的生产任务；这类企业的研究开发工作的重点是在材 料及生产工艺方面进行革新以达到降低成本的目的。　　该策略的缺点是：一旦特定大企业的产品生命周期进入衰退期，则为之 服务的企业的经营也将陷入困境，因此要求企业具有适合不同用户要求的灵 活性。　　以上介绍的四种研究开发策略在技术水平和投入市场的时间方面的差别 可用图 10-7 来表示。企业必须根据自己的经营战略、战略环境条件进行选　　择，表 103 列举了不同研究开发策略的特点及适用情况，以及它们对各职能 部门的要求。图 10-7 企业研究开发策略图
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